Robotisering en digitalisering; wil de echte HR-businesspartner opstaan?

Robotisering en de effecten op ons werk zijn onderwerpen die steeds meer in de belangstelling komen te staan. Er wordt door het World Economic Forum 2016 zelfs al gesproken over de ‘4e Industriële Revolutie’.

Op 16 februari jl. vond het event Werkverkenners LIVE; “mijn collega de robot” plaats. Het event werd georganiseerd door USG People in samenwerking met AOG School of Management. Deze partijen organiseerden in december 2015 ook al een MOOC (massive open online course) over deze onderwerpen met ruim 400 deelnemers. Wat hebben deze ontwikkelingen voor HR te betekenen?

Rapport ‘De Toekomst van mens en robot; samen op de arbeidsmarkt’

Vanuit het MOOC werd een onderzoek uitgevoerd en het rapport ‘De Toekomst van mens en robot; samen op de arbeidsmarkt’ ervan is nu beschikbaar en zeer interessant voor zowel leidinggevenden als HR-professionals. Vooral het deel over hoe ons werk onder invloed van deze veranderingen georganiseerd zal worden, trok mijn persoonlijke aandacht.

Hieronder een beknopt overzicht van de conclusies uit het rapport, op basis van de meningen van de deelnemers aan de MOOC:

• Technologie is niet te stoppen; eenmaal iets uitgevonden, zal het worden toegepast ongeacht eventuele ethische discussies.
• Door de vooruitgang in de technologie zullen bepaalde banen verdwijnen maar de geschiedenis leert ons dat vooruitgang weer nieuwe banen oplevert.
• Als samenleving zullen wij ons aanpassen aan de veranderingen door geheel nieuw werk uit te vinden. Technologie maakt dingen makkelijker, goedkoper en toegankelijker. Daarmee groeit de vraag naar eten, goederen, educatie en zorg. Dat zorgt juist voor meer werk.
• Technologie kan ons bevrijden van van de sleur op ons werk. Maar alleen professionals die zichzelf constant vernieuwen, zullen overwinnen.
• Flexibiliteit van organisaties en medewerkers wordt de sleutel tot succes.
• De discussie over het basisinkomen zou weer nieuw leven ingeblazen moeten worden.
• We kunnen en moeten veel meer gaan ‘ondernemen’ met arbeid.
• De huidige vorm van de arbeidsmarkt en de arbeidsrelaties zullen grondig veranderen. Er vindt een verschuiving plaats naar netwerkorganisaties.
• Het zal organisaties en management veel moeite gaan kosten om met deze veranderingen om te gaan
• Werken komt losser te staan van de kaders die we kennen, zoals arbeidscontracten. Er ontstaan nieuwe manieren van samenwerken.
• Bestaande instituties (cao’s en sociale wetgeving zijn daarom (op termijn) niet langer toereikend; ook zij zullen moeten veranderen.
• Persoonlijk leiderschap en zelf-organiserende teams worden invloedrijker dan management.
• Functiegrenzen vervagen, het gaat om het inzetten van talenten.

Aanpassingen en oplossingen liggen volgens de deelnemers aan het onderzoek op het gebied van:

1. Aandacht voor flexibilisering; er zullen meer en andere flexibele arbeidsrelaties ontstaan. Daarbij zal aandacht moeten worden besteed aan het flexibel inrichten van banen (zonder vaste functieprofielen), werk dat zich aanpast een talenten van mensen en aan duurzaam inzetbare medewerkers, zowel vast als flexibel. Jobcraften kan daarbij een belangrijke rol gaan spelen en instrumenten die individuele talenten matchen met werk dat in de organisatie gedaan gaat worden.
2. Samenwerken, openen en delen; organisaties zullen zich gaan realiseren dat zij niet meer het middelpunt zijn van een netwerk van professionals maar ‘slechts’ een onderdeel. Het delen van kennis, arbeid en bezit wordt noodzakelijk. 
3. Informeren en begeleiden; veel werknemers zijn nog nauwelijks bekend met de veranderingen en impact op hun werk. Organisaties en HR-professionals moeten daarom manieren vinden om mensen intrinsiek te motiveren om te werken aan hun professionele toekomst. Scholing op samenwerken, creativiteit en ondernemerschap is daarbij belangrijk maar medewerkers in vaste dienst kunnen daarbij veel leren van flexibele medewerkers en zzp-ers. Daarnaast zou HR een communicatiestrategie moeten ontwerpen over de veranderingen om het bewustzijn te creëren en te vergroten.
4. Transparantie over kwaliteit; de verwachting is dat de maatschappij het steeds belangrijker zal vinden dat organisaties transparant zijn over de kwaliteit van hun producten en diensten. We hebben immers de technologie om dit inzichtelijk te maken. Mensen accepteren het niet meer als organisaties consumenten voorliegen. Je ziet nu al dat mensen via social media organisaties aan de ‘digitale schandpaal’ zetten bij ondoorzichtigheid.

Wat te doen voor HR?

In de eindconclusie wordt in een heel klein stukje opgenomen over de noodzakelijkheid van een andere rol en scope van HR. De positie van HR zou meer strategisch moeten worden…..

Hmm, dat is eerlijk gezegd wel weer een lastige. HR is (helaas) nog steeds een van de weinige afdelingen die zichzelf op de een of andere manier steeds maar moet blijven bewijzen. De kritiek op het HR-vakgebied is namelijk al jaren dat HR meer als strategische businesspartner zou moeten optreden. Dat het vakgebied een duidelijkere bijdrage aan het ondernemingsbeleid zou moeten leveren.

Zie hier DE uitdaging voor HR!

De robotisering en digitalisering zullen een enorme impact op werk hebben. Er ligt een stevige maar ontzettend mooie uitdaging voor HR.

Hoogste tijd dus voor HR om zich in deze ontwikkelingen te verdiepen en om een visie te vormen over de impact van de veranderingen op de eigen organisatie en de doorvertaling daarvan in HR-beleid. Daarbij mag (en moet!) HR natuurlijk zelf ook kijken naar de eigen competenties want ook het HR-vak evolueert.

HR zal zich veel meer moeten richten op de vraag hoe creëer je die omstandigheden binnen de context van de organisatie dat 1) flexibele medewerkers geboeid worden om voor de organisatie te werken en 2) vaste medewerkers zich verbonden voelen om zich langdurig in te zetten voor de organisatie. Daarbij zullen medewerkers, vast of flexibel, zich continue moeten blijven ontwikkelen en veel meer de regie over hun eigen loopbaan gaan nemen.

De R van Resources past dan ook eigenlijk helemaal niet meer bij de discipline. Veel meer dan ooit zal het gaan om human engagement & work innovation.

Dat lukt niet met administratieve HR-procedures. De administratief procesgerichte HR-mensen zullen dan ook waarschijnlijk afhaken op dit onderwerp. Je moet volgens mij (weer) in o.a. de motivatietheorie van Herzberg duiken om een vertaalslag naar jouw organisatie en de nieuwe omstandigheden te maken.

Ik denk dus dat de echte HR-businesspartners op korte termijn zullen opstaan. Die hebben zin in deze geweldige uitdagingen.

Een keertje sparren, laat het me gerust eens weten!

groet,

Mariëlle Leunen-Schulte

 

 

 

Werknemers zullen nooit echt de regie over hun eigen loopbaan nemen

Als het aan de werkgevers ligt, zal 2016 het jaar van vernieuwing en decentraal werken aan eigentijdse arbeidsvoorwaarden worden. Dit is te lezen in de arbeidsvoorwaardennota die op 11 januari 2016 verscheen van de werkgeversorganisaties VNO-NCW, MKB-Nederland en AWVN. Centraal hierbij staan het “generatieproof” maken van arbeidsvoorwaarden en het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid en eigen regie over loopbaan door werknemers. Dat is nodig want werknemers moeten volgen de werkgevers hun mindset gaan aanpassen aan de nieuwe arbeidsmarktsituatie.

Maar zullen werknemers ooit ‘echt’ de regie over hun loopbaan geen nemen of doen ze dat al?

Generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden

De werkgeversorganisaties willen graag dat er meer gekeken gaat worden naar toegevoegde waarde en het generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden. Zij stellen daarom vijf onderwerpen voor om te praten met de vakbonden over vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden:

1. Leeftijdsonafhankelijk belonen
   • het in algemene zin meer afstemmen op toegevoegde waarde en inzetbaarheid van werknemers bij het toepassen van loonschalen/periodieken en beloningsbeleid. Het bedrijf Drukzo past dit al toe in een beleid met een vast salaris dat wordt aangevuld met een beloning naar prestaties. Oudere medewerkers verdienen daardoor niet per definitie door anciënniteit meer dan hun collega’s. Daar moet een prestatie tegenover staan.
2. Gerichter inzetbaarheidsbeleid
   • de middelen die worden ingezet om ouderen te ontzien kosten voornamelijk geld en kunnen beter worden ingezet voor gerichter inzetbaarheidsbeleid
3. Houden van ontwikkelingsgesprekken
   • het voorstel om niet alleen functioneringsgesprekken te voeren maar ook ontwikkelgesprekken. De basis hiervoor zouden 3 plannen moeten zijn; 1. een plan voor ontwikkeling binnen de huidige functie, 2. een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de eigen werkgever, 3. een plan voor ontwikkeling buiten de organisatie. Ik kom er verder in dit artikel op terug.
4. Duurzame inzetbaarheid
   • inzet op vitaliteit en scholing ter verbetering van de arbeidsmarktpositie van werknemers.
5. Functie-aanpassing
   1. werknemers die niet meer bij de huidige functie passen (omdat de functie of de medewerker verandert) kunnen, zo mogelijk, in een andere functie aan de slag blijven, tegen een beloning die gekoppeld is aan de voor die – nieuwe – functie geldende beloning.

Regie over de eigen loopbaan

Daarnaast stellen de werkgeversorganisaties dat werknemers meer regie over hun eigen loopbaan moeten gaan nemen. Hoewel deze wens past in een bredere maatschappelijke trend, zijn goed werkgeverschap en goed werknemerschap volgens de werkgevers lang niet altijd in balans. Werkgevers ervaren nog vaak dat werknemers geen initiatief nemen om deel te nemen aan ontwikkelprogramma’s en cao-afspraken als rechten beschouwen maar niet als ‘plichten’. Ook vinden ze dat werknemers teveel kijken naar anciënniteit en dat zij arbeidsvoorwaarden zien als iets dat de werkgever initieert, organiseert en financiert terwijl het (ook) in het belang van werknemers zelf is om gezond, fit en inzetbaar te blijven in de eigen organisatie of daarbuiten.

Verder met vernieuwen

Bovenstaande punten gaan werkgevers aankomend jaar inbrengen in de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen met de vakbonden.

Even terug naar de regie over eigen loopbaan en de ontwikkelgesprekken. Het doel van deze gesprekken is om gezamenlijk een plan te maken voor het ontwikkelen in de huidige functie, een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de organisatie en een plan voor een eventuele toekomst buiten de organisatie.

Dat werkgeversorganisaties nu het belang van dit soort ontwikkelgesprekken onderstrepen, vind ik een erg positieve ontwikkeling. Ik schreef hier  in 2014 al eens een artikel over.

Ik hoor van steeds meer werkgevers dat zij dit soort ontwikkelgesprekken al voeren. Toch valt het volgens die werkgevers tegen hoeveel werknemers daadwerkelijk vanuit eigenaarschap, de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan oppakken. De werknemers aan de andere kant zeggen dat ze juist graag die verantwoordelijkheid oppakken, zo valt op te maken uit een jaarlijkse Benchmark van Raet onder 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders).

Waar zit die ongelijkheid in beleving in? 

Een verschil van wederzijdse verwachtingen? Onvoldoende gevoel van urgentie? Bestaat er nog een kloof in de communicatie over dit onderwerp tussen werkgever en werknemer?

Ik denk van alles wat. Waarschijnlijk is het ‘gewoon’ een kwestie van volhouden. Ingesleten arbeidsverhoudingen veranderen immers niet van de ene op de andere dag. Daar moet je de tijd voor nemen.

Blijf tijd investeren door in gesprek te blijven met je medewerkers! Ik ben ervan overtuigd dat het hard nodig is. Het belang dat werkgevers en werknemers uit de ‘klassieke arbeidsverhoudingen’ komen is te groot. En dan vooral bij de 30-plussers; jongeren kennen de situatie van tijdelijke contracten en flexibel omgaan met wat er op de arbeidsmarkt gevraagd wordt waarschijnlijk onderhand wel.

Denk ook na hoe je omgaat met dit onderwerp voor tijdelijke / flexibele medewerkers. Wie weet kunnen zij in de toekomst meer voor de organisatie betekenen, dan je nu in eerste instantie zou denken (lees hier mijn blog over het opbouwen van een waardevolle flexibele schil van medewerkers).

En niet in de laatste plaats; laat zien dat er iets gebeurt. Deel activiteiten die ondernomen zijn naar aanleiding van de ontwikkelgesprekken met alle medewerkers. Dat laat collega’s zien dat de ontwikkelgesprekken ook echt in beider belang zijn.

Een keertje van gedachten wisselen? Laat het me weten!

Heb je tips om het gesprek over de toekomst van werk op gang te brengen binnen organisaties? Ik ben heel benieuwd.

Mariëlle Leunen-Schulte

Hoe bouw je als leidinggevende een waardevolle flexibele schil van medewerkers?

Een nieuw jaar, nieuwe kansen…… In 2016 hebben we naar verwachting te maken met een aantrekkende economie en zal het werven van nieuwe medewerkers ook voor nadrukkelijker op de agenda komen te staan. Positief dus….

De organisatie van werk verandert

Waar we voorheen te maken hadden met reorganisaties, zal de energie nu gaan zitten in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Er is echter een groot verschil met een paar jaar geleden. Die nieuwe medewerkers zullen in veel gevallen namelijk geen vast dienstverband meer krijgen maar tot de flexibele schil gaan behoren. Zij krijgen een tijdelijk of freelance contract.

Organisatiestructuren en de factor werk zijn aan het veranderen. Daar waar we voorheen vastomlijnde functies hadden, werken we steeds meer op projectbasis. Daarnaast worden veel werkzaamheden door technologie van ons ‘overgenomen’ en verandert de organisatie rondom werk drastisch. Er is steeds minder zekerheid bij werkgevers over hoe het werkaanbod er in de toekomst uitziet en welke medewerkers zij daar voor nodig hebben.

Aan de andere kant zijn de wijzigingen in het ontslagrecht, welke per 1 juli 2015 gelden, bedoeld om werkgevers te stimuleren om tijdelijke contracten eerder om te zetten in een vast dienstverband. Veel werkgevers zullen echter juist nog meer gaan zoeken naar mogelijkheden om met een flexibele schil te werken. Enerzijds om flexibel te kunnen blijven inspelen op het werkaanbod, anderzijds omdat zij anders na twee jaar geconfronteerd worden met een transitievergoeding. Binnen jouw team zullen dus hoogstwaarschijnlijk steeds meer medewerkers met een tijdelijk, een uitzend- of detacheringscontract werken. Daarnaast is de kans groot dat ook de inzet van freelancers/ZP’ers zal toenemen.

Uitdaging voor leidinggevenden

Hoe ga je als leidinggevende met deze ontwikkeling om? Het werk moet immers wel door. De verleiding is misschien aanwezig om weinig aandacht aan de flexibele schil te besteden omdat ‘ze er toch maar tijdelijk zijn”. Maar aangezien die flexibele schil dus steeds belangrijker wordt voor het succes van de organisatie, doen leidinggevenden er verstandig aan om ook aan de middellange en lange termijn te denken.

Hoe zorg je ervoor dat deze medewerkers een volwaardige rol vervullen binnen jouw organisatie of team? Dat zij betrokken zijn en niet van de 1-op andere dag vertrekken omdat ze een betere baan of opdracht hebben gevonden? Dat ze graag terugkomen bij een vervolgvraag en dat ze bereid zijn hun kennis te delen met de organisatie?

Praktijkervaring

Ik werk zelf al jaren als zelfstandig HR-professional en heb ervaring met talloze bedrijven waar ik (interim) opdrachten heb vervult. In sommige gevallen waren dit opdrachten waarbij ik voor langere tijd intern bij een organisatie werkzaamheden verrichtte. De organisaties waar ik graag een stapje harder voor zette, waren de opdrachtgevers die mij een ‘welkom’ gevoel gaven en waar ik iets kon leren. Niet dat ik een vast dienstverband wilde, juist niet; het is altijd mijn bewuste keuze geweest om als zelfstandige te werken. Maar ik vind het wel fijn om tijdelijk als ‘(externe) collega’ beschouwd te worden; om er niet als ‘externe’ een beetje bij te hangen.

Ook spreek ik regelmatig mensen die een tijdelijk contract hebben of als freelancer werken over hun ervaringen bij tijdelijke werkgevers of opdrachtgevers. Op basis van deze ervaringen hieronder een aantal tips om als leidinggevende met een groter wordende flexibele schil om te gaan:

1. Betrek vaste en flexibele medewerkers bij wijzigingen in het team
   • Als het aantal flexibele medewerkers binnen jouw afdeling of team toeneemt, dan is het goed om dit met de vaste EN de flexibele medewerkers te bespreken. Dit feit kan namelijk onbedoelde verwachtingen oproepen. Men denkt al snel dat het zo goed gaat dat er vast wel medewerkers voor vast aangenomen zullen worden (veel uitzendkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract hopen uiteindelijk toch dat zij een vast contract kunnen krijgen). Als dat juist NIET het beleid is, wees er dan gewoon duidelijk over. Dat voorkomt teleurstellingen en frustraties.
2. Zorg voor de juiste balans vast-flexibel
   • De inzet van steeds meer flexibele medewerkers kan voor verwarring zorgen en een grote wissel trekken op de vaste medewerkers. De vaste medewerkers kunnen (onbedoeld) het gevoel krijgen dat alle verantwoordelijkheden op hun schouders terecht komen. Dat gebeurt vooral bij medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Wees dus kritisch over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen vast-flexibel en zorg voor de juiste balans in aantallen. En vooral: ……praat hierover met vaste medewerkers om hen te helpen bij het bewaken van hun grenzen.
3. Zorg voor een goed introductiebeleid
   • Voor flexibele medewerkers is het net zo belangrijk om op een goede manier kennis te maken met de organisatie als voor vaste medewerkers. Maak er geen onderscheid in. Zorg er voor dat er iemand is die de medewerker opvangt, uitleg geeft, een rondleiding verzorgt, de medewerker wegwijs in de werkzaamheden maakt, dat er een werkplek, functionerende computer en werkend emailadres aanwezig is. Kortom, zet de flexibele medewerker niet onzichtbaar in een hoekje.
4. Biedt uitdaging aan
   • Ook flexibele medewerkers hebben behoefte aan uitdaging. ZP’ers willen heel graag werken aan hun persoonlijke ontwikkeling om hun deskundigheid te vergroten en ook flexibele medewerkers, of dat nu uitzendkrachten of medewerkers met een tijdelijk contract zijn, willen graag aangesproken worden op hun talenten. Hen alleen maar de ‘vervelende’ klussen of het zware werk laten doen, is een gemiste kans. Toch gebeurt dit nog veel in organisaties.
5. Pas je rol aan
   • Leidinggeven aan tijdelijke medewerkers of uitzendkrachten is vaak net wat anders dan sturing geven aan freelancers/ZP’ers. Er zit nu eenmaal verschil in de rol die je hebt. Voor de eerst genoemden ben je de leidinggevende, voor de ZP’er ben je feitelijk de opdrachtgever. Die ZP’er wordt nu eenmaal op een andere manier ingezet, vaak in projectvorm op basis van zijn of haar specifieke expertise. Houdt daar dus rekening mee.
6. Betrek flexibele medewerkers bij het organisatiebeleid
   • Wil je betrokken flexibele medewerkers? Communiceer dan. Als mensen snappen wat de organisatie doet en waarom en hij/zij de eigen bijdrage hierin herkent, krijg je daar veel voor terug. Wat is mooier dan dat flexibele medewerkers optreden als ambassadeur van jouw organisatie? Er zijn diverse opdrachtgevers voor wie ik meer dan eens heb gewerkt, die ik uit -persoonlijke- betrokkenheid volg en van wie ik bijvoorbeeld graag vacatures of opdrachten deel binnen mijn netwerk.
7. Stel een beleid op voor flexibele medewerkers
   • Hoe ga je om met zaken die persoonlijke aandacht vragen? Je welkom voelen zit in kleine dingen die een groot verschil kunnen maken. Bel bij ziekte die uitzendkracht of freelancer eens op hoe het gaat. Interne cursus? schuif er een extra stoel bij dat kost doorgaans maar weinig extra. Bijeenkomsten van het management? Dat vinden de meeste ZP’ers ook hartstikke interessant…. Nodig de flexibele medewerkers ook uit bij teamuitjes etc.
8. Voer evaluatiegesprekken met vaste maar ook met flexibele medewerkers. 
   • Investeer tijd in je flexibele schil. Net als je vaste medewerkers willen ook de medewerkers met een tijdelijk contract of de uitzendkracht graag weten wat de leidinggevende vindt van hun functioneren. Het is voor jou als leidinggevende waardevol om te weten waarom die ene freelancer als zelfstandige is begonnen en wat de achtergronden en ambities van je tijdelijke medewerkers en uitzendkrachten zijn. Het komt je vast en zeker goed van pas om een waardevolle flexibele schil te bouwen die past bij jouw team of afdeling.
9. Onderhoud je netwerk
   • Die goede freelancer vraag je graag nog eens terug. Je hebt nu voor die tijdelijke medewerker even onvoldoende werk, maar wil je graag weer op contract als het werk aantrekt. Wees je ervan bewust dat het steeds belangrijker wordt dat je een pool van medewerkers hebt in je netwerk waar je op terug kunt vallen. Dat zorgt voor een stukje kenniscontinuïteit, snel kunnen schakelen en scheelt inwerken e.d. Besteed dus aandacht aan je netwerk van flexibele medewerkers. Houdt tussen opdrachten door contact en zorg dat je elkaar kunt blijven vinden.

Succes en heb je nog meer tips? Laat het me weten. Alvast dank!

Marielle Leunen-Schulte

 

Wat als we straks allemaal in een technologie gap vallen?

De technologische ontwikkelingen gaan echt nog harder dan de meeste mensen denken. Kinderen leren zelfs al programmeren op de basisschool. Hoog tijd voor actie op de werkvloer of vallen we straks allemaal vrolijk in een enorm ‘technologie gap’?

Zomaar even een paar nieuws-items van de afgelopen weken:

Een van de populairste sinterklaas- en kerstcadeaus van 2015 voor kinderen zijn drones en een robothond zoals Zoomer of Teksta. De robothond reageert op je stem en kan allerlei ‘trucjes’ op commando. Kinderen kunnen de hightech robothond zelfs eigen trucjes aanleren!

Via NOS werd vorige week bekend gemaakt dat er op Schiphol een robot wordt getest die overstappende passagiers moet helpen om van de ene naar de andere gate te komen. De inzet van drones nam het afgelopen jaar een enorme ‘vlucht’ binnen de landbouw.

Op de site van ManagementTeam verscheen op 25 november jl. een artikel met een overzicht van de 10 high tech trends voor 2016. De onderstaande trends zullen een grote rol spelen in het nieuwe jaar:

1. virtual reality
2. nieuwe vrienden; robots
3. wearables
4. het 5-g netwerk
5. op al je apparaten hetzelfde systeem
6. blockchain
7. hybride gamen en cloudopslag
8. esports als kijkcijferkanon
9. nieuwe beveiliging
10. crowdfunding in startups

Ken je veel van de bovenstaande termen nog niet? Vergis je dan al helemaal niet in de impact van technologische ontwikkelingen; het gaat serieus nog harder dan je denkt. En al deze ontwikkelingen krijgen een grote invloed op werk. Hoe speel jij daar als leidinggevende op in?

Programmeren in het basisonderwijs

Op alle Nederlandse scholen moeten leerlingen les krijgen in coderen. Met die ambitie heeft Neelie Kroes van StartupDelta in mei 2015 het programma CodePact gelanceerd. Want, zo wordt gesteld; Wie het verband kan leggen tussen technologie en de toepasbaarheid ervan voor toekomst, heeft zeer waarschijnlijk een betere kans op een baan. Programmeren leert kinderen, volgens de site mediawijsheid, creëren in plaats van consumeren en deze vaardigheid zal waarschijnlijk net zo belangrijk worden als om goed Engels te kunnen spreken. Het helpt om inzicht te krijgen in de ‘achterkant’ van de apparaten die we dagelijks gebruiken. Het is dus niet per definitie bedoeld om kinderen op te leiden tot programmeur, maar om ze vaardigheden te leren waarvan ze in elk beroep profijt hebben. Met programmeren leren kinderen dus om o.a. websites, apps, animaties en games te ontwikkelen.

Ik ben het volledig eens met deze ontwikkeling in het basisonderwijs want dit type onderwijs is gericht op de competenties van de 21e eeuw. Bedrijven, universiteiten en opleidingsinstituten vinden kennis namelijk steeds minder belangrijk maar hechter meer en méér belang aan vaardigheden als:

• Samenwerken
• Creativiteit
• Ict-geletterdheid
• Programmeren
• Communiceren
• Probleemoplossend vermogen
• Kritisch denken
• Sociale en culturele vaardigheden

Technologie en de werkvloer

Maar hoe staat dit er eigenlijk voor bij de mensen die nu werken en laten we zeggen; dertig plus zijn? Ontstaat er straks niet een enorme gap tussen de kinderen die kunnen coderen en hun ouders? Een gap die nog groter zal zijn dan destijds tussen de ouder die opgroeide met slechts een zwart-wit televisie in de straat en diens kinderen die opgroeiden met de MS-Dos computers?

Ik denk dat iedere leidinggevende daarom zou moeten onderzoeken hoe het staat met de algemene digitale vaardigheid van zichzelf en van zijn of haar medewerkers EN de invloed die technologie heeft op de organisatie. Dat gaat verder dat alleen de eigen afdeling en gaat verder dan alleen de korte termijn. Technologie zal effect hebben op bijna al het werk; of dat nu is van de accountant, de leraar, de manager, de zorgmedewerker, de vuilnisman of een akkerbouwer. Wat is de impact van technologie over 2 of 3 jaar? Op welke wijze bereid je jouw mensen voor op alle ontwikkelingen? Hoe wek je de interesse op een manier dat zowel de medewerker zelf als de organisatie daar profijt van hebben?

Misschien is een cursus ‘programmeren voor werkenden’ als verplichte cursus in het kader van een leven lang leren helemaal niet zo’n vreemd idee? Leren programmeren is straks immers belangrijk voor iedereen en niet iets dat perse bij een bepaald beroep hoort.

Het grappige is dat ik bij het schrijven van dit artikel op een site stuitte die volwassenen verwijst naar de hulp van apps voor kinderen om te leren programmeren 😉

Ik ben benieuwd wat jouw mening is over de technologische ontwikkelingen en de invloed op ons werk? Moeten we nu al wat doen om medewerkers voor te bereiden op een werkomgeving met steeds meer technologie? En zo ja, wat dan?

Mariëlle Leunen-Schulte

wat doe je als leidinggevende als gezonde werkdruk overslaat naar langdurige overbelasting?

Van 16 tot en met 20 november 2015 is het de week van de werkstress. Een derde van het werkgerelateerde verzuim wordt veroorzaakt door werkstress. Daarmee is stress op de werkvloer het grootste beroepsrisico in ons land. Het blijkt dat meer dan 1 miljoen mensen te maken heeft met burn-out klachten. In deze tweede week van de werkstress wordt aandacht gevraagd om het bewustzijn van stress op de werkvloer te vergroten en er met elkaar over te praten. Wat kun jij als leidinggevende doen om werkstress in je team te verminderen?

Ondanks dat werkstress de afgelopen jaren in de media al behoorlijk wat aandacht heeft gekregen, ontmoet ik in mijn dagelijkse praktijk als HR-adviseur helaas nog steeds leidinggevenden die werkstress lijken te bagatelliseren.

• “Ja, het is al enige tijd druk op het werk. Maar ja, dat heb je nu eenmaal als de organisatie het met minder mensen moet doen…..”
• “men moet het nog even volhouden, de drukte op het werk is tijdelijk”
• “er zijn vier collega’s op de afdeling ziek thuis, natuurlijk heeft dat effect op de anderen maar ik sta ook maar met mijn rug tegen de muur; het werk moet wel af……”
• “het ligt aan de privésituatie van de medewerker; ik heb daar weinig invloed op”

Ze herkennen de signalen van werkstress zoals slapeloosheid, aanhoudende hoofdpijn, sneller geïrriteerd of uit de concentratie of oververmoeidheid wel maar toch nemen zij onvoldoende actie. Terwijl het druppels zijn die de emmer doen overlopen. Het is dus echt belangrijk om als leidinggevende in actie te komen en het niet op zijn beloop te laten….

Op de facebookpagina Check je werkstress kun je een test invullen en kun je de druppels en de emmer leren herkennen. Ook staan er op de fb-pagina tools voor organisaties vermeld om met werkstress om te gaan.

Werken aan werkstress gaat zowel om stresspreventie (voorkomen van stress) als om stresshantering (omgaan met stress). Aandacht voor werkstress zou dan ook een integraal onderdeel moeten zijn van leidinggeven. Leidinggevenden kunnen namelijk een grote steun zijn en helpen om problemen met werkstress op te lossen of te verminderen.

Stijl van leidinggeven

Welke stijl van leidinggevenden sluit dan het beste aan bij het verminderen van werkstress? Op basis van het Kennisdossier Leidinggeven van SKB (Ridderbos et al, 2012) wordt geconcludeerd dat, van alle leiderschapsstijlen, het coachend leiderschap het meest positieve effect heeft op medewerkers. Coachende leiders zijn namelijk in staat om sociale ondersteuning, emotionele beïnvloeding en aanmoediging aan te wenden dat onder andere de bevlogenheid van medewerkers positief beïnvloed.

Het directe effect van coachend leiderschap is al vaker onderzocht door onder andere Bakker en Demerouti (2007). Wanneer werknemers bevlogen zijn presteren ze beter, zijn ze minder gestresst en is de kans op een burn out lager.

Zowel taak- als mensgerichte aspecten verdienen dus de aandacht. Iedere medewerker heeft een eigen aanpak nodig om optimaal bij te kunnen dragen. Door over werkdruk en stress te praten in werkoverleggen en persoonlijke gesprekken kun je als leidinggevende al veel doen om stress te voorkomen.

Tips en oplossingsstrategieën bij werkstress

Als er geen sprake is van gezonde werkdruk, maar de situatie neigt naar langdurige overbelasting (werkstress), is het de hoogste tijd om de juiste maatregelen te treffen om de werkdruk te verlagen. Ik ben ervan overtuigd dat werkstresssignalen worden gebagatelliseerd omdat veel leidinggevenden niet goed weten welke maatregelen zij kunnen nemen. Ze wachten te lang met het in actie komen.

Hieronder wordt een overzicht gegeven van acties die je kunt nemen ten aanzien van veel voorkomende oorzaken van een te hoge werkdruk. Het overzicht komt van een checklist voor leidinggevenden uit een arbocatalogus van agrarisch en groene sectoren maar is voor eigenlijk elke sector bruikbaar.

Of deze maatregelen in een specifieke situatie goed toepasbaar zijn, hangt natuurlijk van de omstandigheden af en ook van je eigen leiderschapsstijl (zie boven) af. Denk vooral ook aan je voorbeeldfunctie als het gaat om het omgaan met werkdruk (wees geen leidinggevende die zelf nooit tijd heeft voor medewerkers). Denk er in elk geval niet te licht over.

Werkdruk door hoeveelheid werk, tijdsdruk, werktempo

• Geef ruimte aan individuele verschillen, maar voorkom uitzonderingsposities.
• Zorg voor inzicht bij de medewerkers in de hoeveelheid werk per week of maand.
• Zorg dat de productienormen beschikbaar en bekend zijn voor iedereen.
• Geef medewerkers controle over de organisatie van het eigen werk (volgorde en tempo).
• Hoe komt het dat we de normen niet (meer) kunnen halen? Denk onder meer aan de hulpmiddelen, de vaardigheden van medewerkers, de gestelde prioriteiten, verstoringen, de planning, de kwaliteitseisen. Het team speelt ook een belangrijke rol bij het beantwoorden van deze vragen.

Werkdruk door onderlinge conflicten

• Bespreek knelpunten met betrokken collega’s of met het team.
• Maak heldere afspraken over samenwerking binnen de afdeling/ het team.
• Verbeter zo nodig het werkoverleg of overdrachtsoverleg.
• Organiseer teamactiviteiten om elkaar beter te leren kennen en zo aan teambuilding te doen.

Werkdruk vanuit de medewerker

• Bespreek met de medewerker in functioneringsgesprekken de stresssignalen (geef voorbeelden van stresssignalen) en wat de verwachtingen zijn binnen de functie.
• Maak afspraken over cursussen: bijv individuele coaching en/ of loopbaanafspraken.
• Stel problemen aan de orde tijdens werkoverleg en zorg ervoor dat medewerkers de ruimte krijgen zelf problemen aan te kaarten.
• Zorg voor voldoende informatie over kwaliteit, productie-eisen en persoonlijk functioneren van de medewerkers.
• Zorg voor heldere functieomschrijvingen (controleer of de medewerker het ook begrijpt).
• Als de problemen bij meerdere medewerkers spelen, zijn de productienormen wellicht te strak. Praat hier over.
• Biedt (in overleg met de OR (Ondernemingsraad) of PVT (Personeelsvertegenwoordiging)) scholing aan, zodat medewerkers hun kennis en vaardigheden op peil kunnen houden.
• Bevorder het ontstaan van een veilige werksfeer waarin mensen zich kwetsbaar kunnen opstellen, elkaar waardering geven en van elkaar willen leren.
• Stimuleer en coach medewerkers in problemen oplossen, de mogelijkheden gebruiken om het werk juist te regelen en samen te werken.

Werkdruk vanuit de privé situatie

• Bekijk of het nodig is om (tijdelijk) het takenpakket en/ of de werktijden aan te passen.
• Bekijk of tijdelijke extra ondersteuning nodig en mogelijk is van collega’s.
• Is een doorverwijzing nodig naar professionele hulpverlening (bedrijfsmaatschappelijk werk, psychotherapie, schuldhulpverlening, etc).

Werkdruk door geestelijke belasting en concentratieproblemen.

• Zorg ervoor dat er voldoende ruimte is om regelmatig te pauzeren.
• Bouw voldoende afwisseling in bij monotone taken: (= steeds dezelfde taken zonder afwisseling); varieer monotone uitvoerende taken met bijvoorbeeld voorbereidende en/ of controlerende taken (bij monotoon werk kan er een grotere behoefte aan korte pauzes zijn).
• Vermijd piekbelasting; bouw buffers in om de werkhoeveelheid te reguleren.
• Betrek medewerkers bij het opstellen van de (dienst)roosters.
• Maak tijdig een planning van vrije dagen en vakanties.
• Zorg voor een stimulerende werkomgeving; dit leidt tot minder vermoeidheid.

Werkdruk door onverwachte situaties

• Bespreek met medewerkers welke problemen zij in het werk tegenkomen.
• Ga na welke mogelijkheden er al zijn maar nog niet optimaal benut worden om het werk juist te regelen.
• Maak afspraken met collega’s over ondersteuning aan elkaar.
• Zorg ervoor dat uw medewerkers heldere en haalbare planningen opstellen (inclusief pauzes).

Succes,

Marielle

 

Hoe ga je van ‘de klik’ naar ‘de match met het talent dat je nodig hebt’?

Een nieuwe medewerker aannemen is voor veel leidinggevenden altijd wel een spannend traject. Wie zit er straks bij je in je team? Hoe zal hij of zij passen als collega en welke bijdrage gaat de nieuwe medewerker leveren? En hoe zorg je ervoor dat de werving en selectie van de nieuwe medewerker aansluit bij de talenten die jouw organisatie nu en in de toekomst nodig heeft?

Werven en selecteren van talent is voor de meeste leidinggevenden geen alledaags werk en een behoorlijke uitdaging. Met talent bedoel ik overigens de onderscheidende competenties van medewerkers die helpen om de organisatiedoelen te behalen.

Misschien heb je de afgelopen jaren je team niet kunnen/hoeven uitbreiden en weinig verloop gehad. Of heb je juist veel medewerkers moeten laten gaan door reorganisaties. Nu er weer ruimte is voor een extra medewerker wil je het natuurlijk goed aanpakken. Hieronder enkele tips om je hierbij te helpen:

1. Het lijkt een beetje mijn stokpaardje te worden maar start met het kijken naar je afdelingsplan. Welke richting wil en moet je de komende jaren op en welke competenties heb je daarbij nodig? Ik schreef er in eerdere blogs ook al over. Welke doelen wil je behalen? Niet alleen aankomend jaar maar ook op de middellange termijn? Laat je bij de vacature niet verleiden tot ‘de waan van de dag’ door bijvoorbeeld onderbezetting.
2. Stel een goed en volledig functie- en competentieprofiel op.  Stel daarnaast ook vast welk talent jouw team op dit moment nog te kort komt. Met welk talent vult de kandidaat ook echt iets aan voor het team?
3. Werk samen met je medewerkers. Laat je veel eigen verantwoordelijkheid nemen door jouw teamleden? Zijn zij op de hoogte van de afdelingsdoelen en gemotiveerd? Betrek hen dan ook bij het opstellen van het profiel van de vacature. Dan is volstrekt duidelijk waarom een nieuwe collega wordt gezocht en welk profiel de kandidaat moet hebben. Dit is overigens ook een uitstekende methode om de afdelingsvisie en doelen onder de aandacht te brengen bij het team. Denk maar eens aan de video ‘Start with why’ van Simon Sinek die je vast wel eens hebt gezien:
4. Deel je verhaal op social media. Het zal inmiddels niet onbekend zijn dat social media een enorm grote rol speelt op de arbeidsmarkt. Hiermee bereik je ook de latente kandidaten. Zorg ervoor dat de communicatie over visie en doelen van jouw organisatie geen eenmalige campagne wordt maar een onderdeel van je ‘werkgeversmerk’. Dan hoef je minder moeite te doen om de juiste kandidaat te vinden. Het gaat er niet zozeer om aan welke opleidings- en werkervaringseisen iemand precies, als in een soort checklist, moet voldoen maar veel meer of een kandidaat qua competenties past binnen de organisatie, de toekomst en gedreven is om een bijdrage te leveren aan het ‘why’ van jouw afdeling/organisatie!
5. Laat de huidige teamleden als ambassadeurs hun netwerk aanspreken. Zij kunnen als geen ander mensen enthousiasmeren en geïnteresseerden aantrekken die bij de organisatie passen. Bedenk een creatieve waardering/beloning voor het teamlid dat de geschikte kandidaat weet voor te stellen / aan te dragen of een andere belangrijke bijdrage levert aan de PR van de organisatie! Niet in de vorm van een geldbedrag maar middels een opleidingsvoucher of een deelname aan een interessant seminar.
6. Voer het sollicitatiegesprek eens op een andere manier. Heeft de kandidaat al soortgelijke functies vervuld? Ga daar in het gesprek dan niet te veel op in. Akker het CV ook niet van a tot z door, dat heeft echt maar weinig toegevoegde waarde. Voer het gesprek veel meer over de drijfveren en talenten van de kandidaat. De verkenning van talenten kan dan overigens wel weer teruggrijpen naar een werksituatie uit het verleden. Iets dat je heel goed aan de hand van de STAR-methode kunt bevragen. Er bestaan ook diverse tools en assessments om je te helpen bij het in kaart brengen van de motivatoren en talenten van een kandidaat. De TMA-methode is daar een voorbeeld van. Ook serious games wordt steeds vaker ingezet. Het is een andere, informele manier om een beeld te krijgen van sollicitanten.
7. Zet dit af tegen het competentieprofiel dat je voorafgaand aan de sollicitatieprocedure hebt opgesteld. Wees kritisch en houdt vast aan het functie- en competentieprofiel ook al heeft de kandidaat nog zulke mooie ‘papieren’ en sympathieke persoonlijkheid. Als dit niet matcht met wat je nodig hebt, hebben alle inspanningen straks weinig of geen zin gehad.
8. Voer de sollicitatiegesprekken samen met je team. Maak er een gezamenlijk project van. Natuurlijk, jij neemt de eindbeslissing en je moet ervan op aan kunnen dat de teamleden zo professioneel zijn dat zij hele goede kandidaten niet als concurrenten zien en daardoor gaan tegenwerken (maar ik ga ervan uit dat je die fase al gepasseerd bent. Zo niet, dan weet je nu dus dat er op dit vlak nog werk aan de winkel is binnen jouw team). Laat teamleden niet alleen kennismaken met de kandidaat en over koetjes en kalfjes praten maar laat hen ook echt een relevante rol spelen in bijvoorbeeld de STAR-gerichte interviews.
9. Ga niet voor ‘de klik’ maar voor ‘de match met het talent dat je nodig hebt’. Het blijkt in de praktijk dat hoe goed een functieprofiel ook is opgesteld, leidinggevenden ernaar neigen om alsnog te selecteren op basis van het ‘onderbuikgevoel’. Er komen dan termen aan te pas als ‘intuïtie’ en ‘het voelt gewoon heel goed’; allemaal erg subjectief natuurlijk. Meestal veroorzaakt doordat de kandidaat qua karakter erg op de leidinggevende lijkt of gemeenschappelijke interesses heeft. Het behoeft geen uitleg dat dit geen enkele structurele bijdrage levert aan een succesvolle vacature-invulling. Dit moet je dus echt even aan de kant zetten; als je denkt dat je een goudhaantje hebt gevonden maar een stemmetje in je achterhoofd zegt dat het allemaal wel erg comfortabel aanvoelt; vraag er dan een collega leidinggevende bij voor een ‘second opinion’.
10. Tenslotte; maak de verwachtingen van de kandidaat wel waar in de praktijk. Je kunt natuurlijk mooie verhalen vertellen en verwachtingen scheppen maar als de werkelijkheid anders is, dan zal het nieuwe talent snel en gefrustreerd weer vertrekken.

Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

in 6 eenvoudige stappen van afdelingsdoelen naar persoonlijke ontwikkeling

Uit verschillende berichten in de media op het gebied van ondernemen en HR blijkt dat de ontwikkeling van medewerkers onder (mkb)bedrijven als een belangrijk speerpunt wordt gezien voor de aankomende jaren. Daarnaast staan medewerkerstevredenheid en de verhoging van de arbeidsproductiviteit hoog op de agenda.

Heb jij als leidinggevende ook plannen om hiermee aan de slag te gaan? Maar weet je niet hoe te beginnen? Neem dan je afdelingsplan als vertrekpunt!

Ik noem hier 6 stappen die het je makkelijker zullen maken. Je kunt deze stappen zo uitgebreid maken als je zelf wilt, ik houd zelf vooral van een pragmatische aanpak.

Maar eerst even dit.

De laatste jaren zien we veel artikelen verschijnen over competentiemanagement en talentmanagement als hulpmiddelen bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen competenties en talenten?

Competenties zijn te beoordelen criteria in termen van waarneembaar gedrag dat succesvol wordt ingezet in het werk. Het is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Binnen competenties wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen kennis – of vakgerichte competenties en gedragscompetenties. Het gaat om waarneembaar gedrag; als iemand over financiële kennis beschikt maar hij kan geen rapportages met conclusies en aanbevelingen opstellen, dan beschikt hij bijvoorbeeld niet over analytisch vermogen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie werken.

Een talent zou je kunnen omschrijven als een aangeboren eigenschap; iets waar iemand van nature heel goed in is, gedrag waar iemand geen moeite voor hoeft te doen. Nu hoeft het niet zo te zijn dat deze talenten altijd zichtbaar zijn op de werkvloer. In veel gevallen worden talenten helemaal niet ingezet voor de organisatie terwijl de medewerker deze talenten wel in zijn/haar privétijd inzet bijvoorbeeld als vrijwilliger bij de sportvereniging, bij een hobby of binnen het gezin. Ook kan het talent slechts latent aanwezig zijn omdat de medewerker zich nog niet bewust is van dit talent. Dan hebben we het dus over latent talent. In beide gevallen dus enorm zonde om hier niets mee te doen in de werksituatie.

Critici zeggen dat juist talentmanagement veel meer waarde heeft voor de organisatie omdat dit uitgaat van de sterktes van medewerkers in plaats van te focussen op de gebreken zoals competentiemanagement zou doen. Competentiemanagement zou te veel focussen op de ‘mismatch’; “wat doet de medewerker verkeerd? wat kan hij nog niet? waar moeten wij bijsturen?”

Denken in termen van gebreken, tekorten en bijsturen is inderdaad denk ik behoorlijk zeer diep doordrongen in het leidinggeven in organisaties. Je komt er alleen niet erg ver mee. Het is niet motiverend voor medewerkers die je juist zou willen zien ontwikkelen en het werkt in veel gevallen averechts voor betrokken en bevlogen medewerkers. Aan de andere kant merken voorstanders van competentiemanagement op dat talentmanagement te weinig focust op de bedrijfsvoering en te individueel en te veel op alleen de high potentials gericht is.

Ontwikkelbeleid is juist de bundeling van beiden: het focust op talent én op de ontwikkeling van competenties van alle medewerkers. Ontwikkelbeleid is een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Met als doel om de krachten van elke medewerker optimaal te benutten, zodat de juiste medewerker op de juiste plek aan de slag is en tegelijk ook de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen en te groeien in zijn/haar functie.

Ontwikkelbeleid kan altijd, binnen elk bedrijf. De sector of bedrijfsgrootte speelt geen rol en ontwikkelbeleid is geschikt voor alle medewerkers; voor lager opgeleide tot hoger opgeleide medewerkers.

Terug naar de 6 stappen die zich in dit geval dus richten op Ontwikkelbeleid:

1.Wat zijn nu precies de missie, visie en strategie van jouw bedrijf?

Ken jij het toekomstbeeld van jouw bedrijf en de strategische doelen? Waar wil jouw bedrijf over twee of vijf jaar staan? Kun jij dat kort verwoorden? Zo niet, dan zullen jouw medewerkers dat zeker ook niet. Onderzoek dit eerst; ga te rade bij jouw eigen leidinggevende of directie. Lees het visiedocument en (strategische) beleidsplannen.

2. Formuleer de doelstellingen van jouw afdeling. 

Elke leidinggevende zou met een meerjaren- en jaarplan voor zijn afdeling moeten werken. Welke resultaten moeten er bereikt worden binnen nu en vijf jaar en welke ga je het aankomende jaar uitvoeren? Dat hoeft helemaal niet uitgebreid te zijn maar wel de belangrijke ingrediënten bevatten: het toekomstbeeld voor de afdeling voor de aankomende jaren, welke externe ontwikkelingen spelen een rol? wat zijn de afdelingsdoelen als afgeleide van de strategische organisatiedoelen)? Welke activiteiten er dan moeten worden uitgevoerd? Welke middelen en financiën heb je hiervoor nodig? Tevens zou er in je afdelingsplan moeten vermeld staan welke kennis en competenties je de aankomende jaren nodig hebt.

3. Hoe staat het nu met de kennis, vaardigheden en competenties van jouw teamleden?

Heb je in beeld wat de huidige kennis, vaardigheden en competenties van jouw medewerkers zijn? En waar liggen dan de uitdagingen als je kijkt wat er nodig is de aankomende jaren? Zie je thema’s die voor meerdere medewerkers gelden?

4. Weten jouw medewerkers waar zij individueel goed in zijn? En weet jij dat ook als leidinggevende?

Naast de focus op de inhoudelijke doelstellingen van de afdeling is aandacht voor de individuele talenten van medewerkers een belangrijke sleutel om te werken met gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Waar zijn zij van nature echt goed in? Sterke kanten, waar blinken ze in uit? Wat onderscheid hen van de rest van de collega’s?

Laat je medewerkers daarom eens een persoonlijke talentanalyse maken. Dat kan middels een vragenlijst of middels een test (al dan niet via internet) met bij voorkeur een 360-graden feedback-onderdeel. Ga erover in gesprek met je medewerker. Hoe ziet de medewerker zichzelf en hoe zie jij dat. Kan de organisatie de talenten van de medewerker beter benutten door hem/haar speciale taken of projecten te geven?

5. Voer Prestatie en Ontwikkel gesprekken

In het Prestatie en Ontwikkel gesprek komen de doelstellingen van de afdeling en de persoonlijke doelen van de medewerker samen en maak je SMART-afspraken om deze te behalen:

• Zit de medewerker nog steeds op zijn plek in de functie en/of organisatie? (matching)
• Welke resultaten gaat de medewerker het aankomende jaar behalen in relatie tot het afdelingsplan? Wat wordt zijn/haar bijdrage? (results)
• Welke afspraken worden er gemaakt over de competentie-ontwikkelingen relatie tot de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen? (results)
• Welke afspraken worden er gemaakt over de inzet van de individuele talenten van de medewerker? (develop/grow)

6. Evalueer en monitoor de uitvoering van de afspraken

Evalueer de gemaakte afspraken altijd; tussentijds en aan het eind van het jaar. Er is natuurlijk niets demotiverender dan een goed gesprek met je leidinggevende te hebben gehad die er vervolgens niet meer op terug komt. Wat dat betreft heb je maar een kans. Maak je afdelingsplan dus elk jaar en betrek hier je medewerkers bij. Dan zullen zij ook nog meer verbinden met de afdelingsdoelstellingen.

Als je dit doet, dan zullen de voordelen zijn:

• succesvoller de afdelingsresultaten behalen
• gemotiveerde medewerkers
• medewerkers die in kennis en competenties beter voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen
• lager verzuim
• minder verloop

.Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

Wat je beslist moet weten om de ontwikkeling van ook lager opgeleide medewerkers in gang te zetten

Als je leiding geeft aan een team met voornamelijk lager opgeleide medewerkers, dan herken je misschien de situatie dat lang niet al jouw medewerkers bezig zijn met hun toekomst en weinig initiatief tonen om cursussen of opleidingen te volgen. Ook komt er maar moeizaam een echt gesprek op gang over persoonlijke ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken. Ze doen hun werk nu misschien wel goed maar je betwijfelt of dat in de toekomst ook nog zo zal zijn.

Hoe kun jij hen als leidinggevende hierbij helpen en stimuleren om te blijven werken aan hun eigen inzetbaarheid?

Het werk van lager opgeleiden is de afgelopen jaren sterk veranderd. Tegenwoordig wordt er steeds meer van hen verwacht dat er wordt meegedacht over de organisatie en kwaliteit van het werk. Hiervoor zijn vaardigheden nodig die eerst helemaal niet of veel minder van belang waren, bijvoorbeeld op het gebied van samenwerken en communicatie, probleemoplossing, werken met computers en lezen en schrijven. Als lager opgeleiden deze vaardigheden niet ontwikkelen is er een zeer reële kans dat zij op termijn hun werk verliezen.

Waarom komen lager opgeleide teamleden niet in ‘beweging’?

Vanuit het verleden investeren werkgevers in verhouding echter minder in de ontwikkeling van lager opgeleiden dan van hoger opgeleiden. Lager opgeleiden konden bijvoorbeeld vooral machinegerichte opleidingen of opleidingen gericht op technische vaardigheden of veilig werken volgen. Niet zo vreemd dus dat veel lager opgeleiden niet gewend zijn om bezig te zijn met hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid.

Veel bedrijven vonden het beter (lees ‘makkelijker’ en ‘goedkoper’) om werknemers die nieuwe taken niet aankonden, te vervangen door andere werknemers in plaats van hen te scholen. Bij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt werkt dit misschien. Het gaat echter wel voorbij aan ‘goed werkgeverschap’. Nu hebben we echter te maken met een kleiner aanbod aan arbeidskrachten, mede ook door de uitstroom van oudere werknemers en een minder beschikbare jongeren. De technologische en digitale ontwikkelingen maken het dus noodzakelijk dat werkgevers meer in lager opgeleiden zouden moeten investeren. Dat is echter niet alleen maar noodzakelijk, er zitten natuurlijk ook voordelen aan:

1. een verhoging van de kwaliteit, service en effectiviteit in de organisatie
2. meer betrokken en gemotiveerder personeel
3. een goed imago als werkgever
4. personeel dat flexibel en op meerdere plaatsen inzetbaar is
5. minder verloop en minder verzuim

Waarom gaat de een direct aan de slag met scholing en schiet de ander in de weerstand?

Ik kom in de praktijk regelmatig tegen dat de directie of de leidinggevende bepalen welke opleidingen het personeel moet volgen, zonder dat er duidelijkheid wordt gegeven over het hoe en waarom. Op zich niet zo vreemd dus dat medewerkers van zo’n bedrijf niet erg proactief zijn bij hun eigen ontwikkeling.

Maar andere medewerkers zijn wel actief bezig met hun ontwikkeling en zijn juist enthousiast als zij een opleiding kunnen volgen via het bedrijf. Hoe kan dat dan eigenlijk?

Het is nuttig te weten dat iedereen op een andere manier met veranderingen omgaat maar dat mensen bij veranderingen wel door dezelfde fasen heengaan. En juist doordat iemand sneller of langzamer door die fases heengaat, lijkt de ene medewerker meer weerstand tegen de verandering te hebben dan een ander. Of iemand toont juist helemaal geen weerstand. De onderstaande figuur verduidelijkt dit (gebaseerd op de verandertheorie van Prochaska)

Medewerkers moeten dus eerst weten waarom inzetbaar blijven belangrijk is en de scholing überhaupt nodig is, de scholing moet een doel hebben. Dan pas zal een werknemer zich bewust worden van de noodzaak ervan. Op het moment dat hij dit begrijpt en accepteert zal er beweging komen. De eerste stap om als leidinggevende draagvlak te creëren met een opleidingstraject is om aandacht te besteden aan communicatie. De volgende tips kunnen daarbij helpen:

1. Betrek medewerkers bij veranderingen
2. Vergeet de mondelinge communicatie niet
3. Gebruik eenvoudige taal
4. Wees consequent
5. Heb oog en oor voor vragen en weerstand
6. Doe wat je zegt

Ad. 1. Betrek medewerkers bij veranderingen
Het lijkt misschien een open deur maar toch blijkt dit altijd een heikel punt. Communicatie  blijft vaak juist op het niveau van de medewerkers steken, omdat het moeilijk is de juiste toon te vinden en lager opgeleiden te interesseren. In veel gevallen werd jarenlang helemaal niet van deze werknemers verwacht dat zij hun mening gaven. Ook zijn zij lang niet altijd gewend om via formele overlegkanalen te communiceren. Als dat het geval is, is praten over scholing en ontwikkeling natuurlijk helemaal moeilijk. Hoe doorbreek je dit?
Ik noem drie voorbeelden.

a. Werkoverleg
Werkoverleg is een belangrijk instrument om werknemers te informeren, te betrekken bij ontwikkelingen en input te laten geven. Iedereen wil immers serieus genomen en gewaardeerd worden. Het blijkt echter niet eenvoudig om medewerkers die weinig interesse hebben, te motiveren voor werkoverleg, zeker niet als ze parttime werken. Houd het werkoverleg dan in werktijd zodat deze wordt betaald.

Gebruik het werkoverleg om uitleg te geven over het organisatiebeleid, om informatie over te dragen en om teamzaken aan de orde te stellen. Maar wel in begrijpelijke taal! Vermijd er een 1-richtingsverkeer van te maken. Nodig medewerkers actief uit om vragen te stellen, zijn mening geven over de manier waarop het werk verloopt en problemen aan de orde stellen. En doe ook echt iets met de opmerkingen, anders zullen mensen snel weer in hun schulp kruipen. Op zich is het invoeren van werkoverleg natuurlijk niet de enige weg om werknemers in beweging te brengen. Toch is het zo belangrijk dat je dit instrument zeker niet zou moeten vergeten als je aan de slag wilt met persoonlijke ontwikkeling binnen je afdeling.

b. Gebruik social media
Lager opgeleiden hebben weliswaar niet altijd feeling met intranet maar in de tijd van de tablets en smartphones zijn er vaak andere manieren waarop men gewend is te communiceren. Denk dus eens aan Whatsapp of een besloten facebook-groep om te gebruiken als communicatiekanaal. Ontwikkel bijvoorbeeld een app speciaal voor het verandertraject gericht op duurzame inzetbaarheid, neem jouw verhaal als video op en verspreid dit in een Whatsapp groep. Gebruik zo min mogelijk teksten en maak gebruik van beelden en video’s.

c. Opstellen van competenties
Het actief werken met competenties komt steeds vaker voor in organisaties. Werken met competenties laat de medewerker zien wat hij moet kunnen om goed te functioneren in een functie, op welke punten hij scholing nodig heeft en wanneer hij zich zover ontwikkeld heeft dat hij kan doorgroeien. Zowel voor de leidinggevende als de werknemer is het prettig dat de competenties op papier staan en dat duidelijk is wat ze inhouden.

Toch kiezen helaas lang niet alle organisaties de juiste aanpak bij de invoering van competenties voor lager opgeleide medewerkers. Om te voorkomen dat een competentieprofiel een papieren tijger wordt, is het belangrijk om medewerkers vertrouwd te maken met het instrument en de mogelijkheden daarvan. Dit kan heel goed door de medewerkers te betrekken bij het opstellen van de competenties voor hun eigen werk. Ook lager opgeleiden kunnen heel goed input geven door met elkaar over te praten over wat succesvol gedrag is in hun werk. Betrokkenheid bij de invoering van competentiemanagement kan er toe leiden dat medewerker zich bewust worden van de noodzaak van scholing, hiervoor gemotiveerd raken en uit zichzelf gaan vragen naar de mogelijkheden.

Ad. 2 Vergeet mondelinge informatie niet
Nieuwsbrieven, personeelsbladen en OR-notulen? Leuk, maar helaas lezen lager opgeleiden dat nauwelijks. Lang niet iedereen voelt zich aangesproken via deze kanalen. Dat kan komen doordat ze niet gewend zijn om te lezen maar ook omdat ze een slechte kennis van de Nederlandse taal hebben of zelfs laaggeletterd zijn.

Geef daarom altijd mondelinge uitleg als er schriftelijk informatie vanuit het bedrijf wordt verspreid. Leg uit wat de ontwikkelingen binnen het bedrijf zijn en wat het effect is op het werk van het team en de medewerkers. Probeer het stap voor stap door het delen van informatie en het stellen van vragen om het bewustzijn van het belang van duurzame inzetbaarheid te vergroten. Op welke manier je dat doet is minder belangrijk; bijvoorbeeld in een gesprekje met de medewerker, in het werkoverleg en/of tijdens zogenaamde ‘toolboxmeetings’.

Ad. 3 Eenvoudig taalgebruik
Vermijd in alle communicatie moeilijke (‘dure’) woorden, lange vragenlijsten en begrippen die weerstand oproepen zoals de woorden theorie of examen. Blijf dicht bij het taalgebruik van de medewerkers op de werkvloer. Het is van belang om bij de ontwikkeling van scholingsinstrumenten en communicatiemiddelen, mensen uit de praktijk te betrekken.

Ad. 4 Wees duidelijk en consequent
Sommige medewerkers willen pas scholing volgen als ze het idee krijgen dat ze er niet meer onderuit kunnen. Bijvoorbeeld bij dreigend ontslag, bij veranderingen op het werk of financiële gevolgen. Het is belangrijk vooraf duidelijk en eerlijk te zijn over de gevolgen van het wel of niet deelnemen aan scholing. Ook is het voor medewerkers van belang dat regelingen en procedures duidelijk zijn en dat deze door de leidinggevende (ook van andere afdelingen) consequent worden toegepast.

Ad. 5 Heb oog en oor voor vragen en weerstand

Soms blijkt weerstand ‘slechts’ onzekerheid. Men is het vaak niet meer gewend om scholing te volgen of bang een examen niet te zullen halen. “Weer naar school is niets voor mij”; lager opgeleiden denken bijvoorbeeld dat de docent hen alles moet bijbrengen en dat leren uitzonderlijk is. Ze weten vaak niet dat leren tegenwoordig niet meer alleen hoeft te betekenen dat je in een klasje moet zitten met boeken voor de neus. En ook niet dat praktijkleren juist heel leuk kan zijn en niet alleen maar nodig is om carrière te maken maar ook om werk te behouden.

Soms is het probleem dat lager opgeleiden onvoldoende kunnen lezen, schrijven en/of rekenen. De meesten komen hier niet graag voor uit. Of er zijn privéproblemen waardoor het volgen van scholing een te grote druk op de schouders legt. Het probleem is vaak niet bekend bij de leidinggevende. Praat erover, toon begrip en geef de medewerker je steun. Wees geduldig en vergeet vooral niet de verschillende fases bij veranderingen zoals het model van Prochaska.

Ad. 6 Doe wat je zegt
Niets is schadelijker voor de communicatie dan het geven van tegenstrijdige boodschappen. Schenk dus aandacht aan de afstemming van de verschillende communicatie-uitingen. Let op er wat er gezegd wordt, ook daadwerkelijk gedaan wordt. Gebeurt dat niet, dan is dat voor medewerkers met weerstand directe aanleiding om te zeggen ‘zie je wel, ze menen het niet’ of ‘het loopt niet zo’n vaart’. De directie heeft hierbij een voorbeeldrol. Het is ook vaak een goed idee om als directie of leidinggevenden bij de start van een project of een opleiding aanwezig te zijn en medewerkers zo laten weten dat het project of de opleiding belangrijk is voor de organisatie.

Veel succes! Laat het gerust weten als je wilt sparren.

Marielle Leunen-Schulte

Voortaan automatisch dit soort artikelen ontvangen per email? Meld je dan aan voor de gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief.

10 skills van de medewerker van de toekomst

Dat de arbeidsmarkt en traditionele beroepen veranderen en alleen maar sneller zullen veranderen, hoeft niemand verteld te worden. Maar welke invloed hebben ontwikkelingen zoals langer leven, verdere digitalisering en robotisering nu eigenlijk echt op ons werk en welke vaardigheden hebben wij in de nabije toekomst nodig?

Het Institute for the Future deed hier onderzoek naar en kwam tot een omschrijving van 10 topvaardigheden van de medewerker van de toekomst met het volgende doorkijkje:

1. Sense-making; het vermogen om te achterhalen wat er echt wordt bedoeld in interacties (een machine of robot kan dat niet).

Omdat slimme machines ons routinematige productiewerk en onze servicestaken overnemen, zal er een groeiende vraag ontstaan naar vaardigheden waar machines niet goed in zijn. Dit betreft het hogere menselijke niveau denkvermogen die niet geprogrammeerd kan worden. We kunnen dat inlevingsvermogen noemen; vaardigheden die ons helpen beslissingen te nemen door unieke inzichten.Toen IBM’s supercomputer, Deep Blue, de schaakmeester Gary Kasparov versloeg, dachten veel mensen dat dit lag aan het superieure denkvermogen van de computer. Maar Deep Blue had eenvoudigweg gewonnen met het vermogen om miljoenen mogelijke schaakzetten te evalueren, niet door de menselijke intelligentie om ons te helpen leven. Een computer zal dan misschien een mens kunnen verslaan in een schaakspel, maar als je zou vragen of hij het spel pool wil spelen, dan zal de computer niet weten of je het hebt over zwemmen, een financieel overzicht of over het biljartspel.

2. Sociale Intelligentie; het vermogen om je daadwerkelijk met anderen te verbinden, om langdurige relaties aan te gaan.

Ondanks dat er meerdere prototypes van sociale – en emotionele robots in verschillende laboratoria zijn ontwikkeld, de verscheidenheid aan sociale vaardigheden en emoties die zij kunnen laten zien is erg beperkt. Voelen is voor robots net zo gecompliceerd als het tonen van inlevingsvermogen, misschien nog wel moeilijker. En net zoals het voor computers niet mogelijk is om inlevingsvermogen te laten zien, zo geldt dat ook voor voelen. Sociaal intelligente medewerkers zijn in staat om snel de emoties van anderen in hun werkomgeving op te vangen en hun woorden, toon en gedrag aan te passen. Dit is altijd al een sleutelvaardigheid geweest voor medewerkers die moeten samenwerken en het aanwenden van vertrouwensrelaties maar het wordt nog belangrijker bij de samenwerking in grotere groepen mensen in verschillende situaties. Deze vaardigheid onderscheid ons dus enorm van robots.

3. Oplossingsgericht denken; resultaatgerichtheid en kunnen komen tot oplossingen die buiten de ‘gebaande paden’ en de normale oplossingsrichting liggen.

David Autor, professor bij het Massachusetts Institute of Technology heeft de afgelopen dertig jaar de ontwikkeling van functies in de Verenigde Staten gevolgd. Hij kwam tot de conclusie dat baankansen afnamen door een combinatie van geautomatiseerd werk en uitbesteding naar goedkopere landen. Aan de andere kant baankansen steeds meer geconcentreerd in beide hoger opgeleide, goed betaalde professionals, technische en management beroepen en in lager opgeleide banen zoals voeding en persoonlijke verzorging. Banen in de hebben betrekking op de abstracte taken en in het lager segment handmatige taken. Wat beide categorieën gemeenschappelijk hebben, is wat Autor situationeel aanpassingsvermogen noemt. Taken zoals het schrijven van een overtuigende juridische argumentatie of het bedenken van een menu van nieuwe ingrediënten vereisen zowel resultaatgericht denken als aanpassingsvermogen.

4. Cross-cultural competency; het vermogen om te werken in verschillende culturele omgevingen.

In een digitaal verbonden wereld, kunnen de vaardigheden van medewerkers worden ingezet op verschillende locaties om te werken in welke omgeving dan ook. Dit vereist specifieke vaardigheden zoals talenkennis maar ook het aanpassingsvermogen om met veranderende omstandigheden om te gaan en het vermogen om nieuwe omstandigheden goed aan te voelen en er op te reageren. Multicultureel kunnen werken zal een belangrijke vaardigheid voor alle medewerkers worden, niet alleen voor degenen die moeten werken in verschillende geografische plaatsen. Organisaties zien diversiteit steeds meer als aanjager van innovatie. Onderzoek toont aan dat verschillende leeftijden, vaardigheden, waarden en denkstijlen een team echt intelligent en innovatief maakt. Scott E. Page, professor van het Center of the Study of Complex Systems van de Universiteit van Michigan, heeft aangetoond dat groepen met verschillende perspectieven en vaardighedenniveaus beter presteren dan medewerkers die op gelijk niveau functioneren. Hij concludeert dan ook dat vooruitgang net zoveel afhangt van de collectieve verschillen als van onze individuele IQ-scores. Diversiteit zal dan ook een kerncompetentie voor organisaties worden voor de komende decennia. Succesvolle medewerkers binnen deze diverse teams moeten in staat zijn verbindingspunten te zien en er over te communiceren (gemeenschappelijke doelen, prioriteiten en waarden) en hen in staat te stellen om relaties op te bouwen en effectief met elkaar samen te werken

5. Computational Thinking; de vaardigheid om met reacties en oplossingen te komen buiten de gebaande paden en de normale oplossingsrichting, om te kunnen reageren op het onverwachte.

Aangezien de hoeveelheid informatie die we op ons bordje krijgen enorm zal toenemen, zullen steeds meer functies vereisen dat je rekenkundig kunt denken om iets te kunnen beginnen met al deze informatie. HR-afdelingen die nu kandidaten beoordelen op bekendheid met basis applicaties zoals Microsoft Office, zullen hun verwachtingen opschroeven naar kandidaten die ook statistische analyses kunnen maken en goede argumentatievaardigheden bezitten. In vervolg op het ontwikkelen computational thinking, zullen medewerkers zich bewust moeten zijn van de beperkingen. Dat vereist een bewustzijn dat modellen zo goed zijn als de data die de modellen vullen. Zij moeten zichzelf niet afhankelijk maken van de data om besluiten te nemen.

6. New-media literacy; het vermogen om kritisch inhoud te zoeken en te ontwikkelen voor nieuwe mediavormen en om die media te gebruiken voor overtuigende communicatie.

De explosie van door gebruikers ontwikkelde media inclusief video’s, blogartikelen en podcasts die onze sociale levens domineren zullen de komende 10 jaar volledig opgaan in de werkomgeving. Communicatiemiddelen die interactief zijn zullen de standaard worden anders dan de statistische benadering van bijvoorbeeld Powerpoint. Daarmee zal ook de verwachting ontstaan dat medewerkers hiermee kunnen werken; de volgende generatie medewerkers zal moeiteloos moeten kunnen werken met video, in staat moeten zijn de informatie te beoordelen op dezelfde manier als men nu van documentatie op papier moet kunnen. Ze moeten ook in staat zijn hun eigen visuele presentatie van informatie te verzorgen. Kennis van layout was eerst voorbehouden aan een kleine groep van ontwerpers maar nu niet meer. Gebruikersvriendelijke tools zullen videotaal bereikbaar maken voor iedereen.

7. Transdisciplinarity; het vermogen om concepten uit meerdere disciplines te begrijpen en met elkaar te verbinden.

Veel van de problemen in de wereld zijn te complex om te worden opgelost vanuit een specialisme (zoals bij opwarming van de aarde of de overbevolking). Deze multiproblemen vereisen multidisciplinaire oplossingen. Hoewel in de achterliggende jaren is aangemoedigd om je te specialiseren, zal de komende jaren de relevantie van een brede inzetbaarheid en generalistische kennis toenemen. We zien dat al terug in studies zoals nanotechnologie, wat een samenvoeging is van moleculaire biologie, biochemie, proteïne chemie en andere specialismen. Transdisciplinarity gaat echter verder dan het samenbrengen van onderzoekers van verschillende disciplines. Het betekent ook dat de onderzoekers de taal spreken van de andere disciplines. Bijvoorbeeld biologen die verstand hebben van wiskunde en wiskundigen die verstand hebben van biologie. De ideale medewerker van de toekomst is ‘T-shaped’. Zij hebben uitgebreide kennis van een aandachtsgebied maar hebben het vermogen ook mee te denken in andere disciplines. Dit vereist een bepaalde mate van nieuwsgierigheid en bereid te zijn om langer te leren dan de standaard jaren van een bepaalde beroepsopleiding. Omdat loopbanen zullen bestaan uit verschillende loopbanen bij verschillende sectoren en in verschillende disciplines, wordt het uitermate belangrijk om de ‘T-shape’ te ontwikkelen.

8. Design mindset; het vermogen om taken en werkprocessen én je organisatie in te richten met het oog op de gewenste uitkomsten.

9. Cognitive load management: het vermogen om belangrijke informatie te onderscheiden van niet belangrijke informatie en deze te filteren, vervolgens het begrijpen hoe cognitieve functies geoptimaliseerd kunnen worden met gebruik van verschillende hulpmiddelen en technieken.

In een wereld waarin informatie op zoveel verschillende manieren wordt verspreid wordt men al snel overspoeld. Organisaties en medewerkers zijn slechts in staat om iets met deze informatie te doen als ze leren om effectief te filteren en te focussen op wat echt belangrijk is. De medewerkers van de toekomst zullen hun eigen technieken om om te gaan met information-overkill. Ook zullen zij moeten leren werken met nieuwe tools om hen daarbij te helpen.

10. Virtual collaboration: het vermogen om productief te werken, betrokken en aanwezig te zijn in een virtueel team.

Technologie maakt het eenvoudiger dan ooit om niet tijd- en plaatsgebonden (samen) te werken en ideeën met anderen te delen. Maar de virtuele omgeving vraagt wel andere competenties. Een leidinggevende van een virtueel werkend team moet aanpakken ontwikkelen om de individuelen van de groep te binden en te boeien. Er is aangetoond dat technieken geleend van gaming extreem effectief zijn om grote virtuele groepen te boeien. Leden van virtuele teams moeten leren hoe zij hun productiviteit kunnen promoten. Een gemeenschap die sociale omgeving biedt kan voorkomen dat leden geïsoleerd raken bij gebrek aan een centrale en sociale werklocatie. Dat kan een fysieke co-werkplek zijn maar dat kan ook virtueel.

De aankomende jaren worden vaardigheden/competenties dus alleen nog maar belangrijker. Wie werk wil hebben en behouden, doet er dus verstandig eens goed te kijken in hoeverre bovenstaande skills al ontwikkeld zijn. Je bent dus nooit uitgeleerd.

 

Van functiebeschrijving naar talentafspraken, hoe doe je dat?

Zijn functiebeschrijvingen niet meer van deze tijd? Zie jij het als leidinggevende als een tijdrovend instrument voornamelijk bedoeld om HR-mensen aan het werk te houden? Of kun je het instrument juist gebruiken om talenten binnen jouw team in te zetten en te ontwikkelen?

Een functiebeschrijving zou duidelijkheid moeten geven over de inhoud van een functie en niet over hoe iemand functioneert. Deze gedachte stamt uit de tijd dat organisaties via de hark-methode werden ingericht. Het wordt (of werd) gezien als de pijler van het personeelsbeleid, als basis om de functie qua zwaarte in te delen met een bijpassende salaristabel.

Werkt niet meer, zeggen critici. De afgelopen jaren gaan er geluiden op dat de ‘klassieke’ functiebeschrijving zijn langste tijd heeft gehad en er door het dynamisch organiseren en de snel wisselende omstandigheden bij bedrijven, geen ruimte meer is voor een bureaucratisch systeem van procedures gericht op het beschrijven en waarderen van functies. Het zou verlammend werken. En vooral, functiebeschrijvingen zouden geen aandacht hebben voor de ‘mens’ maar alleen voor de ‘stoel’. Daarnaast wordt gesteld dat het hele systeem om functies te beschrijven en te waarderen een enorme bureaucratische wissel trekt op organisaties en daarmee veel te veel kostbare tijd in beslag neemt. Voordat een en ander is aangepast, is de organisatie alweer in een nieuwe fase terecht gekomen en moeten profielen weer gewijzigd worden.

Voorstanders van een ander systeem bepleiten daarom om te stoppen met functiebeschrijvingen en te gaan werken met rollen met een basissalaris passend bij opleidingsniveau en competenties. Afhankelijk van de gemaakte afspraken over prestaties of resultaten, wordt het basissalaris aangepast met een individuele beloning.

Wat is de klassieke functiebeschrijving?

Met een klassieke functiebeschrijving wordt veelal een gedetailleerde taakomschrijving bedoeld waarin zo precies mogelijk wordt vastgelegd wat iemand binnen zijn of haar functie wel en vooral niet doet. Een clustering van organisatorische taken dus. Doordat het zo gedetailleerd wordt geformuleerd, zien veel medewerkers dit als keurslijf waarbinnen zij moeten passen. Niet zo verwonderlijk toch, dat een heel aantal medewerkers dan ook de andere kant op redeneert? “Als deze taak niet in mijn functiebeschrijving staat, dan doe ik dat ook niet. Dan wordt ik er niet voor betaald en hoort dat ‘blijkbaar’ niet bij mijn functie”. Leidinggevenden maar ook de HR-collega’s zijn doorgaans behoorlijk allergisch voor deze opmerking. Terwijl zij door hun eigen methoden om functies te beschrijven deze houding bij medewerkers juist in stand houden.

Weg met functies en welkom aan rollen?

De gedachte om een basissalaris af te spreken zonder functiebeschrijving is zeker een sympathieke als je niet van bureaucratie houdt. Maar de toevoeging van variabele beloning op basis van rollen die iemand binnen de organisatie vervult maakt het alweer ietsje complexer.

Een ‘rol’ is een pakket van taken die door een of meer personen vervuld kan worden. Een medewerker heeft vaak één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen zijn gekoppeld. Iemand die een rol opneemt, maakt zich verantwoordelijk voor een pakket van taken die niet specifiek zijn voor de beklede functie. Een rol kan ook tijdelijk worden uitgevoerd, zoals van projectleider of beleidsvoorbereider.

Het nadeel is echter dat je het risico loopt dat er (weer) subjectiviteit binnen de organisatie ontstaat. Hoe houden de medewerkers zich stand die minder goed zijn in onderhandelen? Gaan degene met de grootste mond er dan weer, net zoals decennia geleden, vandoor met de beste beloningen? En zet dat leidinggevenden dan niet weer onnodig klem? En hoe staat het ten aanzien van de verschillende rollen binnen een organisatie. Gaan die dan uiteindelijk ook niet beschreven worden?

Organisaties en medewerkers maar ook de OR en medezeggenschap willen duidelijkheid en dan komen er zaken op papier te staan. Uiteindelijk komt het dan toch op hetzelfde neer als de nu bekende systemen? De cao-beloning vormt nu ook vaak de basis. Individuele, variabele beloning stem je af op functioneren en mate van voldoen aan de gevraagde competenties en prestaties.

Dus hoe kunnen we beter aansluiten bij het huidige, wendbare organiseren met meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers?

Een korte, goed geschreven functiebeschrijving kan heel goed het uitgangspunt zijn voor een basisbeloning. Mits deze niet taak beschrijvend maar kernachtig en resultaatgericht is beschreven. En 2 A4-tjes zijn dan echt wel genoeg. Dus niet ‘wat doet iemand precies’ maar ‘wat moet het resultaat zijn van de activiteiten die iemand verricht en wat zijn globaal de bijbehorende taken’. Het mooiste is dan ook nog om de benodigde functiecompetenties te benoemen. Op die manier is ook direct duidelijk wat de verwachtingen zijn over het gedrag dat iemand laat zien. En ja, dan beschrijf je de ‘stoel’ maar dat is denk ik juist goed voor de objectiviteit en rust binnen een organisatie.

Werken met rollen op basis van een functie

Met deze functie-inhoud als basis (met desgewenst een cao-loon of basisloon) kunnen leidinggevende en medewerker in gesprek over de concreet te behalen resultaten per resultaatgebied en de functiecompetenties. Vanzelfsprekend altijd met het oog op de strategische organisatiedoelen…..Daar kunnen de individuele afspraken over de rollen die iemand in een jaar gaat vervullen aan worden toegevoegd waardoor ieders individuele talenten en competentiegroei ingezet worden. Bij voorkeur overigens rollen die elke keer onder teamleden wisselen. Deze prestatie- en ontwikkelafspraken kunnen dan vervolgens leiden tot de individuele variabele beloning. Genoeg flexibiliteit voor invulling van verantwoordelijkheden en talentontwikkeling.

Talentafspraken

En als de leidinggevende dit kan zonder de medewerker voor te schrijven wat hij/zij moet doen maar echt vanuit de ‘rol’ van facilitator, dan heb je 1 + 1 = 3 en zijn er talentafspraken gemaakt.

Kost dat veel tijd? Dat valt reuze mee. Wel is het belangrijk om dit met een goed format en in goed overleg met de rol- of functievervullers te doen om papieren tijgers te voorkomen.

Hulp nodig? Ik kom graag een keer sparren.

Marielle