Werknemers zullen nooit echt de regie over hun eigen loopbaan nemen

Als het aan de werkgevers ligt, zal 2016 het jaar van vernieuwing en decentraal werken aan eigentijdse arbeidsvoorwaarden worden. Dit is te lezen in de arbeidsvoorwaardennota die op 11 januari 2016 verscheen van de werkgeversorganisaties VNO-NCW, MKB-Nederland en AWVN. Centraal hierbij staan het “generatieproof” maken van arbeidsvoorwaarden en het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid en eigen regie over loopbaan door werknemers. Dat is nodig want werknemers moeten volgen de werkgevers hun mindset gaan aanpassen aan de nieuwe arbeidsmarktsituatie.

Maar zullen werknemers ooit ‘echt’ de regie over hun loopbaan geen nemen of doen ze dat al?

Generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden

De werkgeversorganisaties willen graag dat er meer gekeken gaat worden naar toegevoegde waarde en het generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden. Zij stellen daarom vijf onderwerpen voor om te praten met de vakbonden over vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden:

1. Leeftijdsonafhankelijk belonen
   • het in algemene zin meer afstemmen op toegevoegde waarde en inzetbaarheid van werknemers bij het toepassen van loonschalen/periodieken en beloningsbeleid. Het bedrijf Drukzo past dit al toe in een beleid met een vast salaris dat wordt aangevuld met een beloning naar prestaties. Oudere medewerkers verdienen daardoor niet per definitie door anciënniteit meer dan hun collega’s. Daar moet een prestatie tegenover staan.
2. Gerichter inzetbaarheidsbeleid
   • de middelen die worden ingezet om ouderen te ontzien kosten voornamelijk geld en kunnen beter worden ingezet voor gerichter inzetbaarheidsbeleid
3. Houden van ontwikkelingsgesprekken
   • het voorstel om niet alleen functioneringsgesprekken te voeren maar ook ontwikkelgesprekken. De basis hiervoor zouden 3 plannen moeten zijn; 1. een plan voor ontwikkeling binnen de huidige functie, 2. een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de eigen werkgever, 3. een plan voor ontwikkeling buiten de organisatie. Ik kom er verder in dit artikel op terug.
4. Duurzame inzetbaarheid
   • inzet op vitaliteit en scholing ter verbetering van de arbeidsmarktpositie van werknemers.
5. Functie-aanpassing
   1. werknemers die niet meer bij de huidige functie passen (omdat de functie of de medewerker verandert) kunnen, zo mogelijk, in een andere functie aan de slag blijven, tegen een beloning die gekoppeld is aan de voor die – nieuwe – functie geldende beloning.

Regie over de eigen loopbaan

Daarnaast stellen de werkgeversorganisaties dat werknemers meer regie over hun eigen loopbaan moeten gaan nemen. Hoewel deze wens past in een bredere maatschappelijke trend, zijn goed werkgeverschap en goed werknemerschap volgens de werkgevers lang niet altijd in balans. Werkgevers ervaren nog vaak dat werknemers geen initiatief nemen om deel te nemen aan ontwikkelprogramma’s en cao-afspraken als rechten beschouwen maar niet als ‘plichten’. Ook vinden ze dat werknemers teveel kijken naar anciënniteit en dat zij arbeidsvoorwaarden zien als iets dat de werkgever initieert, organiseert en financiert terwijl het (ook) in het belang van werknemers zelf is om gezond, fit en inzetbaar te blijven in de eigen organisatie of daarbuiten.

Verder met vernieuwen

Bovenstaande punten gaan werkgevers aankomend jaar inbrengen in de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen met de vakbonden.

Even terug naar de regie over eigen loopbaan en de ontwikkelgesprekken. Het doel van deze gesprekken is om gezamenlijk een plan te maken voor het ontwikkelen in de huidige functie, een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de organisatie en een plan voor een eventuele toekomst buiten de organisatie.

Dat werkgeversorganisaties nu het belang van dit soort ontwikkelgesprekken onderstrepen, vind ik een erg positieve ontwikkeling. Ik schreef hier  in 2014 al eens een artikel over.

Ik hoor van steeds meer werkgevers dat zij dit soort ontwikkelgesprekken al voeren. Toch valt het volgens die werkgevers tegen hoeveel werknemers daadwerkelijk vanuit eigenaarschap, de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan oppakken. De werknemers aan de andere kant zeggen dat ze juist graag die verantwoordelijkheid oppakken, zo valt op te maken uit een jaarlijkse Benchmark van Raet onder 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders).

Waar zit die ongelijkheid in beleving in? 

Een verschil van wederzijdse verwachtingen? Onvoldoende gevoel van urgentie? Bestaat er nog een kloof in de communicatie over dit onderwerp tussen werkgever en werknemer?

Ik denk van alles wat. Waarschijnlijk is het ‘gewoon’ een kwestie van volhouden. Ingesleten arbeidsverhoudingen veranderen immers niet van de ene op de andere dag. Daar moet je de tijd voor nemen.

Blijf tijd investeren door in gesprek te blijven met je medewerkers! Ik ben ervan overtuigd dat het hard nodig is. Het belang dat werkgevers en werknemers uit de ‘klassieke arbeidsverhoudingen’ komen is te groot. En dan vooral bij de 30-plussers; jongeren kennen de situatie van tijdelijke contracten en flexibel omgaan met wat er op de arbeidsmarkt gevraagd wordt waarschijnlijk onderhand wel.

Denk ook na hoe je omgaat met dit onderwerp voor tijdelijke / flexibele medewerkers. Wie weet kunnen zij in de toekomst meer voor de organisatie betekenen, dan je nu in eerste instantie zou denken (lees hier mijn blog over het opbouwen van een waardevolle flexibele schil van medewerkers).

En niet in de laatste plaats; laat zien dat er iets gebeurt. Deel activiteiten die ondernomen zijn naar aanleiding van de ontwikkelgesprekken met alle medewerkers. Dat laat collega’s zien dat de ontwikkelgesprekken ook echt in beider belang zijn.

Een keertje van gedachten wisselen? Laat het me weten!

Heb je tips om het gesprek over de toekomst van werk op gang te brengen binnen organisaties? Ik ben heel benieuwd.

Mariëlle Leunen-Schulte

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.