Van functiebeschrijving naar talentafspraken, hoe doe je dat?

startup-593343_1280Zijn functiebeschrijvingen niet meer van deze tijd? Zie jij het als leidinggevende als een tijdrovend instrument voornamelijk bedoeld om HR-mensen aan het werk te houden? Of kun je het instrument juist gebruiken om talenten binnen jouw team in te zetten en te ontwikkelen?

Een functiebeschrijving zou duidelijkheid moeten geven over de inhoud van een functie en niet over hoe iemand functioneert. Deze gedachte stamt uit de tijd dat organisaties via de hark-methode werden ingericht. Het wordt (of werd) gezien als de pijler van het personeelsbeleid, als basis om de functie qua zwaarte in te delen met een bijpassende salaristabel.

Werkt niet meer, zeggen critici. De afgelopen jaren gaan er geluiden op dat de ‘klassieke’ functiebeschrijving zijn langste tijd heeft gehad en er door het dynamisch organiseren en de snel wisselende omstandigheden bij bedrijven, geen ruimte meer is voor een bureaucratisch systeem van procedures gericht op het beschrijven en waarderen van functies. Het zou verlammend werken. En vooral, functiebeschrijvingen zouden geen aandacht hebben voor de ‘mens’ maar alleen voor de ‘stoel’. Daarnaast wordt gesteld dat het hele systeem om functies te beschrijven en te waarderen een enorme bureaucratische wissel trekt op organisaties en daarmee veel te veel kostbare tijd in beslag neemt. Voordat een en ander is aangepast, is de organisatie alweer in een nieuwe fase terecht gekomen en moeten profielen weer gewijzigd worden.

Voorstanders van een ander systeem bepleiten daarom om te stoppen met functiebeschrijvingen en te gaan werken met rollen met een basissalaris passend bij opleidingsniveau en competenties. Afhankelijk van de gemaakte afspraken over prestaties of resultaten, wordt het basissalaris aangepast met een individuele beloning.

Wat is de klassieke functiebeschrijving?

Met een klassieke functiebeschrijving wordt veelal een gedetailleerde taakomschrijving bedoeld waarin zo precies mogelijk wordt vastgelegd wat iemand binnen zijn of haar functie wel en vooral niet doet. Een clustering van organisatorische taken dus. Doordat het zo gedetailleerd wordt geformuleerd, zien veel medewerkers dit als keurslijf waarbinnen zij moeten passen. Niet zo verwonderlijk toch, dat een heel aantal medewerkers dan ook de andere kant op redeneert? “Als deze taak niet in mijn functiebeschrijving staat, dan doe ik dat ook niet. Dan wordt ik er niet voor betaald en hoort dat ‘blijkbaar’ niet bij mijn functie”. Leidinggevenden maar ook de HR-collega’s zijn doorgaans behoorlijk allergisch voor deze opmerking. Terwijl zij door hun eigen methoden om functies te beschrijven deze houding bij medewerkers juist in stand houden.

Weg met functies en welkom aan rollen?

De gedachte om een basissalaris af te spreken zonder functiebeschrijving is zeker een sympathieke als je niet van bureaucratie houdt. Maar de toevoeging van variabele beloning op basis van rollen die iemand binnen de organisatie vervult maakt het alweer ietsje complexer.

Een ‘rol’ is een pakket van taken die door een of meer personen vervuld kan worden. Een medewerker heeft vaak één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen zijn gekoppeld. Iemand die een rol opneemt, maakt zich verantwoordelijk voor een pakket van taken die niet specifiek zijn voor de beklede functie. Een rol kan ook tijdelijk worden uitgevoerd, zoals van projectleider of beleidsvoorbereider.

Het nadeel is echter dat je het risico loopt dat er (weer) subjectiviteit binnen de organisatie ontstaat. Hoe houden de medewerkers zich stand die minder goed zijn in onderhandelen? Gaan degene met de grootste mond er dan weer, net zoals decennia geleden, vandoor met de beste beloningen? En zet dat leidinggevenden dan niet weer onnodig klem? En hoe staat het ten aanzien van de verschillende rollen binnen een organisatie. Gaan die dan uiteindelijk ook niet beschreven worden?

Organisaties en medewerkers maar ook de OR en medezeggenschap willen duidelijkheid en dan komen er zaken op papier te staan. Uiteindelijk komt het dan toch op hetzelfde neer als de nu bekende systemen? De cao-beloning vormt nu ook vaak de basis. Individuele, variabele beloning stem je af op functioneren en mate van voldoen aan de gevraagde competenties en prestaties.

Dus hoe kunnen we beter aansluiten bij het huidige, wendbare organiseren met meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers?

Een korte, goed geschreven functiebeschrijving kan heel goed het uitgangspunt zijn voor een basisbeloning. Mits deze niet taak beschrijvend maar kernachtig en resultaatgericht is beschreven. En 2 A4-tjes zijn dan echt wel genoeg. Dus niet ‘wat doet iemand precies’ maar ‘wat moet het resultaat zijn van de activiteiten die iemand verricht en wat zijn globaal de bijbehorende taken’. Het mooiste is dan ook nog om de benodigde functiecompetenties te benoemen. Op die manier is ook direct duidelijk wat de verwachtingen zijn over het gedrag dat iemand laat zien. En ja, dan beschrijf je de ‘stoel’ maar dat is denk ik juist goed voor de objectiviteit en rust binnen een organisatie.

Werken met rollen op basis van een functie

Met deze functie-inhoud als basis (met desgewenst een cao-loon of basisloon) kunnen leidinggevende en medewerker in gesprek over de concreet te behalen resultaten per resultaatgebied en de functiecompetenties. Vanzelfsprekend altijd met het oog op de strategische organisatiedoelen…..Daar kunnen de individuele afspraken over de rollen die iemand in een jaar gaat vervullen aan worden toegevoegd waardoor ieders individuele talenten en competentiegroei ingezet worden. Bij voorkeur overigens rollen die elke keer onder teamleden wisselen. Deze prestatie- en ontwikkelafspraken kunnen dan vervolgens leiden tot de individuele variabele beloning. Genoeg flexibiliteit voor invulling van verantwoordelijkheden en talentontwikkeling.

Talentafspraken

En als de leidinggevende dit kan zonder de medewerker voor te schrijven wat hij/zij moet doen maar echt vanuit de ‘rol’ van facilitator, dan heb je 1 + 1 = 3 en zijn er talentafspraken gemaakt.

Kost dat veel tijd? Dat valt reuze mee. Wel is het belangrijk om dit met een goed format en in goed overleg met de rol- of functievervullers te doen om papieren tijgers te voorkomen.

Hulp nodig? Ik kom graag een keer sparren.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

 

Posted on September 22, 2015, in Duurzame inzetbaarheid, Leiderschap and tagged , , , , , , . Bookmark the permalink. 2 Comments.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: