Category Archives: Duurzame inzetbaarheid

Werknemers zullen nooit echt de regie over hun eigen loopbaan nemen

Als het aan de werkgevers ligt, zal 2016 het jaar van vernieuwing en decentraal werken aan eigentijdse arbeidsvoorwaarden worden. Dit is te lezen in de arbeidsvoorwaardennota die op 11 januari 2016 verscheen van de werkgeversorganisaties VNO-NCW, MKB-Nederland en AWVN. Centraal hierbij staan het “generatieproof” maken van arbeidsvoorwaarden en het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid en eigen regie over loopbaan door werknemers. Dat is nodig want werknemers moeten volgen de werkgevers hun mindset gaan aanpassen aan de nieuwe arbeidsmarktsituatie.

Maar zullen werknemers ooit ‘echt’ de regie over hun loopbaan geen nemen of doen ze dat al?

plan B

Generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden

De werkgeversorganisaties willen graag dat er meer gekeken gaat worden naar toegevoegde waarde en het generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden. Zij stellen daarom vijf onderwerpen voor om te praten met de vakbonden over vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden:

  1. Leeftijdsonafhankelijk belonen
    • het in algemene zin meer afstemmen op toegevoegde waarde en inzetbaarheid van werknemers bij het toepassen van loonschalen/periodieken en beloningsbeleid. Het bedrijf Drukzo past dit al toe in een beleid met een vast salaris dat wordt aangevuld met een beloning naar prestaties. Oudere medewerkers verdienen daardoor niet per definitie door anciënniteit meer dan hun collega’s. Daar moet een prestatie tegenover staan.
  2. Gerichter inzetbaarheidsbeleid
    • de middelen die worden ingezet om ouderen te ontzien kosten voornamelijk geld en kunnen beter worden ingezet voor gerichter inzetbaarheidsbeleid
  3. Houden van ontwikkelingsgesprekken
    • het voorstel om niet alleen functioneringsgesprekken te voeren maar ook ontwikkelgesprekken. De basis hiervoor zouden 3 plannen moeten zijn; 1. een plan voor ontwikkeling binnen de huidige functie, 2. een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de eigen werkgever, 3. een plan voor ontwikkeling buiten de organisatie. Ik kom er verder in dit artikel op terug.
  4. Duurzame inzetbaarheid
    • inzet op vitaliteit en scholing ter verbetering van de arbeidsmarktpositie van werknemers.
  5. Functie-aanpassing
    1. werknemers die niet meer bij de huidige functie passen (omdat de functie of de medewerker verandert) kunnen, zo mogelijk, in een andere functie aan de slag blijven, tegen een beloning die gekoppeld is aan de voor die – nieuwe – functie geldende beloning.

Regie over de eigen loopbaan

Daarnaast stellen de werkgeversorganisaties dat werknemers meer regie over hun eigen loopbaan moeten gaan nemen. Hoewel deze wens past in een bredere maatschappelijke trend, zijn goed werkgeverschap en goed werknemerschap volgens de werkgevers lang niet altijd in balans. Werkgevers ervaren nog vaak dat werknemers geen initiatief nemen om deel te nemen aan ontwikkelprogramma’s en cao-afspraken als rechten beschouwen maar niet als ‘plichten’. Ook vinden ze dat werknemers teveel kijken naar anciënniteit en dat zij arbeidsvoorwaarden zien als iets dat de werkgever initieert, organiseert en financiert terwijl het (ook) in het belang van werknemers zelf is om gezond, fit en inzetbaar te blijven in de eigen organisatie of daarbuiten.

Verder met vernieuwen

Bovenstaande punten gaan werkgevers aankomend jaar inbrengen in de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen met de vakbonden.

Even terug naar de regie over eigen loopbaan en de ontwikkelgesprekken. Het doel van deze gesprekken is om gezamenlijk een plan te maken voor het ontwikkelen in de huidige functie, een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de organisatie en een plan voor een eventuele toekomst buiten de organisatie.

Dat werkgeversorganisaties nu het belang van dit soort ontwikkelgesprekken onderstrepen, vind ik een erg positieve ontwikkeling. Ik schreef hier  in 2014 al eens een artikel over.

Ik hoor van steeds meer werkgevers dat zij dit soort ontwikkelgesprekken al voeren. Toch valt het volgens die werkgevers tegen hoeveel werknemers daadwerkelijk vanuit eigenaarschap, de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan oppakken. De werknemers aan de andere kant zeggen dat ze juist graag die verantwoordelijkheid oppakken, zo valt op te maken uit een jaarlijkse Benchmark van Raet onder 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders).

Waar zit die ongelijkheid in beleving in? 

Een verschil van wederzijdse verwachtingen? Onvoldoende gevoel van urgentie? Bestaat er nog een kloof in de communicatie over dit onderwerp tussen werkgever en werknemer?

Ik denk van alles wat. Waarschijnlijk is het ‘gewoon’ een kwestie van volhouden. Ingesleten arbeidsverhoudingen veranderen immers niet van de ene op de andere dag. Daar moet je de tijd voor nemen.

Blijf tijd investeren door in gesprek te blijven met je medewerkers! Ik ben ervan overtuigd dat het hard nodig is. Het belang dat werkgevers en werknemers uit de ‘klassieke arbeidsverhoudingen’ komen is te groot. En dan vooral bij de 30-plussers; jongeren kennen de situatie van tijdelijke contracten en flexibel omgaan met wat er op de arbeidsmarkt gevraagd wordt waarschijnlijk onderhand wel.

Denk ook na hoe je omgaat met dit onderwerp voor tijdelijke / flexibele medewerkers. Wie weet kunnen zij in de toekomst meer voor de organisatie betekenen, dan je nu in eerste instantie zou denken (lees hier mijn blog over het opbouwen van een waardevolle flexibele schil van medewerkers).

En niet in de laatste plaats; laat zien dat er iets gebeurt. Deel activiteiten die ondernomen zijn naar aanleiding van de ontwikkelgesprekken met alle medewerkers. Dat laat collega’s zien dat de ontwikkelgesprekken ook echt in beider belang zijn.

Een keertje van gedachten wisselen? Laat het me weten!

Heb je tips om het gesprek over de toekomst van werk op gang te brengen binnen organisaties? Ik ben heel benieuwd.

Mariëlle Leunen-Schulte

Advertisements

in 6 eenvoudige stappen van afdelingsdoelen naar persoonlijke ontwikkeling

office-451858_1280Uit verschillende berichten in de media op het gebied van ondernemen en HR blijkt dat de ontwikkeling van medewerkers onder (mkb)bedrijven als een belangrijk speerpunt wordt gezien voor de aankomende jaren. Daarnaast staan medewerkerstevredenheid en de verhoging van de arbeidsproductiviteit hoog op de agenda.

Heb jij als leidinggevende ook plannen om hiermee aan de slag te gaan? Maar weet je niet hoe te beginnen? Neem dan je afdelingsplan als vertrekpunt!

Ik noem hier 6 stappen die het je makkelijker zullen maken. Je kunt deze stappen zo uitgebreid maken als je zelf wilt, ik houd zelf vooral van een pragmatische aanpak.

Maar eerst even dit.

De laatste jaren zien we veel artikelen verschijnen over competentiemanagement en talentmanagement als hulpmiddelen bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen competenties en talenten?

Competenties zijn te beoordelen criteria in termen van waarneembaar gedrag dat succesvol wordt ingezet in het werk. Het is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Binnen competenties wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen kennis – of vakgerichte competenties en gedragscompetenties. Het gaat om waarneembaar gedrag; als iemand over financiële kennis beschikt maar hij kan geen rapportages met conclusies en aanbevelingen opstellen, dan beschikt hij bijvoorbeeld niet over analytisch vermogen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie werken.

Een talent zou je kunnen omschrijven als een aangeboren eigenschap; iets waar iemand van nature heel goed in is, gedrag waar iemand geen moeite voor hoeft te doen. Nu hoeft het niet zo te zijn dat deze talenten altijd zichtbaar zijn op de werkvloer. In veel gevallen worden talenten helemaal niet ingezet voor de organisatie terwijl de medewerker deze talenten wel in zijn/haar privétijd inzet bijvoorbeeld als vrijwilliger bij de sportvereniging, bij een hobby of binnen het gezin. Ook kan het talent slechts latent aanwezig zijn omdat de medewerker zich nog niet bewust is van dit talent. Dan hebben we het dus over latent talent. In beide gevallen dus enorm zonde om hier niets mee te doen in de werksituatie.

Critici zeggen dat juist talentmanagement veel meer waarde heeft voor de organisatie omdat dit uitgaat van de sterktes van medewerkers in plaats van te focussen op de gebreken zoals competentiemanagement zou doen. Competentiemanagement zou te veel focussen op de ‘mismatch’; “wat doet de medewerker verkeerd? wat kan hij nog niet? waar moeten wij bijsturen?”

Denken in termen van gebreken, tekorten en bijsturen is inderdaad denk ik behoorlijk zeer diep doordrongen in het leidinggeven in organisaties. Je komt er alleen niet erg ver mee. Het is niet motiverend voor medewerkers die je juist zou willen zien ontwikkelen en het werkt in veel gevallen averechts voor betrokken en bevlogen medewerkers. Aan de andere kant merken voorstanders van competentiemanagement op dat talentmanagement te weinig focust op de bedrijfsvoering en te individueel en te veel op alleen de high potentials gericht is.

Ontwikkelbeleid is juist de bundeling van beiden: het focust op talent én op de ontwikkeling van competenties van alle medewerkers. Ontwikkelbeleid is een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Met als doel om de krachten van elke medewerker optimaal te benutten, zodat de juiste medewerker op de juiste plek aan de slag is en tegelijk ook de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen en te groeien in zijn/haar functie.

Ontwikkelbeleid kan altijd, binnen elk bedrijf. De sector of bedrijfsgrootte speelt geen rol en ontwikkelbeleid is geschikt voor alle medewerkers; voor lager opgeleide tot hoger opgeleide medewerkers.

Terug naar de 6 stappen die zich in dit geval dus richten op Ontwikkelbeleid:

1.Wat zijn nu precies de missie, visie en strategie van jouw bedrijf?

Ken jij het toekomstbeeld van jouw bedrijf en de strategische doelen? Waar wil jouw bedrijf over twee of vijf jaar staan? Kun jij dat kort verwoorden? Zo niet, dan zullen jouw medewerkers dat zeker ook niet. Onderzoek dit eerst; ga te rade bij jouw eigen leidinggevende of directie. Lees het visiedocument en (strategische) beleidsplannen.

2. Formuleer de doelstellingen van jouw afdeling. 

Elke leidinggevende zou met een meerjaren- en jaarplan voor zijn afdeling moeten werken. Welke resultaten moeten er bereikt worden binnen nu en vijf jaar en welke ga je het aankomende jaar uitvoeren? Dat hoeft helemaal niet uitgebreid te zijn maar wel de belangrijke ingrediënten bevatten: het toekomstbeeld voor de afdeling voor de aankomende jaren, welke externe ontwikkelingen spelen een rol? wat zijn de afdelingsdoelen als afgeleide van de strategische organisatiedoelen)? Welke activiteiten er dan moeten worden uitgevoerd? Welke middelen en financiën heb je hiervoor nodig? Tevens zou er in je afdelingsplan moeten vermeld staan welke kennis en competenties je de aankomende jaren nodig hebt.

3. Hoe staat het nu met de kennis, vaardigheden en competenties van jouw teamleden?

Heb je in beeld wat de huidige kennis, vaardigheden en competenties van jouw medewerkers zijn? En waar liggen dan de uitdagingen als je kijkt wat er nodig is de aankomende jaren? Zie je thema’s die voor meerdere medewerkers gelden?

4. Weten jouw medewerkers waar zij individueel goed in zijn? En weet jij dat ook als leidinggevende?

Naast de focus op de inhoudelijke doelstellingen van de afdeling is aandacht voor de individuele talenten van medewerkers een belangrijke sleutel om te werken met gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Waar zijn zij van nature echt goed in? Sterke kanten, waar blinken ze in uit? Wat onderscheid hen van de rest van de collega’s?

Laat je medewerkers daarom eens een persoonlijke talentanalyse maken. Dat kan middels een vragenlijst of middels een test (al dan niet via internet) met bij voorkeur een 360-graden feedback-onderdeel. Ga erover in gesprek met je medewerker. Hoe ziet de medewerker zichzelf en hoe zie jij dat. Kan de organisatie de talenten van de medewerker beter benutten door hem/haar speciale taken of projecten te geven?

5. Voer Prestatie en Ontwikkel gesprekken

In het Prestatie en Ontwikkel gesprek komen de doelstellingen van de afdeling en de persoonlijke doelen van de medewerker samen en maak je SMART-afspraken om deze te behalen:

  • Zit de medewerker nog steeds op zijn plek in de functie en/of organisatie? (matching)
  • Welke resultaten gaat de medewerker het aankomende jaar behalen in relatie tot het afdelingsplan? Wat wordt zijn/haar bijdrage? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de competentie-ontwikkelingen relatie tot de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de inzet van de individuele talenten van de medewerker? (develop/grow)

6. Evalueer en monitoor de uitvoering van de afspraken

Evalueer de gemaakte afspraken altijd; tussentijds en aan het eind van het jaar. Er is natuurlijk niets demotiverender dan een goed gesprek met je leidinggevende te hebben gehad die er vervolgens niet meer op terug komt. Wat dat betreft heb je maar een kans. Maak je afdelingsplan dus elk jaar en betrek hier je medewerkers bij. Dan zullen zij ook nog meer verbinden met de afdelingsdoelstellingen.

Als je dit doet, dan zullen de voordelen zijn:

  • succesvoller de afdelingsresultaten behalen
  • gemotiveerde medewerkers
  • medewerkers die in kennis en competenties beter voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen
  • lager verzuim
  • minder verloop

.Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Wat je beslist moet weten om de ontwikkeling van ook lager opgeleide medewerkers in gang te zetten

employees-936804_1280Als je leiding geeft aan een team met voornamelijk lager opgeleide medewerkers, dan herken je misschien de situatie dat lang niet al jouw medewerkers bezig zijn met hun toekomst en weinig initiatief tonen om cursussen of opleidingen te volgen. Ook komt er maar moeizaam een echt gesprek op gang over persoonlijke ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken. Ze doen hun werk nu misschien wel goed maar je betwijfelt of dat in de toekomst ook nog zo zal zijn.

Hoe kun jij hen als leidinggevende hierbij helpen en stimuleren om te blijven werken aan hun eigen inzetbaarheid?

Het werk van lager opgeleiden is de afgelopen jaren sterk veranderd. Tegenwoordig wordt er steeds meer van hen verwacht dat er wordt meegedacht over de organisatie en kwaliteit van het werk. Hiervoor zijn vaardigheden nodig die eerst helemaal niet of veel minder van belang waren, bijvoorbeeld op het gebied van samenwerken en communicatie, probleemoplossing, werken met computers en lezen en schrijven. Als lager opgeleiden deze vaardigheden niet ontwikkelen is er een zeer reële kans dat zij op termijn hun werk verliezen.

Waarom komen lager opgeleide teamleden niet in ‘beweging’?

Vanuit het verleden investeren werkgevers in verhouding echter minder in de ontwikkeling van lager opgeleiden dan van hoger opgeleiden. Lager opgeleiden konden bijvoorbeeld vooral machinegerichte opleidingen of opleidingen gericht op technische vaardigheden of veilig werken volgen. Niet zo vreemd dus dat veel lager opgeleiden niet gewend zijn om bezig te zijn met hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid.

Veel bedrijven vonden het beter (lees ‘makkelijker’ en ‘goedkoper’) om werknemers die nieuwe taken niet aankonden, te vervangen door andere werknemers in plaats van hen te scholen. Bij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt werkt dit misschien. Het gaat echter wel voorbij aan ‘goed werkgeverschap’. Nu hebben we echter te maken met een kleiner aanbod aan arbeidskrachten, mede ook door de uitstroom van oudere werknemers en een minder beschikbare jongeren. De technologische en digitale ontwikkelingen maken het dus noodzakelijk dat werkgevers meer in lager opgeleiden zouden moeten investeren. Dat is echter niet alleen maar noodzakelijk, er zitten natuurlijk ook voordelen aan:

1. een verhoging van de kwaliteit, service en effectiviteit in de organisatie
2. meer betrokken en gemotiveerder personeel
3. een goed imago als werkgever
4. personeel dat flexibel en op meerdere plaatsen inzetbaar is
5. minder verloop en minder verzuim

Waarom gaat de een direct aan de slag met scholing en schiet de ander in de weerstand?

Ik kom in de praktijk regelmatig tegen dat de directie of de leidinggevende bepalen welke opleidingen het personeel moet volgen, zonder dat er duidelijkheid wordt gegeven over het hoe en waarom. Op zich niet zo vreemd dus dat medewerkers van zo’n bedrijf niet erg proactief zijn bij hun eigen ontwikkeling.

Maar andere medewerkers zijn wel actief bezig met hun ontwikkeling en zijn juist enthousiast als zij een opleiding kunnen volgen via het bedrijf. Hoe kan dat dan eigenlijk?

Het is nuttig te weten dat iedereen op een andere manier met veranderingen omgaat maar dat mensen bij veranderingen wel door dezelfde fasen heengaan. En juist doordat iemand sneller of langzamer door die fases heengaat, lijkt de ene medewerker meer weerstand tegen de verandering te hebben dan een ander. Of iemand toont juist helemaal geen weerstand. De onderstaande figuur verduidelijkt dit (gebaseerd op de verandertheorie van Prochaska)

Scan_20151008Medewerkers moeten dus eerst weten waarom inzetbaar blijven belangrijk is en de scholing überhaupt nodig is, de scholing moet een doel hebben. Dan pas zal een werknemer zich bewust worden van de noodzaak ervan. Op het moment dat hij dit begrijpt en accepteert zal er beweging komen. De eerste stap om als leidinggevende draagvlak te creëren met een opleidingstraject is om aandacht te besteden aan communicatie. De volgende tips kunnen daarbij helpen:

  1. Betrek medewerkers bij veranderingen
  2. Vergeet de mondelinge communicatie niet
  3. Gebruik eenvoudige taal
  4. Wees consequent
  5. Heb oog en oor voor vragen en weerstand
  6. Doe wat je zegt

Ad. 1. Betrek medewerkers bij veranderingen
Het lijkt misschien een open deur maar toch blijkt dit altijd een heikel punt. Communicatie  blijft vaak juist op het niveau van de medewerkers steken, omdat het moeilijk is de juiste toon te vinden en lager opgeleiden te interesseren. In veel gevallen werd jarenlang helemaal niet van deze werknemers verwacht dat zij hun mening gaven. Ook zijn zij lang niet altijd gewend om via formele overlegkanalen te communiceren. Als dat het geval is, is praten over scholing en ontwikkeling natuurlijk helemaal moeilijk. Hoe doorbreek je dit?
Ik noem drie voorbeelden.

a. Werkoverleg
Werkoverleg is een belangrijk instrument om werknemers te informeren, te betrekken bij ontwikkelingen en input te laten geven. Iedereen wil immers serieus genomen en gewaardeerd worden. Het blijkt echter niet eenvoudig om medewerkers die weinig interesse hebben, te motiveren voor werkoverleg, zeker niet als ze parttime werken. Houd het werkoverleg dan in werktijd zodat deze wordt betaald.

Gebruik het werkoverleg om uitleg te geven over het organisatiebeleid, om informatie over te dragen en om teamzaken aan de orde te stellen. Maar wel in begrijpelijke taal! Vermijd er een 1-richtingsverkeer van te maken. Nodig medewerkers actief uit om vragen te stellen, zijn mening geven over de manier waarop het werk verloopt en problemen aan de orde stellen. En doe ook echt iets met de opmerkingen, anders zullen mensen snel weer in hun schulp kruipen. Op zich is het invoeren van werkoverleg natuurlijk niet de enige weg om werknemers in beweging te brengen. Toch is het zo belangrijk dat je dit instrument zeker niet zou moeten vergeten als je aan de slag wilt met persoonlijke ontwikkeling binnen je afdeling.

b. Gebruik social media
socialmediaLager opgeleiden hebben weliswaar niet altijd feeling met intranet maar in de tijd van de tablets en smartphones zijn er vaak andere manieren waarop men gewend is te communiceren. Denk dus eens aan Whatsapp of een besloten facebook-groep om te gebruiken als communicatiekanaal. Ontwikkel bijvoorbeeld een app speciaal voor het verandertraject gericht op duurzame inzetbaarheid, neem jouw verhaal als video op en verspreid dit in een Whatsapp groep. Gebruik zo min mogelijk teksten en maak gebruik van beelden en video’s.

c. Opstellen van competenties
Het actief werken met competenties komt steeds vaker voor in organisaties. Werken met competenties laat de medewerker zien wat hij moet kunnen om goed te functioneren in een functie, op welke punten hij scholing nodig heeft en wanneer hij zich zover ontwikkeld heeft dat hij kan doorgroeien. Zowel voor de leidinggevende als de werknemer is het prettig dat de competenties op papier staan en dat duidelijk is wat ze inhouden.

Toch kiezen helaas lang niet alle organisaties de juiste aanpak bij de invoering van competenties voor lager opgeleide medewerkers. Om te voorkomen dat een competentieprofiel een papieren tijger wordt, is het belangrijk om medewerkers vertrouwd te maken met het instrument en de mogelijkheden daarvan. Dit kan heel goed door de medewerkers te betrekken bij het opstellen van de competenties voor hun eigen werk. Ook lager opgeleiden kunnen heel goed input geven door met elkaar over te praten over wat succesvol gedrag is in hun werk. Betrokkenheid bij de invoering van competentiemanagement kan er toe leiden dat medewerker zich bewust worden van de noodzaak van scholing, hiervoor gemotiveerd raken en uit zichzelf gaan vragen naar de mogelijkheden.

Ad. 2 Vergeet mondelinge informatie niet
Nieuwsbrieven, personeelsbladen en OR-notulen? Leuk, maar helaas lezen lager opgeleiden dat nauwelijks. Lang niet iedereen voelt zich aangesproken via deze kanalen. Dat kan komen doordat ze niet gewend zijn om te lezen maar ook omdat ze een slechte kennis van de Nederlandse taal hebben of zelfs laaggeletterd zijn.

Geef daarom altijd mondelinge uitleg als er schriftelijk informatie vanuit het bedrijf wordt verspreid. Leg uit wat de ontwikkelingen binnen het bedrijf zijn en wat het effect is op het werk van het team en de medewerkers. Probeer het stap voor stap door het delen van informatie en het stellen van vragen om het bewustzijn van het belang van duurzame inzetbaarheid te vergroten. Op welke manier je dat doet is minder belangrijk; bijvoorbeeld in een gesprekje met de medewerker, in het werkoverleg en/of tijdens zogenaamde ‘toolboxmeetings’.

Ad. 3 Eenvoudig taalgebruik
Vermijd in alle communicatie moeilijke (‘dure’) woorden, lange vragenlijsten en begrippen die weerstand oproepen zoals de woorden theorie of examen. Blijf dicht bij het taalgebruik van de medewerkers op de werkvloer. Het is van belang om bij de ontwikkeling van scholingsinstrumenten en communicatiemiddelen, mensen uit de praktijk te betrekken.

Ad. 4 Wees duidelijk en consequent
Sommige medewerkers willen pas scholing volgen als ze het idee krijgen dat ze er niet meer onderuit kunnen. Bijvoorbeeld bij dreigend ontslag, bij veranderingen op het werk of financiële gevolgen. Het is belangrijk vooraf duidelijk en eerlijk te zijn over de gevolgen van het wel of niet deelnemen aan scholing. Ook is het voor medewerkers van belang dat regelingen en procedures duidelijk zijn en dat deze door de leidinggevende (ook van andere afdelingen) consequent worden toegepast.

Ad. 5 Heb oog en oor voor vragen en weerstand

Soms blijkt weerstand ‘slechts’ onzekerheid. Men is het vaak niet meer gewend om scholing te volgen of bang een examen niet te zullen halen. “Weer naar school is niets voor mij”; lager opgeleiden denken bijvoorbeeld dat de docent hen alles moet bijbrengen en dat leren uitzonderlijk is. Ze weten vaak niet dat leren tegenwoordig niet meer alleen hoeft te betekenen dat je in een klasje moet zitten met boeken voor de neus. En ook niet dat praktijkleren juist heel leuk kan zijn en niet alleen maar nodig is om carrière te maken maar ook om werk te behouden.

Soms is het probleem dat lager opgeleiden onvoldoende kunnen lezen, schrijven en/of rekenen. De meesten komen hier niet graag voor uit. Of er zijn privéproblemen waardoor het volgen van scholing een te grote druk op de schouders legt. Het probleem is vaak niet bekend bij de leidinggevende. Praat erover, toon begrip en geef de medewerker je steun. Wees geduldig en vergeet vooral niet de verschillende fases bij veranderingen zoals het model van Prochaska.

Ad. 6 Doe wat je zegt
Niets is schadelijker voor de communicatie dan het geven van tegenstrijdige boodschappen. Schenk dus aandacht aan de afstemming van de verschillende communicatie-uitingen. Let op er wat er gezegd wordt, ook daadwerkelijk gedaan wordt. Gebeurt dat niet, dan is dat voor medewerkers met weerstand directe aanleiding om te zeggen ‘zie je wel, ze menen het niet’ of ‘het loopt niet zo’n vaart’. De directie heeft hierbij een voorbeeldrol. Het is ook vaak een goed idee om als directie of leidinggevenden bij de start van een project of een opleiding aanwezig te zijn en medewerkers zo laten weten dat het project of de opleiding belangrijk is voor de organisatie.

Veel succes! Laat het gerust weten als je wilt sparren.

Marielle Leunen-Schulte

Voortaan automatisch dit soort artikelen ontvangen per email? Meld je dan aan voor de gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief.

10 skills van de medewerker van de toekomst

roboticaDat de arbeidsmarkt en traditionele beroepen veranderen en alleen maar sneller zullen veranderen, hoeft niemand verteld te worden. Maar welke invloed hebben ontwikkelingen zoals langer leven, verdere digitalisering en robotisering nu eigenlijk echt op ons werk en welke vaardigheden hebben wij in de nabije toekomst nodig?

Het Institute for the Future deed hier onderzoek naar en kwam tot een omschrijving van 10 topvaardigheden van de medewerker van de toekomst met het volgende doorkijkje:

  1. Sense-making; het vermogen om te achterhalen wat er echt wordt bedoeld in interacties (een machine of robot kan dat niet).

Omdat slimme machines ons routinematige productiewerk en onze servicestaken overnemen, zal er een groeiende vraag ontstaan naar vaardigheden waar machines niet goed in zijn. Dit betreft het hogere menselijke niveau denkvermogen die niet geprogrammeerd kan worden. We kunnen dat inlevingsvermogen noemen; vaardigheden die ons helpen beslissingen te nemen door unieke inzichten.Toen IBM’s supercomputer, Deep Blue, de schaakmeester Gary Kasparov versloeg, dachten veel mensen dat dit lag aan het superieure denkvermogen van de computer. Maar Deep Blue had eenvoudigweg gewonnen met het vermogen om miljoenen mogelijke schaakzetten te evalueren, niet door de menselijke intelligentie om ons te helpen leven. Een computer zal dan misschien een mens kunnen verslaan in een schaakspel, maar als je zou vragen of hij het spel pool wil spelen, dan zal de computer niet weten of je het hebt over zwemmen, een financieel overzicht of over het biljartspel.

2. Sociale Intelligentie; het vermogen om je daadwerkelijk met anderen te verbinden, om langdurige relaties aan te gaan.

Ondanks dat er meerdere prototypes van sociale – en emotionele robots in verschillende laboratoria zijn ontwikkeld, de verscheidenheid aan sociale vaardigheden en emoties die zij kunnen laten zien is erg beperkt. Voelen is voor robots net zo gecompliceerd als het tonen van inlevingsvermogen, misschien nog wel moeilijker. En net zoals het voor computers niet mogelijk is om inlevingsvermogen te laten zien, zo geldt dat ook voor voelen. Sociaal intelligente medewerkers zijn in staat om snel de emoties van anderen in hun werkomgeving op te vangen en hun woorden, toon en gedrag aan te passen. Dit is altijd al een sleutelvaardigheid geweest voor medewerkers die moeten samenwerken en het aanwenden van vertrouwensrelaties maar het wordt nog belangrijker bij de samenwerking in grotere groepen mensen in verschillende situaties. Deze vaardigheid onderscheid ons dus enorm van robots.

3. Oplossingsgericht denken; resultaatgerichtheid en kunnen komen tot oplossingen die buiten de ‘gebaande paden’ en de normale oplossingsrichting liggen.

David Autor, professor bij het Massachusetts Institute of Technology heeft de afgelopen dertig jaar de ontwikkeling van functies in de Verenigde Staten gevolgd. Hij kwam tot de conclusie dat baankansen afnamen door een combinatie van geautomatiseerd werk en uitbesteding naar goedkopere landen. Aan de andere kant baankansen steeds meer geconcentreerd in beide hoger opgeleide, goed betaalde professionals, technische en management beroepen en in lager opgeleide banen zoals voeding en persoonlijke verzorging. Banen in de hebben betrekking op de abstracte taken en in het lager segment handmatige taken. Wat beide categorieën gemeenschappelijk hebben, is wat Autor situationeel aanpassingsvermogen noemt. Taken zoals het schrijven van een overtuigende juridische argumentatie of het bedenken van een menu van nieuwe ingrediënten vereisen zowel resultaatgericht denken als aanpassingsvermogen.

4. Cross-cultural competency; het vermogen om te werken in verschillende culturele omgevingen.

In een digitaal verbonden wereld, kunnen de vaardigheden van medewerkers worden ingezet op verschillende locaties om te werken in welke omgeving dan ook. Dit vereist specifieke vaardigheden zoals talenkennis maar ook het aanpassingsvermogen om met veranderende omstandigheden om te gaan en het vermogen om nieuwe omstandigheden goed aan te voelen en er op te reageren. Multicultureel kunnen werken zal een belangrijke vaardigheid voor alle medewerkers worden, niet alleen voor degenen die moeten werken in verschillende geografische plaatsen. Organisaties zien diversiteit steeds meer als aanjager van innovatie. Onderzoek toont aan dat verschillende leeftijden, vaardigheden, waarden en denkstijlen een team echt intelligent en innovatief maakt. Scott E. Page, professor van het Center of the Study of Complex Systems van de Universiteit van Michigan, heeft aangetoond dat groepen met verschillende perspectieven en vaardighedenniveaus beter presteren dan medewerkers die op gelijk niveau functioneren. Hij concludeert dan ook dat vooruitgang net zoveel afhangt van de collectieve verschillen als van onze individuele IQ-scores. Diversiteit zal dan ook een kerncompetentie voor organisaties worden voor de komende decennia. Succesvolle medewerkers binnen deze diverse teams moeten in staat zijn verbindingspunten te zien en er over te communiceren (gemeenschappelijke doelen, prioriteiten en waarden) en hen in staat te stellen om relaties op te bouwen en effectief met elkaar samen te werken

5. Computational Thinking; de vaardigheid om met reacties en oplossingen te komen buiten de gebaande paden en de normale oplossingsrichting, om te kunnen reageren op het onverwachte.

Aangezien de hoeveelheid informatie die we op ons bordje krijgen enorm zal toenemen, zullen steeds meer functies vereisen dat je rekenkundig kunt denken om iets te kunnen beginnen met al deze informatie. HR-afdelingen die nu kandidaten beoordelen op bekendheid met basis applicaties zoals Microsoft Office, zullen hun verwachtingen opschroeven naar kandidaten die ook statistische analyses kunnen maken en goede argumentatievaardigheden bezitten. In vervolg op het ontwikkelen computational thinking, zullen medewerkers zich bewust moeten zijn van de beperkingen. Dat vereist een bewustzijn dat modellen zo goed zijn als de data die de modellen vullen. Zij moeten zichzelf niet afhankelijk maken van de data om besluiten te nemen.

6. New-media literacy; het vermogen om kritisch inhoud te zoeken en te ontwikkelen voor nieuwe mediavormen en om die media te gebruiken voor overtuigende communicatie.

De explosie van door gebruikers ontwikkelde media inclusief video’s, blogartikelen en podcasts die onze sociale levens domineren zullen de komende 10 jaar volledig opgaan in de werkomgeving. Communicatiemiddelen die interactief zijn zullen de standaard worden anders dan de statistische benadering van bijvoorbeeld Powerpoint. Daarmee zal ook de verwachting ontstaan dat medewerkers hiermee kunnen werken; de volgende generatie medewerkers zal moeiteloos moeten kunnen werken met video, in staat moeten zijn de informatie te beoordelen op dezelfde manier als men nu van documentatie op papier moet kunnen. Ze moeten ook in staat zijn hun eigen visuele presentatie van informatie te verzorgen. Kennis van layout was eerst voorbehouden aan een kleine groep van ontwerpers maar nu niet meer. Gebruikersvriendelijke tools zullen videotaal bereikbaar maken voor iedereen.

7. Transdisciplinarity; het vermogen om concepten uit meerdere disciplines te begrijpen en met elkaar te verbinden.

Veel van de problemen in de wereld zijn te complex om te worden opgelost vanuit een specialisme (zoals bij opwarming van de aarde of de overbevolking). Deze multiproblemen vereisen multidisciplinaire oplossingen. Hoewel in de achterliggende jaren is aangemoedigd om je te specialiseren, zal de komende jaren de relevantie van een brede inzetbaarheid en generalistische kennis toenemen. We zien dat al terug in studies zoals nanotechnologie, wat een samenvoeging is van moleculaire biologie, biochemie, proteïne chemie en andere specialismen. Transdisciplinarity gaat echter verder dan het samenbrengen van onderzoekers van verschillende disciplines. Het betekent ook dat de onderzoekers de taal spreken van de andere disciplines. Bijvoorbeeld biologen die verstand hebben van wiskunde en wiskundigen die verstand hebben van biologie. De ideale medewerker van de toekomst is ‘T-shaped’. Zij hebben uitgebreide kennis van een aandachtsgebied maar hebben het vermogen ook mee te denken in andere disciplines. Dit vereist een bepaalde mate van nieuwsgierigheid en bereid te zijn om langer te leren dan de standaard jaren van een bepaalde beroepsopleiding. Omdat loopbanen zullen bestaan uit verschillende loopbanen bij verschillende sectoren en in verschillende disciplines, wordt het uitermate belangrijk om de ‘T-shape’ te ontwikkelen.

8. Design mindset; het vermogen om taken en werkprocessen én je organisatie in te richten met het oog op de gewenste uitkomsten.

9. Cognitive load management: het vermogen om belangrijke informatie te onderscheiden van niet belangrijke informatie en deze te filteren, vervolgens het begrijpen hoe cognitieve functies geoptimaliseerd kunnen worden met gebruik van verschillende hulpmiddelen en technieken.

In een wereld waarin informatie op zoveel verschillende manieren wordt verspreid wordt men al snel overspoeld. Organisaties en medewerkers zijn slechts in staat om iets met deze informatie te doen als ze leren om effectief te filteren en te focussen op wat echt belangrijk is. De medewerkers van de toekomst zullen hun eigen technieken om om te gaan met information-overkill. Ook zullen zij moeten leren werken met nieuwe tools om hen daarbij te helpen.

10. Virtual collaboration: het vermogen om productief te werken, betrokken en aanwezig te zijn in een virtueel team.

Technologie maakt het eenvoudiger dan ooit om niet tijd- en plaatsgebonden (samen) te werken en ideeën met anderen te delen. Maar de virtuele omgeving vraagt wel andere competenties. Een leidinggevende van een virtueel werkend team moet aanpakken ontwikkelen om de individuelen van de groep te binden en te boeien. Er is aangetoond dat technieken geleend van gaming extreem effectief zijn om grote virtuele groepen te boeien. Leden van virtuele teams moeten leren hoe zij hun productiviteit kunnen promoten. Een gemeenschap die sociale omgeving biedt kan voorkomen dat leden geïsoleerd raken bij gebrek aan een centrale en sociale werklocatie. Dat kan een fysieke co-werkplek zijn maar dat kan ook virtueel.

De aankomende jaren worden vaardigheden/competenties dus alleen nog maar belangrijker. Wie werk wil hebben en behouden, doet er dus verstandig eens goed te kijken in hoeverre bovenstaande skills al ontwikkeld zijn. Je bent dus nooit uitgeleerd.

 

aanmelden-nieuwsbrief

Van functiebeschrijving naar talentafspraken, hoe doe je dat?

startup-593343_1280Zijn functiebeschrijvingen niet meer van deze tijd? Zie jij het als leidinggevende als een tijdrovend instrument voornamelijk bedoeld om HR-mensen aan het werk te houden? Of kun je het instrument juist gebruiken om talenten binnen jouw team in te zetten en te ontwikkelen?

Een functiebeschrijving zou duidelijkheid moeten geven over de inhoud van een functie en niet over hoe iemand functioneert. Deze gedachte stamt uit de tijd dat organisaties via de hark-methode werden ingericht. Het wordt (of werd) gezien als de pijler van het personeelsbeleid, als basis om de functie qua zwaarte in te delen met een bijpassende salaristabel.

Werkt niet meer, zeggen critici. De afgelopen jaren gaan er geluiden op dat de ‘klassieke’ functiebeschrijving zijn langste tijd heeft gehad en er door het dynamisch organiseren en de snel wisselende omstandigheden bij bedrijven, geen ruimte meer is voor een bureaucratisch systeem van procedures gericht op het beschrijven en waarderen van functies. Het zou verlammend werken. En vooral, functiebeschrijvingen zouden geen aandacht hebben voor de ‘mens’ maar alleen voor de ‘stoel’. Daarnaast wordt gesteld dat het hele systeem om functies te beschrijven en te waarderen een enorme bureaucratische wissel trekt op organisaties en daarmee veel te veel kostbare tijd in beslag neemt. Voordat een en ander is aangepast, is de organisatie alweer in een nieuwe fase terecht gekomen en moeten profielen weer gewijzigd worden.

Voorstanders van een ander systeem bepleiten daarom om te stoppen met functiebeschrijvingen en te gaan werken met rollen met een basissalaris passend bij opleidingsniveau en competenties. Afhankelijk van de gemaakte afspraken over prestaties of resultaten, wordt het basissalaris aangepast met een individuele beloning.

Wat is de klassieke functiebeschrijving?

Met een klassieke functiebeschrijving wordt veelal een gedetailleerde taakomschrijving bedoeld waarin zo precies mogelijk wordt vastgelegd wat iemand binnen zijn of haar functie wel en vooral niet doet. Een clustering van organisatorische taken dus. Doordat het zo gedetailleerd wordt geformuleerd, zien veel medewerkers dit als keurslijf waarbinnen zij moeten passen. Niet zo verwonderlijk toch, dat een heel aantal medewerkers dan ook de andere kant op redeneert? “Als deze taak niet in mijn functiebeschrijving staat, dan doe ik dat ook niet. Dan wordt ik er niet voor betaald en hoort dat ‘blijkbaar’ niet bij mijn functie”. Leidinggevenden maar ook de HR-collega’s zijn doorgaans behoorlijk allergisch voor deze opmerking. Terwijl zij door hun eigen methoden om functies te beschrijven deze houding bij medewerkers juist in stand houden.

Weg met functies en welkom aan rollen?

De gedachte om een basissalaris af te spreken zonder functiebeschrijving is zeker een sympathieke als je niet van bureaucratie houdt. Maar de toevoeging van variabele beloning op basis van rollen die iemand binnen de organisatie vervult maakt het alweer ietsje complexer.

Een ‘rol’ is een pakket van taken die door een of meer personen vervuld kan worden. Een medewerker heeft vaak één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen zijn gekoppeld. Iemand die een rol opneemt, maakt zich verantwoordelijk voor een pakket van taken die niet specifiek zijn voor de beklede functie. Een rol kan ook tijdelijk worden uitgevoerd, zoals van projectleider of beleidsvoorbereider.

Het nadeel is echter dat je het risico loopt dat er (weer) subjectiviteit binnen de organisatie ontstaat. Hoe houden de medewerkers zich stand die minder goed zijn in onderhandelen? Gaan degene met de grootste mond er dan weer, net zoals decennia geleden, vandoor met de beste beloningen? En zet dat leidinggevenden dan niet weer onnodig klem? En hoe staat het ten aanzien van de verschillende rollen binnen een organisatie. Gaan die dan uiteindelijk ook niet beschreven worden?

Organisaties en medewerkers maar ook de OR en medezeggenschap willen duidelijkheid en dan komen er zaken op papier te staan. Uiteindelijk komt het dan toch op hetzelfde neer als de nu bekende systemen? De cao-beloning vormt nu ook vaak de basis. Individuele, variabele beloning stem je af op functioneren en mate van voldoen aan de gevraagde competenties en prestaties.

Dus hoe kunnen we beter aansluiten bij het huidige, wendbare organiseren met meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers?

Een korte, goed geschreven functiebeschrijving kan heel goed het uitgangspunt zijn voor een basisbeloning. Mits deze niet taak beschrijvend maar kernachtig en resultaatgericht is beschreven. En 2 A4-tjes zijn dan echt wel genoeg. Dus niet ‘wat doet iemand precies’ maar ‘wat moet het resultaat zijn van de activiteiten die iemand verricht en wat zijn globaal de bijbehorende taken’. Het mooiste is dan ook nog om de benodigde functiecompetenties te benoemen. Op die manier is ook direct duidelijk wat de verwachtingen zijn over het gedrag dat iemand laat zien. En ja, dan beschrijf je de ‘stoel’ maar dat is denk ik juist goed voor de objectiviteit en rust binnen een organisatie.

Werken met rollen op basis van een functie

Met deze functie-inhoud als basis (met desgewenst een cao-loon of basisloon) kunnen leidinggevende en medewerker in gesprek over de concreet te behalen resultaten per resultaatgebied en de functiecompetenties. Vanzelfsprekend altijd met het oog op de strategische organisatiedoelen…..Daar kunnen de individuele afspraken over de rollen die iemand in een jaar gaat vervullen aan worden toegevoegd waardoor ieders individuele talenten en competentiegroei ingezet worden. Bij voorkeur overigens rollen die elke keer onder teamleden wisselen. Deze prestatie- en ontwikkelafspraken kunnen dan vervolgens leiden tot de individuele variabele beloning. Genoeg flexibiliteit voor invulling van verantwoordelijkheden en talentontwikkeling.

Talentafspraken

En als de leidinggevende dit kan zonder de medewerker voor te schrijven wat hij/zij moet doen maar echt vanuit de ‘rol’ van facilitator, dan heb je 1 + 1 = 3 en zijn er talentafspraken gemaakt.

Kost dat veel tijd? Dat valt reuze mee. Wel is het belangrijk om dit met een goed format en in goed overleg met de rol- of functievervullers te doen om papieren tijgers te voorkomen.

Hulp nodig? Ik kom graag een keer sparren.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

 

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

Hoe help je medewerkers bij het ontwikkelen van hun competenties?

OLYMPUS DIGITAL CAMERASteeds meer medewerkers worden beoordeeld op competenties. Voor leidinggevenden is het soms nog wel eens lastig om hun medewerkers duidelijk te maken wat zij precies van de competentieontwikkeling van hun medewerkers verwachten. En als je aangeeft dat een medewerker zich op een bepaalde competentie zou moeten ontwikkelen, hoe help je hen daar dan bij? Deze tips kunnen jou als leidinggevende daarbij helpen.

Wat zijn competenties?

Er zijn vele definities te vinden over competenties: “Competenties zijn de reële en individuele capaciteit om theoretische en praktische kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.”

Kennis- en gedragscompetenties

Niet alle competenties kunnen onder dezelfde noemer worden geschaard. Sommige zijn vaktechnisch, andere zijn gedragscompetenties.

  • Vaktechnische competenties of kenniscompetenties
    Deze competenties zijn specifiek voor een bepaalde functie. Ze zijn dus beroepsafhankelijk. Bijvoorbeeld: talenkennis, boekhoudkennis, computerkennis, kunnen lassen of metsen.
  • Gedragscompetenties
    De combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie. Gedragscompetenties zijn beperkter in aantal en algemener van aard. Bijvoorbeeld: klantgerichtheid, overtuigingskracht, veilig werken, nauwkeurigheid, leidinggeven of coachen.

Competentiebeleid binnen organisaties richt zich vaak op gedragscompetenties. Daarbij gaat het gaat dus om kennis, vaardigheden, motivatie en houding dat zich uit in waarneembaar gedrag. Dit gedrag wordt vervolgens pas een echte (gedrags)competentie als het zich uit in voor de organisatie gewenst gedrag.

Als je het gesprek aangaat over het ontwikkelen van competenties, is het zinvol dat leidinggevende en medewerker zich bewust zijn van de leerstijl van de medewerker. De theorie van David Kolb wordt dan vaak gebruikt. De theorie van Kolb gaat ervan uit dat iedereen op een verschillende manier leert. Elke stijl kent zijn voor- en nadelen.

  •  Doener, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren, steunen vooral op gissen en missen.
  • Dromer, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Dromers leren heel snel via identificatie.
  • Denker, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
  • Beslisser, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principe, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.

Auteur Pieter Somberg ontwikkelde de Ster van Talent met vijf mogelijkheden om competenties te ontwikkelen:

  1. activiteit op het werk
  2. begeleiding op het werk (o.a. feedback, mentoring, coaching)
  3. begeleiding buiten het werk (o.a. intervisie)
  4. zelfstudie
  5. opleiding

De beste ontwikkelstrategie sluit aan op de ontwikkelingsdoelen, de ontwikkelbaarheid van de competentie, de leerstijl van de medewerker en de leercultuur binnen de organisatie.

Voorbeeld voor de praktijk:

Stap 1. Vertaal de competentie in gedragsvoorbeelden om doelen SMART te kunnen opstellen.

Bijvoorbeeld:

Voor de competentie Planmatig werken zijn ontwikkeldoelstellingen gerealiseerd als:

  • medewerker om de 2 weken een planning van zijn taken opmaakt, rekening houden met het belang en de prioriteiten van de taken;
  • medewerker zijn planning steeds opvolgt en dagelijks bijwerkt;
  • medewerker aangeeft zich minder gestrest te voelen.

Stap 2. Stel samen vast wat medewerker gaat doen om de SMART-doelen te behalen.

Stel tevens vast welke rol de leidinggevende hierin in heeft voor wat betreft ondersteuning.

Hieronder tref je een aantal suggesties voor medewerkers aan om zich te ontwikkelen op Planmatig werken (op basis van het boek “Hoe ontwikkel ik mijn competenties” van Pieter Somberg – Ster van Talent). Leidinggevenden kunnen deze ontwikkelvoorbeelden gebruiken om met medewerkers tot concrete afspraken te komen.

Ontwikkelvoorbeelden

door een activiteit op het werk;

Noteer aan het begin van de dag (of week) wat je allemaal moet doen. Kies daarna welke zaken prioriteit hebben en zet de belangrijkste activiteiten boven aan je lijst. Evalueer aan het einde van de dag of je alles hebt kunnen doen. Waarom zijn een paar dingen blijven liggen? Hoe kun je dat de volgende keer anders doen?

door begeleiding op het werk;

Vraag een ervaren collega om je te helpen met het maken van een planning. Kijk samen welke taken urgent en belangrijk zijn. Hoe plant je collega zelf zijn werkzaamheden? Vraag je leidinggevende om feedback op je planning: is hij het eens met het schema dat je hebt gemaakt? Heeft hij suggesties?

door een activiteit buiten het werk;

Maak voor je sportvereniging een jaarplanning van alle activiteiten die volgend jaar georganiseerd moeten worden. Geef aan wanneer de activiteit is, op welk moment de voorbereiding moet beginnen, wie er allemaal bij nodig zijn enz.;

Organiseer een 4-gangen diner voor 4 vrienden. Wat wil je je gasten gaan voorzetten?  Geef aan wanneer het etentje is, zoek recepten uit, maak een boodschappenlijst, plan wanneer je wat gaat (voor)bereiden om tijdens het etentje niet voortdurend in de keuken te staan;

door zelfstudie;

  • Lees vaktijdschriften voor jouw beroep
  • Bekijk trainingsvideo’s over dit onderwerp
  • Lees boeken over persoonlijke effectiviteit

door opleidingen;

Volg een training effectief tijdbeheer. Oefen met effectieve en bewuste keuzes maken voor wat belangrijk is in de functie, werk en leven.

Tot slot

Zet alle afspraken op een formulier Persoonlijk Ontwikkel Plan en vergeet niet tussentijds te monitoren.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

Waarom inzetbaarheid voor medewerkers nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’ is

PuzzelVergrijzing en ontgroening, digitalisering, innovatie, globalisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt door toename van ZZP’ers, medewerkerstevredenheid, MVO, zingeving, talentmanagement, social media, de hyperzone in Nederland….. Goed werkgeverschap nieuwe stijl….

Om met het laatste te beginnen, Goed Werkgeverschap bestaat eigenlijk al lang. Het enige dat in feite verandert zijn de omstandigheden waardoor het begrip Goed Werkgeverschap een andere betekenis krijgt. De huidige digitale – en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De arbeidsverhoudingen tussen organisaties en mensen zullen de komende jaren dan ook drastisch veranderen evenals de huidige organisatievormen ….. Wie dit niet kan bijhouden, telt straks niet meer mee. Dat geldt voor zowel werknemers als werkgevers.

Het is ontzettend veel en als MKB-ondernemer/leidinggevende van een bedrijf zit je niet te wachten op uitgebreide onderzoeken, adviesrapporten en HR-instrumenten op al deze thema’s? Daar heb je helemaal geen tijd voor!

Organisaties zullen anders worden ingericht, met een kleine vaste kern en een flexibele schil van tijdelijke krachten, ZZP‘ers en uitzendkrachten. Er komen minder managers die vooral moeten zorgen voor de randvoorwaarden en faciliteiten zodat mensen die voor de organisatie werken met meer verantwoordelijkheden, vrijheid en zelfstandigheid hun bijdrage kunnen leveren. Het gaat daarbij niet zozeer om de klassieke leidinggevende ‘functie’ maar meer om de ‘rol’ van de leidinggevende. Die rol kan overigens per taak of project wisselen tussen medewerkers.

Daarnaast verandert de externe omgeving in een sneltreinvaart. De markt verandert, technologieën veranderen, klanten veranderen (worden soms zelfs concurrent) en stellen andere eisen aan de klantgerichtheid, flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Dat vraagt iets van medewerkers. Sommigen Maar medewerkers hebben ook zo hun eigen wensen.

Matchingsgesprekken over toekomst en de wederzijdse bijdrage

Heb het dáár dan ook gewoon over. Met elkaar in gesprek zijn, daar draait het toch allemaal om?  Je zou het een matchingsgesprek kunnen noemen. Hoe kunnen jullie er beiden voor zorgen dat de match blijft? De baan voor het leven is al lang niet meer van deze tijd. Op het moment dat een medewerker wordt aangenomen wordt uitgebreid ingeschat of er een match is. Hoe weinig organisaties voeren dat gesprek nadat de medewerker enige tijd in dienst is periodiek? Het activeert elkaar juist om vast te stellen of er nog voldoende aanwezig is om enerzijds als werkgever toegevoegde waarde (zinvol werk, meer verantwoordelijkheid, uitdaging, arbeidsvoorwaarden etc.) aan de medewerker te bieden. Aan de andere kant om als medewerker toegevoegde waarde (inzet talent, resultaten, innovatie) te kunnen bieden aan de werkgever. De waarde zit in de wederkerigheid van zo’n matchingsgesprek.

Maar wat als medewerkers niet reageren op de uitnodiging om over de toekomst na te denken?

Vandaag sprak ik een manager die enige tijd geleden aan medewerkers heeft aangegeven graag in gesprek te raken over de toekomstige loopbaanwensen. De verwachting is namelijk dat de werkzaamheden van deze medewerkers over enkele jaren geheel zullen wegvallen en het zeer de vraag is of er nog ander werk voor teruggevonden zal worden. Het merendeel van deze werkzaamheden zullen namelijk worden uitbesteed aan lage lonen landen. De manager heeft in het gesprek de vraag gesteld of de medewerker eens goed wil nadenken wat hij/zij in de toekomst zou willen als functies wegvallen. Daarbij werd ook verteld dat de werkgever graag wil bijdragen in loopbaankeuzes door middel van bijvoorbeeld het vergoeden van opleidingskosten. Kijk, dat is pas Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl!

Enkele maanden later is nog niemand van deze medewerkers echter op dit gesprek teruggekomen. De manager was teleurgesteld maar begreep het vooral niet omdat faillissementen in de branche schering en inslag zijn. ‘Je zou toch denken dat mensen inmiddels beter weten en dat reorganisaties en verlies van banen geen ver-van-mijn-bed-shows meer zijn’.

“Wat nu? Waarom zijn mensen zo reactief? Je kunt mensen toch niet dwingen om opeens baas te worden van hun eigen loopbaan….”

Als je nog niet eerder toekomstgesprekken hebt gevoerd, zullen medewerkers inderdaad nog onwennig, misschien wat achterdochtig zijn en niet of nauwelijks reageren. Dat geldt al helemaal als zaken binnen de organisatie nog best goed lopen, er nu nog veel werk is. Lees dan hier mijn vorige blog nog eens over weerstand bij veranderingen. Zie het starten met matchingsgesprekken als start van een veranderingsproces. Je gaat immers op een andere manier communiceren. Hieronder 4 simpele tips om rekening mee te houden:

  1. Stel een plan van aanpak op. Wanneer wil je wat bereikt hebben en wat is daarvoor nodig?
  2. Blijf geloven in de kracht van de herhaling. Neem de tijd en blijf steeds over de toekomstige ontwikkelingen communiceren. Besteed er in werkoverleg aandacht aan en gebruik social media voor nog meer bewustwording. Ook kun je met enige regelmaat bewustwordingsbijeenkomsten organiseren waarin het thema weer kort onder de aandacht wordt gebracht. Nodig eens een collega uit die kan vertellen over eerdere ervaringen.
  3. Houd er rekening mee dat niet iedereen gelijktijdig in dezelfde fase van een veranderproces zit. Accepteer dit en geef tijd en ruimte. Is of komt er na verloop van tijd het besef dat er iets moet veranderen maar weten medewerkers niet hoe? In korte workshops kunnen medewerkers, los van de werkgever, brainstormen over drijfveren en eigen kwaliteiten. Vaak lukt het daarna best om zelf met een plan te komen….
  4. Geef de kaders aan. Als je zegt dat medewerkers met een idee mogen komen, geef dan met een voorbeeld aan hoe dit er uit zou kunnen zien. Wat je wel en geen relevante vraag vindt. Een cursus punniken zul je immers niet willen vergoeden.. Laat in grote lijnen zien hoeveel budget bijvoorbeeld ‘redelijk’ is voor een omscholing o.i.d.

Succes! En wil je meer weten of kun je wel wat hulp gebruiken? Neem gerust even contact op.

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: