Blog Archives

Werknemers zullen nooit echt de regie over hun eigen loopbaan nemen

Als het aan de werkgevers ligt, zal 2016 het jaar van vernieuwing en decentraal werken aan eigentijdse arbeidsvoorwaarden worden. Dit is te lezen in de arbeidsvoorwaardennota die op 11 januari 2016 verscheen van de werkgeversorganisaties VNO-NCW, MKB-Nederland en AWVN. Centraal hierbij staan het “generatieproof” maken van arbeidsvoorwaarden en het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid en eigen regie over loopbaan door werknemers. Dat is nodig want werknemers moeten volgen de werkgevers hun mindset gaan aanpassen aan de nieuwe arbeidsmarktsituatie.

Maar zullen werknemers ooit ‘echt’ de regie over hun loopbaan geen nemen of doen ze dat al?

plan B

Generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden

De werkgeversorganisaties willen graag dat er meer gekeken gaat worden naar toegevoegde waarde en het generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden. Zij stellen daarom vijf onderwerpen voor om te praten met de vakbonden over vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden:

  1. Leeftijdsonafhankelijk belonen
    • het in algemene zin meer afstemmen op toegevoegde waarde en inzetbaarheid van werknemers bij het toepassen van loonschalen/periodieken en beloningsbeleid. Het bedrijf Drukzo past dit al toe in een beleid met een vast salaris dat wordt aangevuld met een beloning naar prestaties. Oudere medewerkers verdienen daardoor niet per definitie door anciënniteit meer dan hun collega’s. Daar moet een prestatie tegenover staan.
  2. Gerichter inzetbaarheidsbeleid
    • de middelen die worden ingezet om ouderen te ontzien kosten voornamelijk geld en kunnen beter worden ingezet voor gerichter inzetbaarheidsbeleid
  3. Houden van ontwikkelingsgesprekken
    • het voorstel om niet alleen functioneringsgesprekken te voeren maar ook ontwikkelgesprekken. De basis hiervoor zouden 3 plannen moeten zijn; 1. een plan voor ontwikkeling binnen de huidige functie, 2. een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de eigen werkgever, 3. een plan voor ontwikkeling buiten de organisatie. Ik kom er verder in dit artikel op terug.
  4. Duurzame inzetbaarheid
    • inzet op vitaliteit en scholing ter verbetering van de arbeidsmarktpositie van werknemers.
  5. Functie-aanpassing
    1. werknemers die niet meer bij de huidige functie passen (omdat de functie of de medewerker verandert) kunnen, zo mogelijk, in een andere functie aan de slag blijven, tegen een beloning die gekoppeld is aan de voor die – nieuwe – functie geldende beloning.

Regie over de eigen loopbaan

Daarnaast stellen de werkgeversorganisaties dat werknemers meer regie over hun eigen loopbaan moeten gaan nemen. Hoewel deze wens past in een bredere maatschappelijke trend, zijn goed werkgeverschap en goed werknemerschap volgens de werkgevers lang niet altijd in balans. Werkgevers ervaren nog vaak dat werknemers geen initiatief nemen om deel te nemen aan ontwikkelprogramma’s en cao-afspraken als rechten beschouwen maar niet als ‘plichten’. Ook vinden ze dat werknemers teveel kijken naar anciënniteit en dat zij arbeidsvoorwaarden zien als iets dat de werkgever initieert, organiseert en financiert terwijl het (ook) in het belang van werknemers zelf is om gezond, fit en inzetbaar te blijven in de eigen organisatie of daarbuiten.

Verder met vernieuwen

Bovenstaande punten gaan werkgevers aankomend jaar inbrengen in de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen met de vakbonden.

Even terug naar de regie over eigen loopbaan en de ontwikkelgesprekken. Het doel van deze gesprekken is om gezamenlijk een plan te maken voor het ontwikkelen in de huidige functie, een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de organisatie en een plan voor een eventuele toekomst buiten de organisatie.

Dat werkgeversorganisaties nu het belang van dit soort ontwikkelgesprekken onderstrepen, vind ik een erg positieve ontwikkeling. Ik schreef hier  in 2014 al eens een artikel over.

Ik hoor van steeds meer werkgevers dat zij dit soort ontwikkelgesprekken al voeren. Toch valt het volgens die werkgevers tegen hoeveel werknemers daadwerkelijk vanuit eigenaarschap, de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan oppakken. De werknemers aan de andere kant zeggen dat ze juist graag die verantwoordelijkheid oppakken, zo valt op te maken uit een jaarlijkse Benchmark van Raet onder 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders).

Waar zit die ongelijkheid in beleving in? 

Een verschil van wederzijdse verwachtingen? Onvoldoende gevoel van urgentie? Bestaat er nog een kloof in de communicatie over dit onderwerp tussen werkgever en werknemer?

Ik denk van alles wat. Waarschijnlijk is het ‘gewoon’ een kwestie van volhouden. Ingesleten arbeidsverhoudingen veranderen immers niet van de ene op de andere dag. Daar moet je de tijd voor nemen.

Blijf tijd investeren door in gesprek te blijven met je medewerkers! Ik ben ervan overtuigd dat het hard nodig is. Het belang dat werkgevers en werknemers uit de ‘klassieke arbeidsverhoudingen’ komen is te groot. En dan vooral bij de 30-plussers; jongeren kennen de situatie van tijdelijke contracten en flexibel omgaan met wat er op de arbeidsmarkt gevraagd wordt waarschijnlijk onderhand wel.

Denk ook na hoe je omgaat met dit onderwerp voor tijdelijke / flexibele medewerkers. Wie weet kunnen zij in de toekomst meer voor de organisatie betekenen, dan je nu in eerste instantie zou denken (lees hier mijn blog over het opbouwen van een waardevolle flexibele schil van medewerkers).

En niet in de laatste plaats; laat zien dat er iets gebeurt. Deel activiteiten die ondernomen zijn naar aanleiding van de ontwikkelgesprekken met alle medewerkers. Dat laat collega’s zien dat de ontwikkelgesprekken ook echt in beider belang zijn.

Een keertje van gedachten wisselen? Laat het me weten!

Heb je tips om het gesprek over de toekomst van werk op gang te brengen binnen organisaties? Ik ben heel benieuwd.

Mariëlle Leunen-Schulte

Advertisements

in 6 eenvoudige stappen van afdelingsdoelen naar persoonlijke ontwikkeling

office-451858_1280Uit verschillende berichten in de media op het gebied van ondernemen en HR blijkt dat de ontwikkeling van medewerkers onder (mkb)bedrijven als een belangrijk speerpunt wordt gezien voor de aankomende jaren. Daarnaast staan medewerkerstevredenheid en de verhoging van de arbeidsproductiviteit hoog op de agenda.

Heb jij als leidinggevende ook plannen om hiermee aan de slag te gaan? Maar weet je niet hoe te beginnen? Neem dan je afdelingsplan als vertrekpunt!

Ik noem hier 6 stappen die het je makkelijker zullen maken. Je kunt deze stappen zo uitgebreid maken als je zelf wilt, ik houd zelf vooral van een pragmatische aanpak.

Maar eerst even dit.

De laatste jaren zien we veel artikelen verschijnen over competentiemanagement en talentmanagement als hulpmiddelen bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen competenties en talenten?

Competenties zijn te beoordelen criteria in termen van waarneembaar gedrag dat succesvol wordt ingezet in het werk. Het is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Binnen competenties wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen kennis – of vakgerichte competenties en gedragscompetenties. Het gaat om waarneembaar gedrag; als iemand over financiële kennis beschikt maar hij kan geen rapportages met conclusies en aanbevelingen opstellen, dan beschikt hij bijvoorbeeld niet over analytisch vermogen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie werken.

Een talent zou je kunnen omschrijven als een aangeboren eigenschap; iets waar iemand van nature heel goed in is, gedrag waar iemand geen moeite voor hoeft te doen. Nu hoeft het niet zo te zijn dat deze talenten altijd zichtbaar zijn op de werkvloer. In veel gevallen worden talenten helemaal niet ingezet voor de organisatie terwijl de medewerker deze talenten wel in zijn/haar privétijd inzet bijvoorbeeld als vrijwilliger bij de sportvereniging, bij een hobby of binnen het gezin. Ook kan het talent slechts latent aanwezig zijn omdat de medewerker zich nog niet bewust is van dit talent. Dan hebben we het dus over latent talent. In beide gevallen dus enorm zonde om hier niets mee te doen in de werksituatie.

Critici zeggen dat juist talentmanagement veel meer waarde heeft voor de organisatie omdat dit uitgaat van de sterktes van medewerkers in plaats van te focussen op de gebreken zoals competentiemanagement zou doen. Competentiemanagement zou te veel focussen op de ‘mismatch’; “wat doet de medewerker verkeerd? wat kan hij nog niet? waar moeten wij bijsturen?”

Denken in termen van gebreken, tekorten en bijsturen is inderdaad denk ik behoorlijk zeer diep doordrongen in het leidinggeven in organisaties. Je komt er alleen niet erg ver mee. Het is niet motiverend voor medewerkers die je juist zou willen zien ontwikkelen en het werkt in veel gevallen averechts voor betrokken en bevlogen medewerkers. Aan de andere kant merken voorstanders van competentiemanagement op dat talentmanagement te weinig focust op de bedrijfsvoering en te individueel en te veel op alleen de high potentials gericht is.

Ontwikkelbeleid is juist de bundeling van beiden: het focust op talent én op de ontwikkeling van competenties van alle medewerkers. Ontwikkelbeleid is een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Met als doel om de krachten van elke medewerker optimaal te benutten, zodat de juiste medewerker op de juiste plek aan de slag is en tegelijk ook de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen en te groeien in zijn/haar functie.

Ontwikkelbeleid kan altijd, binnen elk bedrijf. De sector of bedrijfsgrootte speelt geen rol en ontwikkelbeleid is geschikt voor alle medewerkers; voor lager opgeleide tot hoger opgeleide medewerkers.

Terug naar de 6 stappen die zich in dit geval dus richten op Ontwikkelbeleid:

1.Wat zijn nu precies de missie, visie en strategie van jouw bedrijf?

Ken jij het toekomstbeeld van jouw bedrijf en de strategische doelen? Waar wil jouw bedrijf over twee of vijf jaar staan? Kun jij dat kort verwoorden? Zo niet, dan zullen jouw medewerkers dat zeker ook niet. Onderzoek dit eerst; ga te rade bij jouw eigen leidinggevende of directie. Lees het visiedocument en (strategische) beleidsplannen.

2. Formuleer de doelstellingen van jouw afdeling. 

Elke leidinggevende zou met een meerjaren- en jaarplan voor zijn afdeling moeten werken. Welke resultaten moeten er bereikt worden binnen nu en vijf jaar en welke ga je het aankomende jaar uitvoeren? Dat hoeft helemaal niet uitgebreid te zijn maar wel de belangrijke ingrediënten bevatten: het toekomstbeeld voor de afdeling voor de aankomende jaren, welke externe ontwikkelingen spelen een rol? wat zijn de afdelingsdoelen als afgeleide van de strategische organisatiedoelen)? Welke activiteiten er dan moeten worden uitgevoerd? Welke middelen en financiën heb je hiervoor nodig? Tevens zou er in je afdelingsplan moeten vermeld staan welke kennis en competenties je de aankomende jaren nodig hebt.

3. Hoe staat het nu met de kennis, vaardigheden en competenties van jouw teamleden?

Heb je in beeld wat de huidige kennis, vaardigheden en competenties van jouw medewerkers zijn? En waar liggen dan de uitdagingen als je kijkt wat er nodig is de aankomende jaren? Zie je thema’s die voor meerdere medewerkers gelden?

4. Weten jouw medewerkers waar zij individueel goed in zijn? En weet jij dat ook als leidinggevende?

Naast de focus op de inhoudelijke doelstellingen van de afdeling is aandacht voor de individuele talenten van medewerkers een belangrijke sleutel om te werken met gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Waar zijn zij van nature echt goed in? Sterke kanten, waar blinken ze in uit? Wat onderscheid hen van de rest van de collega’s?

Laat je medewerkers daarom eens een persoonlijke talentanalyse maken. Dat kan middels een vragenlijst of middels een test (al dan niet via internet) met bij voorkeur een 360-graden feedback-onderdeel. Ga erover in gesprek met je medewerker. Hoe ziet de medewerker zichzelf en hoe zie jij dat. Kan de organisatie de talenten van de medewerker beter benutten door hem/haar speciale taken of projecten te geven?

5. Voer Prestatie en Ontwikkel gesprekken

In het Prestatie en Ontwikkel gesprek komen de doelstellingen van de afdeling en de persoonlijke doelen van de medewerker samen en maak je SMART-afspraken om deze te behalen:

  • Zit de medewerker nog steeds op zijn plek in de functie en/of organisatie? (matching)
  • Welke resultaten gaat de medewerker het aankomende jaar behalen in relatie tot het afdelingsplan? Wat wordt zijn/haar bijdrage? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de competentie-ontwikkelingen relatie tot de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de inzet van de individuele talenten van de medewerker? (develop/grow)

6. Evalueer en monitoor de uitvoering van de afspraken

Evalueer de gemaakte afspraken altijd; tussentijds en aan het eind van het jaar. Er is natuurlijk niets demotiverender dan een goed gesprek met je leidinggevende te hebben gehad die er vervolgens niet meer op terug komt. Wat dat betreft heb je maar een kans. Maak je afdelingsplan dus elk jaar en betrek hier je medewerkers bij. Dan zullen zij ook nog meer verbinden met de afdelingsdoelstellingen.

Als je dit doet, dan zullen de voordelen zijn:

  • succesvoller de afdelingsresultaten behalen
  • gemotiveerde medewerkers
  • medewerkers die in kennis en competenties beter voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen
  • lager verzuim
  • minder verloop

.Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Wat je beslist moet weten om de ontwikkeling van ook lager opgeleide medewerkers in gang te zetten

employees-936804_1280Als je leiding geeft aan een team met voornamelijk lager opgeleide medewerkers, dan herken je misschien de situatie dat lang niet al jouw medewerkers bezig zijn met hun toekomst en weinig initiatief tonen om cursussen of opleidingen te volgen. Ook komt er maar moeizaam een echt gesprek op gang over persoonlijke ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken. Ze doen hun werk nu misschien wel goed maar je betwijfelt of dat in de toekomst ook nog zo zal zijn.

Hoe kun jij hen als leidinggevende hierbij helpen en stimuleren om te blijven werken aan hun eigen inzetbaarheid?

Het werk van lager opgeleiden is de afgelopen jaren sterk veranderd. Tegenwoordig wordt er steeds meer van hen verwacht dat er wordt meegedacht over de organisatie en kwaliteit van het werk. Hiervoor zijn vaardigheden nodig die eerst helemaal niet of veel minder van belang waren, bijvoorbeeld op het gebied van samenwerken en communicatie, probleemoplossing, werken met computers en lezen en schrijven. Als lager opgeleiden deze vaardigheden niet ontwikkelen is er een zeer reële kans dat zij op termijn hun werk verliezen.

Waarom komen lager opgeleide teamleden niet in ‘beweging’?

Vanuit het verleden investeren werkgevers in verhouding echter minder in de ontwikkeling van lager opgeleiden dan van hoger opgeleiden. Lager opgeleiden konden bijvoorbeeld vooral machinegerichte opleidingen of opleidingen gericht op technische vaardigheden of veilig werken volgen. Niet zo vreemd dus dat veel lager opgeleiden niet gewend zijn om bezig te zijn met hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid.

Veel bedrijven vonden het beter (lees ‘makkelijker’ en ‘goedkoper’) om werknemers die nieuwe taken niet aankonden, te vervangen door andere werknemers in plaats van hen te scholen. Bij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt werkt dit misschien. Het gaat echter wel voorbij aan ‘goed werkgeverschap’. Nu hebben we echter te maken met een kleiner aanbod aan arbeidskrachten, mede ook door de uitstroom van oudere werknemers en een minder beschikbare jongeren. De technologische en digitale ontwikkelingen maken het dus noodzakelijk dat werkgevers meer in lager opgeleiden zouden moeten investeren. Dat is echter niet alleen maar noodzakelijk, er zitten natuurlijk ook voordelen aan:

1. een verhoging van de kwaliteit, service en effectiviteit in de organisatie
2. meer betrokken en gemotiveerder personeel
3. een goed imago als werkgever
4. personeel dat flexibel en op meerdere plaatsen inzetbaar is
5. minder verloop en minder verzuim

Waarom gaat de een direct aan de slag met scholing en schiet de ander in de weerstand?

Ik kom in de praktijk regelmatig tegen dat de directie of de leidinggevende bepalen welke opleidingen het personeel moet volgen, zonder dat er duidelijkheid wordt gegeven over het hoe en waarom. Op zich niet zo vreemd dus dat medewerkers van zo’n bedrijf niet erg proactief zijn bij hun eigen ontwikkeling.

Maar andere medewerkers zijn wel actief bezig met hun ontwikkeling en zijn juist enthousiast als zij een opleiding kunnen volgen via het bedrijf. Hoe kan dat dan eigenlijk?

Het is nuttig te weten dat iedereen op een andere manier met veranderingen omgaat maar dat mensen bij veranderingen wel door dezelfde fasen heengaan. En juist doordat iemand sneller of langzamer door die fases heengaat, lijkt de ene medewerker meer weerstand tegen de verandering te hebben dan een ander. Of iemand toont juist helemaal geen weerstand. De onderstaande figuur verduidelijkt dit (gebaseerd op de verandertheorie van Prochaska)

Scan_20151008Medewerkers moeten dus eerst weten waarom inzetbaar blijven belangrijk is en de scholing überhaupt nodig is, de scholing moet een doel hebben. Dan pas zal een werknemer zich bewust worden van de noodzaak ervan. Op het moment dat hij dit begrijpt en accepteert zal er beweging komen. De eerste stap om als leidinggevende draagvlak te creëren met een opleidingstraject is om aandacht te besteden aan communicatie. De volgende tips kunnen daarbij helpen:

  1. Betrek medewerkers bij veranderingen
  2. Vergeet de mondelinge communicatie niet
  3. Gebruik eenvoudige taal
  4. Wees consequent
  5. Heb oog en oor voor vragen en weerstand
  6. Doe wat je zegt

Ad. 1. Betrek medewerkers bij veranderingen
Het lijkt misschien een open deur maar toch blijkt dit altijd een heikel punt. Communicatie  blijft vaak juist op het niveau van de medewerkers steken, omdat het moeilijk is de juiste toon te vinden en lager opgeleiden te interesseren. In veel gevallen werd jarenlang helemaal niet van deze werknemers verwacht dat zij hun mening gaven. Ook zijn zij lang niet altijd gewend om via formele overlegkanalen te communiceren. Als dat het geval is, is praten over scholing en ontwikkeling natuurlijk helemaal moeilijk. Hoe doorbreek je dit?
Ik noem drie voorbeelden.

a. Werkoverleg
Werkoverleg is een belangrijk instrument om werknemers te informeren, te betrekken bij ontwikkelingen en input te laten geven. Iedereen wil immers serieus genomen en gewaardeerd worden. Het blijkt echter niet eenvoudig om medewerkers die weinig interesse hebben, te motiveren voor werkoverleg, zeker niet als ze parttime werken. Houd het werkoverleg dan in werktijd zodat deze wordt betaald.

Gebruik het werkoverleg om uitleg te geven over het organisatiebeleid, om informatie over te dragen en om teamzaken aan de orde te stellen. Maar wel in begrijpelijke taal! Vermijd er een 1-richtingsverkeer van te maken. Nodig medewerkers actief uit om vragen te stellen, zijn mening geven over de manier waarop het werk verloopt en problemen aan de orde stellen. En doe ook echt iets met de opmerkingen, anders zullen mensen snel weer in hun schulp kruipen. Op zich is het invoeren van werkoverleg natuurlijk niet de enige weg om werknemers in beweging te brengen. Toch is het zo belangrijk dat je dit instrument zeker niet zou moeten vergeten als je aan de slag wilt met persoonlijke ontwikkeling binnen je afdeling.

b. Gebruik social media
socialmediaLager opgeleiden hebben weliswaar niet altijd feeling met intranet maar in de tijd van de tablets en smartphones zijn er vaak andere manieren waarop men gewend is te communiceren. Denk dus eens aan Whatsapp of een besloten facebook-groep om te gebruiken als communicatiekanaal. Ontwikkel bijvoorbeeld een app speciaal voor het verandertraject gericht op duurzame inzetbaarheid, neem jouw verhaal als video op en verspreid dit in een Whatsapp groep. Gebruik zo min mogelijk teksten en maak gebruik van beelden en video’s.

c. Opstellen van competenties
Het actief werken met competenties komt steeds vaker voor in organisaties. Werken met competenties laat de medewerker zien wat hij moet kunnen om goed te functioneren in een functie, op welke punten hij scholing nodig heeft en wanneer hij zich zover ontwikkeld heeft dat hij kan doorgroeien. Zowel voor de leidinggevende als de werknemer is het prettig dat de competenties op papier staan en dat duidelijk is wat ze inhouden.

Toch kiezen helaas lang niet alle organisaties de juiste aanpak bij de invoering van competenties voor lager opgeleide medewerkers. Om te voorkomen dat een competentieprofiel een papieren tijger wordt, is het belangrijk om medewerkers vertrouwd te maken met het instrument en de mogelijkheden daarvan. Dit kan heel goed door de medewerkers te betrekken bij het opstellen van de competenties voor hun eigen werk. Ook lager opgeleiden kunnen heel goed input geven door met elkaar over te praten over wat succesvol gedrag is in hun werk. Betrokkenheid bij de invoering van competentiemanagement kan er toe leiden dat medewerker zich bewust worden van de noodzaak van scholing, hiervoor gemotiveerd raken en uit zichzelf gaan vragen naar de mogelijkheden.

Ad. 2 Vergeet mondelinge informatie niet
Nieuwsbrieven, personeelsbladen en OR-notulen? Leuk, maar helaas lezen lager opgeleiden dat nauwelijks. Lang niet iedereen voelt zich aangesproken via deze kanalen. Dat kan komen doordat ze niet gewend zijn om te lezen maar ook omdat ze een slechte kennis van de Nederlandse taal hebben of zelfs laaggeletterd zijn.

Geef daarom altijd mondelinge uitleg als er schriftelijk informatie vanuit het bedrijf wordt verspreid. Leg uit wat de ontwikkelingen binnen het bedrijf zijn en wat het effect is op het werk van het team en de medewerkers. Probeer het stap voor stap door het delen van informatie en het stellen van vragen om het bewustzijn van het belang van duurzame inzetbaarheid te vergroten. Op welke manier je dat doet is minder belangrijk; bijvoorbeeld in een gesprekje met de medewerker, in het werkoverleg en/of tijdens zogenaamde ‘toolboxmeetings’.

Ad. 3 Eenvoudig taalgebruik
Vermijd in alle communicatie moeilijke (‘dure’) woorden, lange vragenlijsten en begrippen die weerstand oproepen zoals de woorden theorie of examen. Blijf dicht bij het taalgebruik van de medewerkers op de werkvloer. Het is van belang om bij de ontwikkeling van scholingsinstrumenten en communicatiemiddelen, mensen uit de praktijk te betrekken.

Ad. 4 Wees duidelijk en consequent
Sommige medewerkers willen pas scholing volgen als ze het idee krijgen dat ze er niet meer onderuit kunnen. Bijvoorbeeld bij dreigend ontslag, bij veranderingen op het werk of financiële gevolgen. Het is belangrijk vooraf duidelijk en eerlijk te zijn over de gevolgen van het wel of niet deelnemen aan scholing. Ook is het voor medewerkers van belang dat regelingen en procedures duidelijk zijn en dat deze door de leidinggevende (ook van andere afdelingen) consequent worden toegepast.

Ad. 5 Heb oog en oor voor vragen en weerstand

Soms blijkt weerstand ‘slechts’ onzekerheid. Men is het vaak niet meer gewend om scholing te volgen of bang een examen niet te zullen halen. “Weer naar school is niets voor mij”; lager opgeleiden denken bijvoorbeeld dat de docent hen alles moet bijbrengen en dat leren uitzonderlijk is. Ze weten vaak niet dat leren tegenwoordig niet meer alleen hoeft te betekenen dat je in een klasje moet zitten met boeken voor de neus. En ook niet dat praktijkleren juist heel leuk kan zijn en niet alleen maar nodig is om carrière te maken maar ook om werk te behouden.

Soms is het probleem dat lager opgeleiden onvoldoende kunnen lezen, schrijven en/of rekenen. De meesten komen hier niet graag voor uit. Of er zijn privéproblemen waardoor het volgen van scholing een te grote druk op de schouders legt. Het probleem is vaak niet bekend bij de leidinggevende. Praat erover, toon begrip en geef de medewerker je steun. Wees geduldig en vergeet vooral niet de verschillende fases bij veranderingen zoals het model van Prochaska.

Ad. 6 Doe wat je zegt
Niets is schadelijker voor de communicatie dan het geven van tegenstrijdige boodschappen. Schenk dus aandacht aan de afstemming van de verschillende communicatie-uitingen. Let op er wat er gezegd wordt, ook daadwerkelijk gedaan wordt. Gebeurt dat niet, dan is dat voor medewerkers met weerstand directe aanleiding om te zeggen ‘zie je wel, ze menen het niet’ of ‘het loopt niet zo’n vaart’. De directie heeft hierbij een voorbeeldrol. Het is ook vaak een goed idee om als directie of leidinggevenden bij de start van een project of een opleiding aanwezig te zijn en medewerkers zo laten weten dat het project of de opleiding belangrijk is voor de organisatie.

Veel succes! Laat het gerust weten als je wilt sparren.

Marielle Leunen-Schulte

Voortaan automatisch dit soort artikelen ontvangen per email? Meld je dan aan voor de gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief.

Medewerkers coachen; wat je moet weten over leerstijlen en de mate van bewustzijn en bekwaamheid

De verschillende fases in het leerproces; je hebt er vast wel eens van gehoord. Om medewerkers goed te coachen bij hun ontwikkeling is het kennis hebben hoe medewerkers leren, erg nuttig. Maar hoe zat het ook alweer?

Als we nieuwe vaardigheden aanleren, ervaren we verschillende stadia en emoties in het leerproces. In het begin realiseer je je bijvoorbeeld niet dat je bepaalde dingen niet kunt. Je staat er niet bij stil, zelfs niet als het juist erg handig zou zijn als je over bepaalde kennis of vaardigheden zou beschikken. Vervolgens wordt je hiervan wel bewust en wil je aan de slag maar realiseer je je nog niet wat je niet weet over een bepaald onderwerp. Je raakt gefrustreerd als je merkt hoeveel je moet leren en je geeft het misschien zelfs al (bijna) op.

Om die reden is het handig om de emoties te begrijpen die de meeste mensen zullen ervaren bij elk stadium in het leerproces. Op die manier kun je die emoties in goede banen leiden die horen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden. De Competentieladder kan daarbij helpen. In dit artikel (gebaseerd op het Engelse artikel van Mindtools) wordt naar dit model gekeken en aangegeven hoe je het kunt gebruiken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

De competentieladder
Noel Burch, werkzaam bij Gordon Training International, ontwikkelde de Competentieladder in de jaren zeventig. Het helpt ons om onze gedachten en emoties te begrijpen tijdens het leerproces. Het model legt de nadruk op twee factoren die invloed hebben op ons denken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden: de mate van bewustzijn en mate van bekwaamheid.

Volgens de Competentieladder gaan we door vier niveaus als we een nieuwe vaardigheid aanleren:

  1. Onbewust onbekwaam – je weet niet dat je onbekwaam bent of dat je gedrag niet effectief is, en weet dus ook niet of het nodig is om het te leren.
  2. Bewust onbekwaam – je bent je ervan bewust dat je niet bekwaam bent en dat je gedrag niet effectief is en leert hoe het anders en beter kan.
  3. Bewust bekwaam – je bent je ervan bewust dat je over de vaardigheid beschikt en past het nieuw aangeleerde gedrag bewust en met succes toe.
  4. Onbewust bekwaam – we realiseren ons niet dat we over de competentie beschikken (het effectieve gedrag gaat automatisch, het lijkt vanzelfsprekend te gaan).

Bewust_bekwaam1
De competentieladder kan op verschillende manieren worden gebruikt.
Ten eerste, kun je het gebruiken om de emoties te begrijpen die je zult kunnen ervaren tijdens het leerproces. Het helpt om gemotiveerd te blijven als het moeilijk wordt; het helpt ook om te gaan met je verwachtingen op succes zodat je niet te snel te veel verwacht te bereiken.
Bijvoorbeeld, tijdens de fase ‘bewust onbekwaam’ kun je jezelf verzekeren dat, hoewel het nu moeilijk en frustrerend lijkt om de competentie onder de knie te krijgen, als je doorzet het zal verbeteren. En als je onbewust bekwaam bent, herinnert het model je eraan om je vaardigheid te waarderen en niet te ongeduldig te zijn met mensen die nog niet over de vaardigheid beschikken.

Het is ook handig in coaching en trainingssituaties omdat het mogelijk maakt om te begrijpen wat jouw medewerkers denken en voelen. Je kunt hen helpen om hun eigen emoties te begrijpen bij het aanleren van de nieuwe vaardigheden en hen aanmoedigen als ze zich gedesillusioneerd voelen.

Het model in de praktijk
Laten we eens in detail naar elk niveau kijken en de strategieën uitlichten die je kunt gebruiken om door elk stadium te bewegen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Op dit niveau ben je je niet bewust van jezelf: je hebt een totaal gebrek aan kennis en vaardigheden in een specifiek gebied en je bent je er niet van bewust. Totdat iemand anders je er op wijst.

Om uit dit niveau te komen kun je de Persoonlijke SWOT-analyse gebruiken om je sterkten en zwakten te analyseren en je bewust te worden van de vaardigheden die je zou moeten aanleren. Als onderdeel hiervan kun je anderen vragen om input zodat je je eigen zwakten kunt opsporen waar je anders aan voorbij zou gaan.

Daarnaast is het nuttig om je leerdoelstellingen goed te formuleren. Het heeft immers geen zin om leerdoelstellingen op te stellen in gebieden die niets te maken hebben met je persoonlijke of werkdoelen.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
In dit stadium ontdek je dat je de nieuwe vaardigheden of kennis zou moeten leren. Je realiseert je dat anderen veel bekwamer dan jij zijn en dat zij met gemak dingen kunnen doen waar jij de grootste moeite mee hebt.

Dit niveau kan soms ontmoedigend zijn waardoor je onzeker wordt en op kunt geven. Daarom is het belangrijk om positief te blijven in dit stadium.

Gebruik tools om negatief denken tegen te gaan en focus je energie op positieve dingen op dagen dat je je negatieve gedachten hebt. Denk er aan dat leren soms op de korte termijn niet altijd even gemakkelijk is maar dat deze vaardigheden je wel zullen helpen bij het bereiken van je doelen en het jezelf in je persoonlijk leven of in je werk makkelijker zullen maken.

Op dit niveau is het belangrijk om te weten welke leerstijl jouw voorkeur heeft. De meeste mensen hebben volgens de leertheorie van David Kolb een voorkeur voor een van de vier onderstaande typen van leren:

  1. Leren vanuit concrete ervaring
  2. Leren vanuit reflectieve observatie
  3. Leren vanuit abstracte conceptualisatie
  4. Vanuit actief experimenteren; het testen van nieuwe concepten in nieuwe situaties

Leerstijlen Kolb

Dit wordt ook wel de ‘de leercyclus’ genoemd omdat we vaak de cirkel rond moeten gaan, ervaring opdoen, observeren en reflecteren, analyseren, testen om in staat te zijn een nieuwe vaardigheid uit te voeren.

Niveau 3 – bewust bekwaam
Op dit niveau, weet je dat je de nieuwe vaardigheden hebt aangeleerd en over nieuwe kennis beschikt. Je zet het geleerde nu in de praktijk in en je wordt elke keer zelfverzekerder.

Je moet je nog wel concentreren als je de nieuwe vaardigheden en kennis inzet maar als je meer ervaring krijgt wordt het steeds makkelijker.
Om succesvol door niveau 3 te gaan is het nuttig om te proberen de nieuwe vaardigheden en kennis zo vaak mogelijk in te zetten. Je zou bijvoorbeeld vrijwillig kunnen aanmelden voor projecten die een beroep doen op je nieuwe competenties of je werk zo aanpassen dat je de competenties meer gaat gebruiken.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau gebruik je de nieuwe competenties vanzelfsprekend en je voert activiteiten uit zonder bewust gebruik te maken van de competenties. Je bent zelfverzekerd dat je het kunt.

Op het moment dat je bepaalde competenties onder de knie hebt, is het belangrijk om nog meer te leren om te blijven groeien.
Een goede manier om dit te doen is om anderen binnen jouw organisatie de vaardigheden aan te leren. Daarmee houdt je de informatie fris in jouw hoofd, verdiep je je kennis. Wees je je ervan bewust dat je ook weer terug zult moeten gaan op de competentieladder als je niet regelmatig werkt aan de nieuwe vaardigheden en kennis.

Coaching met de competentieladder
Je kunt de competentieladder ook gebruiken bij de begeleiding van medewerkers bij het leerproces.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Bij het begin van het leerproces, weten medewerkers vaak niet hoe onbekwaam te zijn. Dat zul je ze dus duidelijk moeten maken. Leg daarbij ook uit WAAROM ze de nieuwe vaardigheden zouden moeten aanleren. Als er geen noodzaak is, zullen medewerkers in dit stadium namelijk niet in beweging komen. Let op: deze fase kan voor de ene medewerker veel korter duren dan voor de ander. We zijn geneigd om voor de medewerkers bij wie het langer duurt voordat ze bewust zijn, te spreken over weerstand. Weerstand kan een emotie zijn die gepaard gaat in de fase onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam maar het hoeft niet. Op verschillende manieren uitleggen waarom het belangrijk is dat de medewerker de vaardigheid aanleert kan hierbij helpen. Wees alert in dit vroege stadium en geef veel positieve feedback aan de medewerkers om de motivatie hoog te houden.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
Gedurende deze fase is het goed om zoveel mogelijk aanmoediging en ondersteuning aan te bieden. Leg ook de competentieladder uit zodat medewerkers hun eigen gevoelens begrijpen. Help hen met het opbouwen van zelfvertrouwen. Houdt ook rekening met de voorkeur leerstijl (zie leerstijlentheorie David Kolb) van de medewerker. Pas je ondersteuning en begeleiding hierop aan.

Als medewerkers de voorkeur geven aan ‘learning bij doing’, zou je als leidinggevende moeten proberen om hen te laten testen en al vanaf het begin verschillende taken te laten uitvoeren. Deze methode kan echter ‘reflecterende’ medewerkers een beetje onzeker maken omdat ze liever observeren hoe jij de taken uitvoert voordat ze het zelf gaan doen.

Let op; leidinggevenden geven vaak ondersteuning en begeleiding op dezelfde wijze als zij zelf graag leren. Deze stijl is misschien niet hetzelfde als die van de medewerker(s)!

Niveau 3 – bewust bekwaam
Houd medewerkers in deze fase gefocust op de vaardigheden die ze moeten leren en geef hen veel gelegenheid om te oefenen met de nieuwe vaardigheden. Je zou hen bijvoorbeeld bepaalde projecten kunnen geven waarin ze de nieuwe vaardigheden kunnen inzetten of leg hen relevante oefeningen /praktijkcases voor.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau is het belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers niet achteloos worden, en dat ze up-to-date blijven. Je zult medewerkers misschien moeten herinneren hoe moeilijk het was om dit niveau te bereiken zodat ze aardig en geduldig blijven voor collega’s die nog niet op dit niveau zitten.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Hoe help je medewerkers bij het ontwikkelen van hun competenties?

OLYMPUS DIGITAL CAMERASteeds meer medewerkers worden beoordeeld op competenties. Voor leidinggevenden is het soms nog wel eens lastig om hun medewerkers duidelijk te maken wat zij precies van de competentieontwikkeling van hun medewerkers verwachten. En als je aangeeft dat een medewerker zich op een bepaalde competentie zou moeten ontwikkelen, hoe help je hen daar dan bij? Deze tips kunnen jou als leidinggevende daarbij helpen.

Wat zijn competenties?

Er zijn vele definities te vinden over competenties: “Competenties zijn de reële en individuele capaciteit om theoretische en praktische kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.”

Kennis- en gedragscompetenties

Niet alle competenties kunnen onder dezelfde noemer worden geschaard. Sommige zijn vaktechnisch, andere zijn gedragscompetenties.

  • Vaktechnische competenties of kenniscompetenties
    Deze competenties zijn specifiek voor een bepaalde functie. Ze zijn dus beroepsafhankelijk. Bijvoorbeeld: talenkennis, boekhoudkennis, computerkennis, kunnen lassen of metsen.
  • Gedragscompetenties
    De combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie. Gedragscompetenties zijn beperkter in aantal en algemener van aard. Bijvoorbeeld: klantgerichtheid, overtuigingskracht, veilig werken, nauwkeurigheid, leidinggeven of coachen.

Competentiebeleid binnen organisaties richt zich vaak op gedragscompetenties. Daarbij gaat het gaat dus om kennis, vaardigheden, motivatie en houding dat zich uit in waarneembaar gedrag. Dit gedrag wordt vervolgens pas een echte (gedrags)competentie als het zich uit in voor de organisatie gewenst gedrag.

Als je het gesprek aangaat over het ontwikkelen van competenties, is het zinvol dat leidinggevende en medewerker zich bewust zijn van de leerstijl van de medewerker. De theorie van David Kolb wordt dan vaak gebruikt. De theorie van Kolb gaat ervan uit dat iedereen op een verschillende manier leert. Elke stijl kent zijn voor- en nadelen.

  •  Doener, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren, steunen vooral op gissen en missen.
  • Dromer, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Dromers leren heel snel via identificatie.
  • Denker, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
  • Beslisser, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principe, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.

Auteur Pieter Somberg ontwikkelde de Ster van Talent met vijf mogelijkheden om competenties te ontwikkelen:

  1. activiteit op het werk
  2. begeleiding op het werk (o.a. feedback, mentoring, coaching)
  3. begeleiding buiten het werk (o.a. intervisie)
  4. zelfstudie
  5. opleiding

De beste ontwikkelstrategie sluit aan op de ontwikkelingsdoelen, de ontwikkelbaarheid van de competentie, de leerstijl van de medewerker en de leercultuur binnen de organisatie.

Voorbeeld voor de praktijk:

Stap 1. Vertaal de competentie in gedragsvoorbeelden om doelen SMART te kunnen opstellen.

Bijvoorbeeld:

Voor de competentie Planmatig werken zijn ontwikkeldoelstellingen gerealiseerd als:

  • medewerker om de 2 weken een planning van zijn taken opmaakt, rekening houden met het belang en de prioriteiten van de taken;
  • medewerker zijn planning steeds opvolgt en dagelijks bijwerkt;
  • medewerker aangeeft zich minder gestrest te voelen.

Stap 2. Stel samen vast wat medewerker gaat doen om de SMART-doelen te behalen.

Stel tevens vast welke rol de leidinggevende hierin in heeft voor wat betreft ondersteuning.

Hieronder tref je een aantal suggesties voor medewerkers aan om zich te ontwikkelen op Planmatig werken (op basis van het boek “Hoe ontwikkel ik mijn competenties” van Pieter Somberg – Ster van Talent). Leidinggevenden kunnen deze ontwikkelvoorbeelden gebruiken om met medewerkers tot concrete afspraken te komen.

Ontwikkelvoorbeelden

door een activiteit op het werk;

Noteer aan het begin van de dag (of week) wat je allemaal moet doen. Kies daarna welke zaken prioriteit hebben en zet de belangrijkste activiteiten boven aan je lijst. Evalueer aan het einde van de dag of je alles hebt kunnen doen. Waarom zijn een paar dingen blijven liggen? Hoe kun je dat de volgende keer anders doen?

door begeleiding op het werk;

Vraag een ervaren collega om je te helpen met het maken van een planning. Kijk samen welke taken urgent en belangrijk zijn. Hoe plant je collega zelf zijn werkzaamheden? Vraag je leidinggevende om feedback op je planning: is hij het eens met het schema dat je hebt gemaakt? Heeft hij suggesties?

door een activiteit buiten het werk;

Maak voor je sportvereniging een jaarplanning van alle activiteiten die volgend jaar georganiseerd moeten worden. Geef aan wanneer de activiteit is, op welk moment de voorbereiding moet beginnen, wie er allemaal bij nodig zijn enz.;

Organiseer een 4-gangen diner voor 4 vrienden. Wat wil je je gasten gaan voorzetten?  Geef aan wanneer het etentje is, zoek recepten uit, maak een boodschappenlijst, plan wanneer je wat gaat (voor)bereiden om tijdens het etentje niet voortdurend in de keuken te staan;

door zelfstudie;

  • Lees vaktijdschriften voor jouw beroep
  • Bekijk trainingsvideo’s over dit onderwerp
  • Lees boeken over persoonlijke effectiviteit

door opleidingen;

Volg een training effectief tijdbeheer. Oefen met effectieve en bewuste keuzes maken voor wat belangrijk is in de functie, werk en leven.

Tot slot

Zet alle afspraken op een formulier Persoonlijk Ontwikkel Plan en vergeet niet tussentijds te monitoren.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: