Blog Archives

Wat is er toch ‘mis’ met die stille, introverte medewerker?

Henk luncht het liefst achter zijn bureau, is vaak met een half uur weer weg op borrels en recepties en zegt nooit uit zichzelf iets tijdens vergaderingen. Ken jij ook zo’n Henk waarvan je nooit precies weet wat er in hem omgaat? Die als je hem iets vraagt terwijl hij druk bezig is, kijkt of je hem enorm stoort?

Henk en andere introverten  worden vaak afgeschilderd als stil, gereserveerd, geen mening hebbend en zelfs saai. Ook stempels als verlegen, afstandelijk, soms zelfs arrogant -omdat ze zich gemakkelijk afzijdig houden-, leiden ertoe dat introverten te kampen hebben met een imagoprobleem.

Het lijkt wel alsof we in een extraverte wereld leven. Daar kom ik (zelf ook introvert 😉 ) steeds meer achter. Extraverten staan in onze communicatiemaatschappij letterlijk in de ‘spotlights’ en worden beschreven als krachtdadig, assertief, spontaan, bruisend en pro-actief. Ook op werkgebied lijken extraverten de voorkeur te hebben, bekijk maar eens een willekeurige vacaturetekst. Veel mensen vinden ook dat praters intelligenter overkomen dan de stille types.

Uit onderzoek blijkt echter dat ongeveer 25% van de mensen zichzelf beschrijft als introvert. Grote kans dus dat er een of meerdere introverte medewerkers in jouw team werken. Introverte medewerkers raken nog wel eens ondergesneeuwd. Het kan soms wat lastig lijken om ze in een team te hebben, zeker voor extraverte leiders. Zij kunnen nog wel eens wat ongeduldig worden van introverte medewerkers.

Wat is er toch mis met introverte medewerkers?

Onwetendheid over introversie en extraversie maakt dat er een aantal misverstanden bestaan over introverte mensen:

  1. introverte mensen zijn onzeker of verlegen
  2. introverte mensen zijn niet sociaal, ze houden niet van omgaan met mensen
  3. introverte mensen hebben weinig ideeen en zijn niet betrokken

Onderzoek heeft aangetoond dat de verschillen tussen introverten en extraverten te maken hebben met hoe de hersens van introverten en extraverten werken. Extraverten hebben meer activiteit in de achterkant van het brein (deze gebieden hebben te maken met externe prikkels van de zintuigen). Introverten daarentegen hebben meer activiteit aan de voorkant van het brein (het ‘denkende’ deel van de hersens). Hersens van extraverten zijn ongevoeliger voor dopamine, een stofje dat verband houdt met plezier en beloning. Om het dopamineniveau op peil te houden, moet de extravert zijn hersens steeds prikkelen met nieuwe dingen, andere mensen en nieuwe omgevingen. Introverten hebben een enigszins overgevoeligheid voor dopamine. Overprikkeling is het gevolg van teveel dopamine. Om dit te compenseren maken hun hersens dan acetylcholine, aan dat vooral belangrijk is voor geheugen – en intellectuele functies.

Samengevat, er is dus niets mis met de introvert en al helemaal niet met zijn/haar sociale vaardigheden of intelligentie.

Het verschil zit ‘m dus vooral in de vraag waar mensen energie van krijgen:

  1. introverten laden zich weer op door tijd alleen door te brengen. Het kost hen energie om lang onder mensen te zijn, in het bijzonder binnen grote groepen mensen
  2. extraverten aan de andere kant, krijgen juist energie van andere mensen. Ze voelen de energie wegstromen als ze te lang alleen zijn. Ze krijgen weer energie als ze deelnemen aan sociale interactie

De Amerikaanse schrijfster Susan Cain schreef over dit onderwerp het boek Quiet,The Power of Introverts in a world That Can’t Stop Talking. Bekijk ook eens de TedTalk van Susan Cain:

Door hun rustige aard, zijn introverten goede luisteraars en onderzoekers. Ze zeggen niets om iets te zeggen. Maar als ze een inbreng hebben in een vergadering, snijdt dit vaak hout. In het kort een aantal verschillen tussen extraverten en introverten:

  • in het algemeen zijn extraverten meer doeners en introverten meer denkers
  • extraverten richten zich graag op de breedte, introverten focussen zich liever op diepte
  • extraverten mengen zich graag in groepen, introverten houden meer van 1-op-1 interactie
  • extraverten zeggen vaak direct wat zij denken en komen daardoor actiever over. Introverten denken eerst voordat ze praten. Ze zijn vaak meer bedachtzaam en minder impulsief
  • extraverten leven op van het contact met andere mensen en kunnen over van alles en nog wat praten. Introverten houden niet zo van ‘small talk’ en voeren liever minder maar diepgaande gesprekken over onderwerpen die hen echt interesseren.
  • introverten geven de voorkeur aan schriftelijke communicatie terwijl extraverten veel liever de persoonlijke interactie opzoeken
  • introverten hebben wat tijd nodig om dingen te verwerken. zij hebben stilte en reflectie nodig om tot conclusies te komen. Zij zijn dan ook bij uitstek geschikt om zaken, op hun manier, rustig uit te zoeken, te onderzoeken en met hun uitgewerkte conclusies
  • introverten hebben vaak een uitstekend concentratievermogen, extraverten zijn wat sneller afgeleid maar kunnen zich beter met meerdere zaken tegelijk bezig houden
  • introverten zien vaak dingen die anderen over het hoofd zien en kunnen hierdoor met geweldige nieuwe, originele ideeen komen

Als je hier geen rekening mee houdt, laat je een enorm potentieel onbenut. Tips om met medewerkers zoals Henk om te gaan:

3016031-inline-how-to-care

  1. kies af en toe bewust voor stilte en luister naar wat introverten te zeggen hebben. Hun meningen raken vaak ondergesneeuwd door die van extraverten die nadrukkelijker aanwezig zijn en hun stem laten horen
  2. geef een introvert persoon rustig veel taken en laat hem in zijn eentje werken. Hij zal buitengewoon productief zijn
  3. als er een besluit moet worden genomen, houd dan rekening met de ‘verwerkingstijd’ van introverten. Plan een pauze in nadat alle argumenten zijn benoemd
  4. introverten kunnen prima dingen doen waar extraverten van nature goed in zijn; presentaties geven, de gangmaker op feestjes zijn, onderhoudende gesprekken voeren. Maar alleen voor korte tijd. Daarna hebben zij immers weer tijd nodig om bij te komen
  5. dwing introverten niet om te praten. Accepteer dat ze dit niet willen en laat het daarbij
  6. verwacht niet dat introverten zich gaan gedragen als extraverten, dat gaat niet gebeuren. Let dus goed op je eigen aannames.

Vergeet echter niet dat mensen nooit alleen introvert OF extravert zijn. De meeste mensen hebben van beiden iets en sommige hebben gewoon een iets sterkere voorkeur voor het ene of andere. Beiden hebben zowel hun sterke – als minder sterke punten. Extraverten en introverten die effectief samenwerken en rekening houden met elkaars voorkeursstijlen, kunnen fantastische resultaten behalen.

Waar zijn jouw ervaringen? Ik hoor het graag!

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Advertisements

Wat je als leidinggevende moet weten voordat je met sociale innovatie start

Veel organisaties zijn bezig met sociale innovatie. Dit stelt eisen aan degenen die leiding geven aan teams die zich willen richten op vernieuwende concepten. Bij sociale innovatie breng je alle kennis, ervaring van medewerkers samen om tot originele en vernieuwende ideeën te komen. Ideeën op het gebied van Het Nieuwe Werken, zelfroosteren, efficiëntere werkwijzen om klantgerichter te werken etc. Belangrijk voor veel organisaties, groot èn klein. Een van de belangrijkste voorwaarden om dat te bereiken is dat er onderling vertrouwen is binnen het team. Als leidinggevende speel je een belangrijke rol om dat vertrouwen te creëren. In de eerste plaats door het team jouw vertrouwen te geven. In dit artikel geef ik enkele tips om je bewustzijn als leidinggevende te vergroten en zo goed te kunnen starten met sociale innovatie.

sleutelbos

Loslaten van het verleden

In de praktijk zie ik dat vertrouwen geven gemakkelijker is gezegd dan gedaan. Mijn ervaring is dat veel leidinggevenden stuitten op innerlijke weerstand. Hiermee bedoel ik dat je rationeel wel weet dat je echt vertrouwen moet geven maar een ‘stemmetje’ of je ‘gevoel’ zegt ‘nee, doe dat niet! Dat komt niet goed!’ Soms ontstaat die weerstand door ervaringen vanuit het verleden. Je kent jouw medewerkers, de  kwaliteiten maar ook hun valkuilen. Er zijn altijd wel een aantal teamleden waarbij je op voorhand al kunt ‘voorspellen’ dat zij niet kunnen omgaan met meer vrijheid etc. Maar wat gebeurt er als ze geen vertrouwen geeft? Dan verandert er niets. En is het eigenlijk wel echt zo dat zij er niet mee kunnen omgaan? Waarom gedragen die teamleden zich zo? Kan het ook aan jouw eigen aansturing hebben gelegen? Lees ook nog eens mijn blog over teamrollen.

Angst of gewoon koudwatervrees?

Wellicht heb je gewoon wat last van koudwatervrees. Angst voor het onbekende dat zich kan uiten in de neiging om anderen of iets anders de schuld te geven van de dingen die met jou gebeuren. Wellicht betrap je jezelf er ook wel eens op dat je in de verdediging schiet als je enige kritiek krijgt op jouw handelen. Als je niet (genoeg) vertrouwen hebt in jouw eigen kwaliteiten in deze specifieke rol, zul je namelijk minder snel geneigd zijn om open te staan voor kritiek. Dat is jammer want als je niet helemaal op jezelf vertrouwt, zul je jouw medewerkers ook geen vertrouwen kunnen geven. Hier kun je een interessant artikel lezen over het opbouwen van zelfvertrouwen.

Zelfreflectie, kun je dat leren?

Een van de voorwaarden om vertrouwen te geven is dus om vertrouwen in jezelf te hebben. Wil je werken aan het vertrouwen in jezelf, dan zul je aan de slag moeten met zelfreflectie. Heb je een goed beeld van jouw persoonlijke missie, eigen normen, waarden en kwaliteiten? Weet je welk gedrag je moet hanteren als je met jouw valkuilen te maken krijgt? Als je geïnteresseerd bent hoe zelfreflectie in jouw brein werkt en hoe je aan zelfreflectie kunt werken, lees dan dit interessante blog op jongebazen.nl.Veel mensen reflecteren best wel eens op hun eigen gedrag. Maar belangrijker nog is; DOE je er vervolgens ook echt wat mee?

Ben je bereid om zelf te veranderen?

Zelfkennis is ontzettend zinvol maar nutteloos als je er niets mee doet.  En zelfvertrouwen is goed als je het voor de juiste dingen inzet. Maar heb je daarnaast ook echt de wil om te veranderen? Is er sprake van een match tussen jouw persoonlijke doelen en die van de organisatie? Sluiten die op elkaar aan? Zo ja, dan is het veel gemakkelijker om die gemeenschappelijke doelen te behalen. Wil je het in jouw gedrag ook echt laten zien?

Heb je lef?

En dan nog is bewustzijn en iets willen niet voldoende om succesvol met vertrouwen met sociale innovatie te starten. Je hebt als leidinggevende namelijk lef nodig. Lef om je mening te uiten, lef om besluiten te nemen en acties in gang te zetten. Lef om de talenten van medewerkers op de juiste wijze in te zetten. In het kader van sociale innovatie gaat het dus vooral om het lef om medewerkers het vertrouwen te geven. Durven accepteren dat er alleen wordt geleerd door fouten te maken en dat misschien niet alles gebeurt op jouw manier. Lef om van gebaande paden af te stappen. Lef dus om kwetsbaar te durven zijn.  Voor meer inspiratie om te werken aan het opbouwen van vertrouwen en lef is Speed of Trust van Stephen Covey een aanrader. Neem kleine stappen maar begin gewoon. Zolang je in een cirkeltje blijft draaien, gebeurt er niets.

In feite zou je dus de volgende stappen kunnen volgen:

  1. Vertrouwen in anderen begint bij zelfkennis en vertrouwen in jezelf
  2. Werk continue aan zelfreflectie
  3. Vraag jezelf steeds af of je echt bereid bent jouw eigen gedrag aan te passen
  4. Heb je lef?
  5. Ja? Dan kun je starten; begin maar gewoon!

Je zult zien dat er heel veel nieuwe kansen en mogelijkheden ontstaan als je zelf af stapt van de gebaande wegen. Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS Mocht je toch het idee hebben dat je nog wel wat hulp kunt gebruiken, dan is de training aan de slag met jouw leiderschapskompas wellicht interessant voor jou. Start 15 maart a.s.

Sociale innovatie en teams; waarom je de zeurkousen juist nodig hebt!

Veel leidinggevenden willen aan de ene kant graag samen met hun team vernieuwende concepten of werkwijzen bedenken maar hebben soms het idee dat het zo moeizaam lijkt te gaan. De noodzaak voor sociale innovatie is er maar meetings over ‘slimmer werken’ of ‘efficiëntere samenwerking’ leveren bitter weinig op. Het lijkt wel alsof het team helemaal niet enthousiast is…..

Misschien heb je zelfs het idee dat een of enkele medewerkers het team wat negatief beïnvloeden. Die ene medewerker bijvoorbeeld die je als je nieuwe ideeën wilt bespreken, vaak de zeurder is, degene die overal beren op de weg ziet en de boel tenenkrommend ophoudt.

Wist je dat het feit dat een medewerker jou wat kriegelig maakt, voor een groot deel ligt aan jouw eigen rol in een team?

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Misschien heb je wel eens van de Belbin teamrollen gehoord. Het teamrollenmodel is gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek naar de samenstelling en effectiviteit van managementteams. Meredith Belbin bestudeerde honderden teams die meededen aan talloze experimenten. Het teamrollenmodel stelt dat leden van een team op drie manieren bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen:

  1. op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied
  2. op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen
  3. op basis van hun persoonlijkheid of teamrol

Belbin definieert een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat. Samengevat worden 9 teamrollen onderscheiden:

De Bedrijfsman Praktisch en organisator van het team. Nuchter, ordelijk en taakgericht. Een harde werker. Zet gemakkelijk plannen en ideeën om in uitvoerbare taken.
De Brononderzoeker Vrolijke, extraverte netwerker. Enthousiast, avontuurlijk en ruimdenkend. Altijd op zoek naar nieuwe ideeën en interessante contacten. Is goed in het leggen en onderhouden van contacten.
De Plant Creatieve denker, introvert en origineel. Een vrije geest die de ruimte zoekt om te kunnen fantaseren over de toekomst en die met verrassende oplossingen komt. Vormers en voorzitters vinden deze Plant vaak niet resultaatgericht genoeg.
De Monitor Verstandig, bedachtzaam en kritisch. Hij analyseert; wil altijd weten hoe de vork in de steel zit en zal niet over een nacht ijs gaan. Kan lang wikken en wegen, maar zijn oordeel is zelden onjuist.
De Vormer Gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren. Zoekt de uitdaging en weet mensen in beweging te krijgen.
De Voorzitter Natuurlijke coördinator van het team, die de procedure aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Hoeft zelf niet bijzonder creatief of intelligent te zijn, maar heeft wel een neus voor het talent van anderen.
De Zorgdrager Bezit het talent om voortdurend aan te voelen wat er fout en mis kan gaan. Dit leidt tot veel aandacht voor details, checken en nog eens checken, en een hang naar perfectionisme en kwaliteit.
De Groepswerker Behulpzaam, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van saamhorigheid. Zoekt evenwicht en harmonie, is anderen nabij.
De Specialist Stille eenling, die zich in een team eigenlijk niet thuis voelt. Weet vaak heel veel van een specifiek gebied en kan een deskundige bijdrage leveren op een dit gebied. Hij waagt zich niet gauw en niet graag buiten zijn specifieke vakgebied.

Zit er een goede balans in jouw team?

Iedereen heeft 2 of 3 teamrollen die van nature goed bij hem/haar passen. Als je wilt vernieuwen en verwacht dat jouw team met ideeën komt, kijk dan eens naar de teamrollen van elk groepslid. Je hebt in elk geval de creativiteit van de Plant en de Brononderzoeker nodig. De Specialist kan op zijn/haar eigen manier een waardevolle bijdrage leveren. Maar zonder de Monitor worden eventuele valkuilen onvoldoende uitgediept. De Bedrijfsman daarentegen is nodig om plannen uit te werken en te implementeren. Versterken de teamleden elkaar door hun teamrollen of zijn er juist teveel dezelfde rollen? In een succesvol voetbalteam worden immers ook niet alleen spitsen ingezet….

Welke rol vervul jij zelf?

De Monitor is het teamlid dat verstandig, bedachtzaam en kritisch is. Zijn valkuil is echter dat hij te lang blijft doorredeneren.

Heb jij als leidinggevende een andere voorkeursteamrol, dan kan deze valkuil wel eens in jouw ‘allergiezone’ zitten. Zie voor een verdieping van kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën ook het model Kernkwadranten van D. Ofman. De Monitor botst bijvoorbeeld nog wel eens met de Brononderzoeker omdat hij weinig geduld heeft om te luisteren en ideeën te doordenken. De Brononderzoeker is namelijk energiek en neemt graag initiatief. Hij is creatief in het verbinden van ideeën die hij overal oppikt en lijkt daardoor heel innovatief. Hij past zich makkelijk aan, schakelt snel, blijft niet lang hangen bij een tegenslag en motiveert anderen.

Kijk naar de positieve bijdrage van elke teamrol

Misschien heeft die ‘zeurkous’, die jou misschien soms wat irriteert, dus de teamrol van Monitor en ben jij meer een Brononderzoeker. Kijk dan eens naar de positieve bijdrage van de Monitor. Een Monitor heeft vaak een schat aan kwaliteiten die bij jou hoogstwaarschijnlijk blinde vlekken zijn. Om een goed idee te laten slagen is nu eenmaal ook een doordachte uitrol van het idee met de eventuele risico’s en valkuilen noodzakelijk. Wimpel hem dus niet af maar betrek hem bij het vormen en onderzoeken van creatieve ideeën.

Veel wijsheid en vernieuwende, creatieve ideeën toegewenst.

Wekelijks tips ontvangen over leiderschap, sociale innovatie en personeelsmanagement? Meld je dan aan voor de nieuwsbrief.

Mariëlle Leunen-Schulte

Bron: Teamrollen op het werk, R. Meredith Belbin, Academic Service, 2010, 2e druk

%d bloggers like this: