Werknemers zullen nooit echt de regie over hun eigen loopbaan nemen

Als het aan de werkgevers ligt, zal 2016 het jaar van vernieuwing en decentraal werken aan eigentijdse arbeidsvoorwaarden worden. Dit is te lezen in de arbeidsvoorwaardennota die op 11 januari 2016 verscheen van de werkgeversorganisaties VNO-NCW, MKB-Nederland en AWVN. Centraal hierbij staan het “generatieproof” maken van arbeidsvoorwaarden en het vergroten van de eigen verantwoordelijkheid en eigen regie over loopbaan door werknemers. Dat is nodig want werknemers moeten volgen de werkgevers hun mindset gaan aanpassen aan de nieuwe arbeidsmarktsituatie.

Maar zullen werknemers ooit ‘echt’ de regie over hun loopbaan geen nemen of doen ze dat al?

Generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden

De werkgeversorganisaties willen graag dat er meer gekeken gaat worden naar toegevoegde waarde en het generatieproof maken van arbeidsvoorwaarden. Zij stellen daarom vijf onderwerpen voor om te praten met de vakbonden over vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden:

1. Leeftijdsonafhankelijk belonen
   • het in algemene zin meer afstemmen op toegevoegde waarde en inzetbaarheid van werknemers bij het toepassen van loonschalen/periodieken en beloningsbeleid. Het bedrijf Drukzo past dit al toe in een beleid met een vast salaris dat wordt aangevuld met een beloning naar prestaties. Oudere medewerkers verdienen daardoor niet per definitie door anciënniteit meer dan hun collega’s. Daar moet een prestatie tegenover staan.
2. Gerichter inzetbaarheidsbeleid
   • de middelen die worden ingezet om ouderen te ontzien kosten voornamelijk geld en kunnen beter worden ingezet voor gerichter inzetbaarheidsbeleid
3. Houden van ontwikkelingsgesprekken
   • het voorstel om niet alleen functioneringsgesprekken te voeren maar ook ontwikkelgesprekken. De basis hiervoor zouden 3 plannen moeten zijn; 1. een plan voor ontwikkeling binnen de huidige functie, 2. een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de eigen werkgever, 3. een plan voor ontwikkeling buiten de organisatie. Ik kom er verder in dit artikel op terug.
4. Duurzame inzetbaarheid
   • inzet op vitaliteit en scholing ter verbetering van de arbeidsmarktpositie van werknemers.
5. Functie-aanpassing
   1. werknemers die niet meer bij de huidige functie passen (omdat de functie of de medewerker verandert) kunnen, zo mogelijk, in een andere functie aan de slag blijven, tegen een beloning die gekoppeld is aan de voor die – nieuwe – functie geldende beloning.

Regie over de eigen loopbaan

Daarnaast stellen de werkgeversorganisaties dat werknemers meer regie over hun eigen loopbaan moeten gaan nemen. Hoewel deze wens past in een bredere maatschappelijke trend, zijn goed werkgeverschap en goed werknemerschap volgens de werkgevers lang niet altijd in balans. Werkgevers ervaren nog vaak dat werknemers geen initiatief nemen om deel te nemen aan ontwikkelprogramma’s en cao-afspraken als rechten beschouwen maar niet als ‘plichten’. Ook vinden ze dat werknemers teveel kijken naar anciënniteit en dat zij arbeidsvoorwaarden zien als iets dat de werkgever initieert, organiseert en financiert terwijl het (ook) in het belang van werknemers zelf is om gezond, fit en inzetbaar te blijven in de eigen organisatie of daarbuiten.

Verder met vernieuwen

Bovenstaande punten gaan werkgevers aankomend jaar inbrengen in de arbeidsvoorwaardenonderhandelingen met de vakbonden.

Even terug naar de regie over eigen loopbaan en de ontwikkelgesprekken. Het doel van deze gesprekken is om gezamenlijk een plan te maken voor het ontwikkelen in de huidige functie, een plan voor ontwikkeling in een andere functie binnen de organisatie en een plan voor een eventuele toekomst buiten de organisatie.

Dat werkgeversorganisaties nu het belang van dit soort ontwikkelgesprekken onderstrepen, vind ik een erg positieve ontwikkeling. Ik schreef hier  in 2014 al eens een artikel over.

Ik hoor van steeds meer werkgevers dat zij dit soort ontwikkelgesprekken al voeren. Toch valt het volgens die werkgevers tegen hoeveel werknemers daadwerkelijk vanuit eigenaarschap, de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan oppakken. De werknemers aan de andere kant zeggen dat ze juist graag die verantwoordelijkheid oppakken, zo valt op te maken uit een jaarlijkse Benchmark van Raet onder 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders).

Waar zit die ongelijkheid in beleving in? 

Een verschil van wederzijdse verwachtingen? Onvoldoende gevoel van urgentie? Bestaat er nog een kloof in de communicatie over dit onderwerp tussen werkgever en werknemer?

Ik denk van alles wat. Waarschijnlijk is het ‘gewoon’ een kwestie van volhouden. Ingesleten arbeidsverhoudingen veranderen immers niet van de ene op de andere dag. Daar moet je de tijd voor nemen.

Blijf tijd investeren door in gesprek te blijven met je medewerkers! Ik ben ervan overtuigd dat het hard nodig is. Het belang dat werkgevers en werknemers uit de ‘klassieke arbeidsverhoudingen’ komen is te groot. En dan vooral bij de 30-plussers; jongeren kennen de situatie van tijdelijke contracten en flexibel omgaan met wat er op de arbeidsmarkt gevraagd wordt waarschijnlijk onderhand wel.

Denk ook na hoe je omgaat met dit onderwerp voor tijdelijke / flexibele medewerkers. Wie weet kunnen zij in de toekomst meer voor de organisatie betekenen, dan je nu in eerste instantie zou denken (lees hier mijn blog over het opbouwen van een waardevolle flexibele schil van medewerkers).

En niet in de laatste plaats; laat zien dat er iets gebeurt. Deel activiteiten die ondernomen zijn naar aanleiding van de ontwikkelgesprekken met alle medewerkers. Dat laat collega’s zien dat de ontwikkelgesprekken ook echt in beider belang zijn.

Een keertje van gedachten wisselen? Laat het me weten!

Heb je tips om het gesprek over de toekomst van werk op gang te brengen binnen organisaties? Ik ben heel benieuwd.

Mariëlle Leunen-Schulte

Hoe bouw je als leidinggevende een waardevolle flexibele schil van medewerkers?

Een nieuw jaar, nieuwe kansen…… In 2016 hebben we naar verwachting te maken met een aantrekkende economie en zal het werven van nieuwe medewerkers ook voor nadrukkelijker op de agenda komen te staan. Positief dus….

De organisatie van werk verandert

Waar we voorheen te maken hadden met reorganisaties, zal de energie nu gaan zitten in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Er is echter een groot verschil met een paar jaar geleden. Die nieuwe medewerkers zullen in veel gevallen namelijk geen vast dienstverband meer krijgen maar tot de flexibele schil gaan behoren. Zij krijgen een tijdelijk of freelance contract.

Organisatiestructuren en de factor werk zijn aan het veranderen. Daar waar we voorheen vastomlijnde functies hadden, werken we steeds meer op projectbasis. Daarnaast worden veel werkzaamheden door technologie van ons ‘overgenomen’ en verandert de organisatie rondom werk drastisch. Er is steeds minder zekerheid bij werkgevers over hoe het werkaanbod er in de toekomst uitziet en welke medewerkers zij daar voor nodig hebben.

Aan de andere kant zijn de wijzigingen in het ontslagrecht, welke per 1 juli 2015 gelden, bedoeld om werkgevers te stimuleren om tijdelijke contracten eerder om te zetten in een vast dienstverband. Veel werkgevers zullen echter juist nog meer gaan zoeken naar mogelijkheden om met een flexibele schil te werken. Enerzijds om flexibel te kunnen blijven inspelen op het werkaanbod, anderzijds omdat zij anders na twee jaar geconfronteerd worden met een transitievergoeding. Binnen jouw team zullen dus hoogstwaarschijnlijk steeds meer medewerkers met een tijdelijk, een uitzend- of detacheringscontract werken. Daarnaast is de kans groot dat ook de inzet van freelancers/ZP’ers zal toenemen.

Uitdaging voor leidinggevenden

Hoe ga je als leidinggevende met deze ontwikkeling om? Het werk moet immers wel door. De verleiding is misschien aanwezig om weinig aandacht aan de flexibele schil te besteden omdat ‘ze er toch maar tijdelijk zijn”. Maar aangezien die flexibele schil dus steeds belangrijker wordt voor het succes van de organisatie, doen leidinggevenden er verstandig aan om ook aan de middellange en lange termijn te denken.

Hoe zorg je ervoor dat deze medewerkers een volwaardige rol vervullen binnen jouw organisatie of team? Dat zij betrokken zijn en niet van de 1-op andere dag vertrekken omdat ze een betere baan of opdracht hebben gevonden? Dat ze graag terugkomen bij een vervolgvraag en dat ze bereid zijn hun kennis te delen met de organisatie?

Praktijkervaring

Ik werk zelf al jaren als zelfstandig HR-professional en heb ervaring met talloze bedrijven waar ik (interim) opdrachten heb vervult. In sommige gevallen waren dit opdrachten waarbij ik voor langere tijd intern bij een organisatie werkzaamheden verrichtte. De organisaties waar ik graag een stapje harder voor zette, waren de opdrachtgevers die mij een ‘welkom’ gevoel gaven en waar ik iets kon leren. Niet dat ik een vast dienstverband wilde, juist niet; het is altijd mijn bewuste keuze geweest om als zelfstandige te werken. Maar ik vind het wel fijn om tijdelijk als ‘(externe) collega’ beschouwd te worden; om er niet als ‘externe’ een beetje bij te hangen.

Ook spreek ik regelmatig mensen die een tijdelijk contract hebben of als freelancer werken over hun ervaringen bij tijdelijke werkgevers of opdrachtgevers. Op basis van deze ervaringen hieronder een aantal tips om als leidinggevende met een groter wordende flexibele schil om te gaan:

1. Betrek vaste en flexibele medewerkers bij wijzigingen in het team
   • Als het aantal flexibele medewerkers binnen jouw afdeling of team toeneemt, dan is het goed om dit met de vaste EN de flexibele medewerkers te bespreken. Dit feit kan namelijk onbedoelde verwachtingen oproepen. Men denkt al snel dat het zo goed gaat dat er vast wel medewerkers voor vast aangenomen zullen worden (veel uitzendkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract hopen uiteindelijk toch dat zij een vast contract kunnen krijgen). Als dat juist NIET het beleid is, wees er dan gewoon duidelijk over. Dat voorkomt teleurstellingen en frustraties.
2. Zorg voor de juiste balans vast-flexibel
   • De inzet van steeds meer flexibele medewerkers kan voor verwarring zorgen en een grote wissel trekken op de vaste medewerkers. De vaste medewerkers kunnen (onbedoeld) het gevoel krijgen dat alle verantwoordelijkheden op hun schouders terecht komen. Dat gebeurt vooral bij medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Wees dus kritisch over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen vast-flexibel en zorg voor de juiste balans in aantallen. En vooral: ……praat hierover met vaste medewerkers om hen te helpen bij het bewaken van hun grenzen.
3. Zorg voor een goed introductiebeleid
   • Voor flexibele medewerkers is het net zo belangrijk om op een goede manier kennis te maken met de organisatie als voor vaste medewerkers. Maak er geen onderscheid in. Zorg er voor dat er iemand is die de medewerker opvangt, uitleg geeft, een rondleiding verzorgt, de medewerker wegwijs in de werkzaamheden maakt, dat er een werkplek, functionerende computer en werkend emailadres aanwezig is. Kortom, zet de flexibele medewerker niet onzichtbaar in een hoekje.
4. Biedt uitdaging aan
   • Ook flexibele medewerkers hebben behoefte aan uitdaging. ZP’ers willen heel graag werken aan hun persoonlijke ontwikkeling om hun deskundigheid te vergroten en ook flexibele medewerkers, of dat nu uitzendkrachten of medewerkers met een tijdelijk contract zijn, willen graag aangesproken worden op hun talenten. Hen alleen maar de ‘vervelende’ klussen of het zware werk laten doen, is een gemiste kans. Toch gebeurt dit nog veel in organisaties.
5. Pas je rol aan
   • Leidinggeven aan tijdelijke medewerkers of uitzendkrachten is vaak net wat anders dan sturing geven aan freelancers/ZP’ers. Er zit nu eenmaal verschil in de rol die je hebt. Voor de eerst genoemden ben je de leidinggevende, voor de ZP’er ben je feitelijk de opdrachtgever. Die ZP’er wordt nu eenmaal op een andere manier ingezet, vaak in projectvorm op basis van zijn of haar specifieke expertise. Houdt daar dus rekening mee.
6. Betrek flexibele medewerkers bij het organisatiebeleid
   • Wil je betrokken flexibele medewerkers? Communiceer dan. Als mensen snappen wat de organisatie doet en waarom en hij/zij de eigen bijdrage hierin herkent, krijg je daar veel voor terug. Wat is mooier dan dat flexibele medewerkers optreden als ambassadeur van jouw organisatie? Er zijn diverse opdrachtgevers voor wie ik meer dan eens heb gewerkt, die ik uit -persoonlijke- betrokkenheid volg en van wie ik bijvoorbeeld graag vacatures of opdrachten deel binnen mijn netwerk.
7. Stel een beleid op voor flexibele medewerkers
   • Hoe ga je om met zaken die persoonlijke aandacht vragen? Je welkom voelen zit in kleine dingen die een groot verschil kunnen maken. Bel bij ziekte die uitzendkracht of freelancer eens op hoe het gaat. Interne cursus? schuif er een extra stoel bij dat kost doorgaans maar weinig extra. Bijeenkomsten van het management? Dat vinden de meeste ZP’ers ook hartstikke interessant…. Nodig de flexibele medewerkers ook uit bij teamuitjes etc.
8. Voer evaluatiegesprekken met vaste maar ook met flexibele medewerkers. 
   • Investeer tijd in je flexibele schil. Net als je vaste medewerkers willen ook de medewerkers met een tijdelijk contract of de uitzendkracht graag weten wat de leidinggevende vindt van hun functioneren. Het is voor jou als leidinggevende waardevol om te weten waarom die ene freelancer als zelfstandige is begonnen en wat de achtergronden en ambities van je tijdelijke medewerkers en uitzendkrachten zijn. Het komt je vast en zeker goed van pas om een waardevolle flexibele schil te bouwen die past bij jouw team of afdeling.
9. Onderhoud je netwerk
   • Die goede freelancer vraag je graag nog eens terug. Je hebt nu voor die tijdelijke medewerker even onvoldoende werk, maar wil je graag weer op contract als het werk aantrekt. Wees je ervan bewust dat het steeds belangrijker wordt dat je een pool van medewerkers hebt in je netwerk waar je op terug kunt vallen. Dat zorgt voor een stukje kenniscontinuïteit, snel kunnen schakelen en scheelt inwerken e.d. Besteed dus aandacht aan je netwerk van flexibele medewerkers. Houdt tussen opdrachten door contact en zorg dat je elkaar kunt blijven vinden.

Succes en heb je nog meer tips? Laat het me weten. Alvast dank!

Marielle Leunen-Schulte

 

Wat als we straks allemaal in een technologie gap vallen?

De technologische ontwikkelingen gaan echt nog harder dan de meeste mensen denken. Kinderen leren zelfs al programmeren op de basisschool. Hoog tijd voor actie op de werkvloer of vallen we straks allemaal vrolijk in een enorm ‘technologie gap’?

Zomaar even een paar nieuws-items van de afgelopen weken:

Een van de populairste sinterklaas- en kerstcadeaus van 2015 voor kinderen zijn drones en een robothond zoals Zoomer of Teksta. De robothond reageert op je stem en kan allerlei ‘trucjes’ op commando. Kinderen kunnen de hightech robothond zelfs eigen trucjes aanleren!

Via NOS werd vorige week bekend gemaakt dat er op Schiphol een robot wordt getest die overstappende passagiers moet helpen om van de ene naar de andere gate te komen. De inzet van drones nam het afgelopen jaar een enorme ‘vlucht’ binnen de landbouw.

Op de site van ManagementTeam verscheen op 25 november jl. een artikel met een overzicht van de 10 high tech trends voor 2016. De onderstaande trends zullen een grote rol spelen in het nieuwe jaar:

1. virtual reality
2. nieuwe vrienden; robots
3. wearables
4. het 5-g netwerk
5. op al je apparaten hetzelfde systeem
6. blockchain
7. hybride gamen en cloudopslag
8. esports als kijkcijferkanon
9. nieuwe beveiliging
10. crowdfunding in startups

Ken je veel van de bovenstaande termen nog niet? Vergis je dan al helemaal niet in de impact van technologische ontwikkelingen; het gaat serieus nog harder dan je denkt. En al deze ontwikkelingen krijgen een grote invloed op werk. Hoe speel jij daar als leidinggevende op in?

Programmeren in het basisonderwijs

Op alle Nederlandse scholen moeten leerlingen les krijgen in coderen. Met die ambitie heeft Neelie Kroes van StartupDelta in mei 2015 het programma CodePact gelanceerd. Want, zo wordt gesteld; Wie het verband kan leggen tussen technologie en de toepasbaarheid ervan voor toekomst, heeft zeer waarschijnlijk een betere kans op een baan. Programmeren leert kinderen, volgens de site mediawijsheid, creëren in plaats van consumeren en deze vaardigheid zal waarschijnlijk net zo belangrijk worden als om goed Engels te kunnen spreken. Het helpt om inzicht te krijgen in de ‘achterkant’ van de apparaten die we dagelijks gebruiken. Het is dus niet per definitie bedoeld om kinderen op te leiden tot programmeur, maar om ze vaardigheden te leren waarvan ze in elk beroep profijt hebben. Met programmeren leren kinderen dus om o.a. websites, apps, animaties en games te ontwikkelen.

Ik ben het volledig eens met deze ontwikkeling in het basisonderwijs want dit type onderwijs is gericht op de competenties van de 21e eeuw. Bedrijven, universiteiten en opleidingsinstituten vinden kennis namelijk steeds minder belangrijk maar hechter meer en méér belang aan vaardigheden als:

• Samenwerken
• Creativiteit
• Ict-geletterdheid
• Programmeren
• Communiceren
• Probleemoplossend vermogen
• Kritisch denken
• Sociale en culturele vaardigheden

Technologie en de werkvloer

Maar hoe staat dit er eigenlijk voor bij de mensen die nu werken en laten we zeggen; dertig plus zijn? Ontstaat er straks niet een enorme gap tussen de kinderen die kunnen coderen en hun ouders? Een gap die nog groter zal zijn dan destijds tussen de ouder die opgroeide met slechts een zwart-wit televisie in de straat en diens kinderen die opgroeiden met de MS-Dos computers?

Ik denk dat iedere leidinggevende daarom zou moeten onderzoeken hoe het staat met de algemene digitale vaardigheid van zichzelf en van zijn of haar medewerkers EN de invloed die technologie heeft op de organisatie. Dat gaat verder dat alleen de eigen afdeling en gaat verder dan alleen de korte termijn. Technologie zal effect hebben op bijna al het werk; of dat nu is van de accountant, de leraar, de manager, de zorgmedewerker, de vuilnisman of een akkerbouwer. Wat is de impact van technologie over 2 of 3 jaar? Op welke wijze bereid je jouw mensen voor op alle ontwikkelingen? Hoe wek je de interesse op een manier dat zowel de medewerker zelf als de organisatie daar profijt van hebben?

Misschien is een cursus ‘programmeren voor werkenden’ als verplichte cursus in het kader van een leven lang leren helemaal niet zo’n vreemd idee? Leren programmeren is straks immers belangrijk voor iedereen en niet iets dat perse bij een bepaald beroep hoort.

Het grappige is dat ik bij het schrijven van dit artikel op een site stuitte die volwassenen verwijst naar de hulp van apps voor kinderen om te leren programmeren 😉

Ik ben benieuwd wat jouw mening is over de technologische ontwikkelingen en de invloed op ons werk? Moeten we nu al wat doen om medewerkers voor te bereiden op een werkomgeving met steeds meer technologie? En zo ja, wat dan?

Mariëlle Leunen-Schulte

wat doe je als leidinggevende als gezonde werkdruk overslaat naar langdurige overbelasting?

Van 16 tot en met 20 november 2015 is het de week van de werkstress. Een derde van het werkgerelateerde verzuim wordt veroorzaakt door werkstress. Daarmee is stress op de werkvloer het grootste beroepsrisico in ons land. Het blijkt dat meer dan 1 miljoen mensen te maken heeft met burn-out klachten. In deze tweede week van de werkstress wordt aandacht gevraagd om het bewustzijn van stress op de werkvloer te vergroten en er met elkaar over te praten. Wat kun jij als leidinggevende doen om werkstress in je team te verminderen?

Ondanks dat werkstress de afgelopen jaren in de media al behoorlijk wat aandacht heeft gekregen, ontmoet ik in mijn dagelijkse praktijk als HR-adviseur helaas nog steeds leidinggevenden die werkstress lijken te bagatelliseren.

• “Ja, het is al enige tijd druk op het werk. Maar ja, dat heb je nu eenmaal als de organisatie het met minder mensen moet doen…..”
• “men moet het nog even volhouden, de drukte op het werk is tijdelijk”
• “er zijn vier collega’s op de afdeling ziek thuis, natuurlijk heeft dat effect op de anderen maar ik sta ook maar met mijn rug tegen de muur; het werk moet wel af……”
• “het ligt aan de privésituatie van de medewerker; ik heb daar weinig invloed op”

Ze herkennen de signalen van werkstress zoals slapeloosheid, aanhoudende hoofdpijn, sneller geïrriteerd of uit de concentratie of oververmoeidheid wel maar toch nemen zij onvoldoende actie. Terwijl het druppels zijn die de emmer doen overlopen. Het is dus echt belangrijk om als leidinggevende in actie te komen en het niet op zijn beloop te laten….

Op de facebookpagina Check je werkstress kun je een test invullen en kun je de druppels en de emmer leren herkennen. Ook staan er op de fb-pagina tools voor organisaties vermeld om met werkstress om te gaan.

Werken aan werkstress gaat zowel om stresspreventie (voorkomen van stress) als om stresshantering (omgaan met stress). Aandacht voor werkstress zou dan ook een integraal onderdeel moeten zijn van leidinggeven. Leidinggevenden kunnen namelijk een grote steun zijn en helpen om problemen met werkstress op te lossen of te verminderen.

Stijl van leidinggeven

Welke stijl van leidinggevenden sluit dan het beste aan bij het verminderen van werkstress? Op basis van het Kennisdossier Leidinggeven van SKB (Ridderbos et al, 2012) wordt geconcludeerd dat, van alle leiderschapsstijlen, het coachend leiderschap het meest positieve effect heeft op medewerkers. Coachende leiders zijn namelijk in staat om sociale ondersteuning, emotionele beïnvloeding en aanmoediging aan te wenden dat onder andere de bevlogenheid van medewerkers positief beïnvloed.

Het directe effect van coachend leiderschap is al vaker onderzocht door onder andere Bakker en Demerouti (2007). Wanneer werknemers bevlogen zijn presteren ze beter, zijn ze minder gestresst en is de kans op een burn out lager.

Zowel taak- als mensgerichte aspecten verdienen dus de aandacht. Iedere medewerker heeft een eigen aanpak nodig om optimaal bij te kunnen dragen. Door over werkdruk en stress te praten in werkoverleggen en persoonlijke gesprekken kun je als leidinggevende al veel doen om stress te voorkomen.

Tips en oplossingsstrategieën bij werkstress

Als er geen sprake is van gezonde werkdruk, maar de situatie neigt naar langdurige overbelasting (werkstress), is het de hoogste tijd om de juiste maatregelen te treffen om de werkdruk te verlagen. Ik ben ervan overtuigd dat werkstresssignalen worden gebagatelliseerd omdat veel leidinggevenden niet goed weten welke maatregelen zij kunnen nemen. Ze wachten te lang met het in actie komen.

Hieronder wordt een overzicht gegeven van acties die je kunt nemen ten aanzien van veel voorkomende oorzaken van een te hoge werkdruk. Het overzicht komt van een checklist voor leidinggevenden uit een arbocatalogus van agrarisch en groene sectoren maar is voor eigenlijk elke sector bruikbaar.

Of deze maatregelen in een specifieke situatie goed toepasbaar zijn, hangt natuurlijk van de omstandigheden af en ook van je eigen leiderschapsstijl (zie boven) af. Denk vooral ook aan je voorbeeldfunctie als het gaat om het omgaan met werkdruk (wees geen leidinggevende die zelf nooit tijd heeft voor medewerkers). Denk er in elk geval niet te licht over.

Werkdruk door hoeveelheid werk, tijdsdruk, werktempo

• Geef ruimte aan individuele verschillen, maar voorkom uitzonderingsposities.
• Zorg voor inzicht bij de medewerkers in de hoeveelheid werk per week of maand.
• Zorg dat de productienormen beschikbaar en bekend zijn voor iedereen.
• Geef medewerkers controle over de organisatie van het eigen werk (volgorde en tempo).
• Hoe komt het dat we de normen niet (meer) kunnen halen? Denk onder meer aan de hulpmiddelen, de vaardigheden van medewerkers, de gestelde prioriteiten, verstoringen, de planning, de kwaliteitseisen. Het team speelt ook een belangrijke rol bij het beantwoorden van deze vragen.

Werkdruk door onderlinge conflicten

• Bespreek knelpunten met betrokken collega’s of met het team.
• Maak heldere afspraken over samenwerking binnen de afdeling/ het team.
• Verbeter zo nodig het werkoverleg of overdrachtsoverleg.
• Organiseer teamactiviteiten om elkaar beter te leren kennen en zo aan teambuilding te doen.

Werkdruk vanuit de medewerker

• Bespreek met de medewerker in functioneringsgesprekken de stresssignalen (geef voorbeelden van stresssignalen) en wat de verwachtingen zijn binnen de functie.
• Maak afspraken over cursussen: bijv individuele coaching en/ of loopbaanafspraken.
• Stel problemen aan de orde tijdens werkoverleg en zorg ervoor dat medewerkers de ruimte krijgen zelf problemen aan te kaarten.
• Zorg voor voldoende informatie over kwaliteit, productie-eisen en persoonlijk functioneren van de medewerkers.
• Zorg voor heldere functieomschrijvingen (controleer of de medewerker het ook begrijpt).
• Als de problemen bij meerdere medewerkers spelen, zijn de productienormen wellicht te strak. Praat hier over.
• Biedt (in overleg met de OR (Ondernemingsraad) of PVT (Personeelsvertegenwoordiging)) scholing aan, zodat medewerkers hun kennis en vaardigheden op peil kunnen houden.
• Bevorder het ontstaan van een veilige werksfeer waarin mensen zich kwetsbaar kunnen opstellen, elkaar waardering geven en van elkaar willen leren.
• Stimuleer en coach medewerkers in problemen oplossen, de mogelijkheden gebruiken om het werk juist te regelen en samen te werken.

Werkdruk vanuit de privé situatie

• Bekijk of het nodig is om (tijdelijk) het takenpakket en/ of de werktijden aan te passen.
• Bekijk of tijdelijke extra ondersteuning nodig en mogelijk is van collega’s.
• Is een doorverwijzing nodig naar professionele hulpverlening (bedrijfsmaatschappelijk werk, psychotherapie, schuldhulpverlening, etc).

Werkdruk door geestelijke belasting en concentratieproblemen.

• Zorg ervoor dat er voldoende ruimte is om regelmatig te pauzeren.
• Bouw voldoende afwisseling in bij monotone taken: (= steeds dezelfde taken zonder afwisseling); varieer monotone uitvoerende taken met bijvoorbeeld voorbereidende en/ of controlerende taken (bij monotoon werk kan er een grotere behoefte aan korte pauzes zijn).
• Vermijd piekbelasting; bouw buffers in om de werkhoeveelheid te reguleren.
• Betrek medewerkers bij het opstellen van de (dienst)roosters.
• Maak tijdig een planning van vrije dagen en vakanties.
• Zorg voor een stimulerende werkomgeving; dit leidt tot minder vermoeidheid.

Werkdruk door onverwachte situaties

• Bespreek met medewerkers welke problemen zij in het werk tegenkomen.
• Ga na welke mogelijkheden er al zijn maar nog niet optimaal benut worden om het werk juist te regelen.
• Maak afspraken met collega’s over ondersteuning aan elkaar.
• Zorg ervoor dat uw medewerkers heldere en haalbare planningen opstellen (inclusief pauzes).

Succes,

Marielle

 

Hoe ga je van ‘de klik’ naar ‘de match met het talent dat je nodig hebt’?

Een nieuwe medewerker aannemen is voor veel leidinggevenden altijd wel een spannend traject. Wie zit er straks bij je in je team? Hoe zal hij of zij passen als collega en welke bijdrage gaat de nieuwe medewerker leveren? En hoe zorg je ervoor dat de werving en selectie van de nieuwe medewerker aansluit bij de talenten die jouw organisatie nu en in de toekomst nodig heeft?

Werven en selecteren van talent is voor de meeste leidinggevenden geen alledaags werk en een behoorlijke uitdaging. Met talent bedoel ik overigens de onderscheidende competenties van medewerkers die helpen om de organisatiedoelen te behalen.

Misschien heb je de afgelopen jaren je team niet kunnen/hoeven uitbreiden en weinig verloop gehad. Of heb je juist veel medewerkers moeten laten gaan door reorganisaties. Nu er weer ruimte is voor een extra medewerker wil je het natuurlijk goed aanpakken. Hieronder enkele tips om je hierbij te helpen:

1. Het lijkt een beetje mijn stokpaardje te worden maar start met het kijken naar je afdelingsplan. Welke richting wil en moet je de komende jaren op en welke competenties heb je daarbij nodig? Ik schreef er in eerdere blogs ook al over. Welke doelen wil je behalen? Niet alleen aankomend jaar maar ook op de middellange termijn? Laat je bij de vacature niet verleiden tot ‘de waan van de dag’ door bijvoorbeeld onderbezetting.
2. Stel een goed en volledig functie- en competentieprofiel op.  Stel daarnaast ook vast welk talent jouw team op dit moment nog te kort komt. Met welk talent vult de kandidaat ook echt iets aan voor het team?
3. Werk samen met je medewerkers. Laat je veel eigen verantwoordelijkheid nemen door jouw teamleden? Zijn zij op de hoogte van de afdelingsdoelen en gemotiveerd? Betrek hen dan ook bij het opstellen van het profiel van de vacature. Dan is volstrekt duidelijk waarom een nieuwe collega wordt gezocht en welk profiel de kandidaat moet hebben. Dit is overigens ook een uitstekende methode om de afdelingsvisie en doelen onder de aandacht te brengen bij het team. Denk maar eens aan de video ‘Start with why’ van Simon Sinek die je vast wel eens hebt gezien:
4. Deel je verhaal op social media. Het zal inmiddels niet onbekend zijn dat social media een enorm grote rol speelt op de arbeidsmarkt. Hiermee bereik je ook de latente kandidaten. Zorg ervoor dat de communicatie over visie en doelen van jouw organisatie geen eenmalige campagne wordt maar een onderdeel van je ‘werkgeversmerk’. Dan hoef je minder moeite te doen om de juiste kandidaat te vinden. Het gaat er niet zozeer om aan welke opleidings- en werkervaringseisen iemand precies, als in een soort checklist, moet voldoen maar veel meer of een kandidaat qua competenties past binnen de organisatie, de toekomst en gedreven is om een bijdrage te leveren aan het ‘why’ van jouw afdeling/organisatie!
5. Laat de huidige teamleden als ambassadeurs hun netwerk aanspreken. Zij kunnen als geen ander mensen enthousiasmeren en geïnteresseerden aantrekken die bij de organisatie passen. Bedenk een creatieve waardering/beloning voor het teamlid dat de geschikte kandidaat weet voor te stellen / aan te dragen of een andere belangrijke bijdrage levert aan de PR van de organisatie! Niet in de vorm van een geldbedrag maar middels een opleidingsvoucher of een deelname aan een interessant seminar.
6. Voer het sollicitatiegesprek eens op een andere manier. Heeft de kandidaat al soortgelijke functies vervuld? Ga daar in het gesprek dan niet te veel op in. Akker het CV ook niet van a tot z door, dat heeft echt maar weinig toegevoegde waarde. Voer het gesprek veel meer over de drijfveren en talenten van de kandidaat. De verkenning van talenten kan dan overigens wel weer teruggrijpen naar een werksituatie uit het verleden. Iets dat je heel goed aan de hand van de STAR-methode kunt bevragen. Er bestaan ook diverse tools en assessments om je te helpen bij het in kaart brengen van de motivatoren en talenten van een kandidaat. De TMA-methode is daar een voorbeeld van. Ook serious games wordt steeds vaker ingezet. Het is een andere, informele manier om een beeld te krijgen van sollicitanten.
7. Zet dit af tegen het competentieprofiel dat je voorafgaand aan de sollicitatieprocedure hebt opgesteld. Wees kritisch en houdt vast aan het functie- en competentieprofiel ook al heeft de kandidaat nog zulke mooie ‘papieren’ en sympathieke persoonlijkheid. Als dit niet matcht met wat je nodig hebt, hebben alle inspanningen straks weinig of geen zin gehad.
8. Voer de sollicitatiegesprekken samen met je team. Maak er een gezamenlijk project van. Natuurlijk, jij neemt de eindbeslissing en je moet ervan op aan kunnen dat de teamleden zo professioneel zijn dat zij hele goede kandidaten niet als concurrenten zien en daardoor gaan tegenwerken (maar ik ga ervan uit dat je die fase al gepasseerd bent. Zo niet, dan weet je nu dus dat er op dit vlak nog werk aan de winkel is binnen jouw team). Laat teamleden niet alleen kennismaken met de kandidaat en over koetjes en kalfjes praten maar laat hen ook echt een relevante rol spelen in bijvoorbeeld de STAR-gerichte interviews.
9. Ga niet voor ‘de klik’ maar voor ‘de match met het talent dat je nodig hebt’. Het blijkt in de praktijk dat hoe goed een functieprofiel ook is opgesteld, leidinggevenden ernaar neigen om alsnog te selecteren op basis van het ‘onderbuikgevoel’. Er komen dan termen aan te pas als ‘intuïtie’ en ‘het voelt gewoon heel goed’; allemaal erg subjectief natuurlijk. Meestal veroorzaakt doordat de kandidaat qua karakter erg op de leidinggevende lijkt of gemeenschappelijke interesses heeft. Het behoeft geen uitleg dat dit geen enkele structurele bijdrage levert aan een succesvolle vacature-invulling. Dit moet je dus echt even aan de kant zetten; als je denkt dat je een goudhaantje hebt gevonden maar een stemmetje in je achterhoofd zegt dat het allemaal wel erg comfortabel aanvoelt; vraag er dan een collega leidinggevende bij voor een ‘second opinion’.
10. Tenslotte; maak de verwachtingen van de kandidaat wel waar in de praktijk. Je kunt natuurlijk mooie verhalen vertellen en verwachtingen scheppen maar als de werkelijkheid anders is, dan zal het nieuwe talent snel en gefrustreerd weer vertrekken.

Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

in 6 eenvoudige stappen van afdelingsdoelen naar persoonlijke ontwikkeling

Uit verschillende berichten in de media op het gebied van ondernemen en HR blijkt dat de ontwikkeling van medewerkers onder (mkb)bedrijven als een belangrijk speerpunt wordt gezien voor de aankomende jaren. Daarnaast staan medewerkerstevredenheid en de verhoging van de arbeidsproductiviteit hoog op de agenda.

Heb jij als leidinggevende ook plannen om hiermee aan de slag te gaan? Maar weet je niet hoe te beginnen? Neem dan je afdelingsplan als vertrekpunt!

Ik noem hier 6 stappen die het je makkelijker zullen maken. Je kunt deze stappen zo uitgebreid maken als je zelf wilt, ik houd zelf vooral van een pragmatische aanpak.

Maar eerst even dit.

De laatste jaren zien we veel artikelen verschijnen over competentiemanagement en talentmanagement als hulpmiddelen bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen competenties en talenten?

Competenties zijn te beoordelen criteria in termen van waarneembaar gedrag dat succesvol wordt ingezet in het werk. Het is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Binnen competenties wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen kennis – of vakgerichte competenties en gedragscompetenties. Het gaat om waarneembaar gedrag; als iemand over financiële kennis beschikt maar hij kan geen rapportages met conclusies en aanbevelingen opstellen, dan beschikt hij bijvoorbeeld niet over analytisch vermogen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie werken.

Een talent zou je kunnen omschrijven als een aangeboren eigenschap; iets waar iemand van nature heel goed in is, gedrag waar iemand geen moeite voor hoeft te doen. Nu hoeft het niet zo te zijn dat deze talenten altijd zichtbaar zijn op de werkvloer. In veel gevallen worden talenten helemaal niet ingezet voor de organisatie terwijl de medewerker deze talenten wel in zijn/haar privétijd inzet bijvoorbeeld als vrijwilliger bij de sportvereniging, bij een hobby of binnen het gezin. Ook kan het talent slechts latent aanwezig zijn omdat de medewerker zich nog niet bewust is van dit talent. Dan hebben we het dus over latent talent. In beide gevallen dus enorm zonde om hier niets mee te doen in de werksituatie.

Critici zeggen dat juist talentmanagement veel meer waarde heeft voor de organisatie omdat dit uitgaat van de sterktes van medewerkers in plaats van te focussen op de gebreken zoals competentiemanagement zou doen. Competentiemanagement zou te veel focussen op de ‘mismatch’; “wat doet de medewerker verkeerd? wat kan hij nog niet? waar moeten wij bijsturen?”

Denken in termen van gebreken, tekorten en bijsturen is inderdaad denk ik behoorlijk zeer diep doordrongen in het leidinggeven in organisaties. Je komt er alleen niet erg ver mee. Het is niet motiverend voor medewerkers die je juist zou willen zien ontwikkelen en het werkt in veel gevallen averechts voor betrokken en bevlogen medewerkers. Aan de andere kant merken voorstanders van competentiemanagement op dat talentmanagement te weinig focust op de bedrijfsvoering en te individueel en te veel op alleen de high potentials gericht is.

Ontwikkelbeleid is juist de bundeling van beiden: het focust op talent én op de ontwikkeling van competenties van alle medewerkers. Ontwikkelbeleid is een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Met als doel om de krachten van elke medewerker optimaal te benutten, zodat de juiste medewerker op de juiste plek aan de slag is en tegelijk ook de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen en te groeien in zijn/haar functie.

Ontwikkelbeleid kan altijd, binnen elk bedrijf. De sector of bedrijfsgrootte speelt geen rol en ontwikkelbeleid is geschikt voor alle medewerkers; voor lager opgeleide tot hoger opgeleide medewerkers.

Terug naar de 6 stappen die zich in dit geval dus richten op Ontwikkelbeleid:

1.Wat zijn nu precies de missie, visie en strategie van jouw bedrijf?

Ken jij het toekomstbeeld van jouw bedrijf en de strategische doelen? Waar wil jouw bedrijf over twee of vijf jaar staan? Kun jij dat kort verwoorden? Zo niet, dan zullen jouw medewerkers dat zeker ook niet. Onderzoek dit eerst; ga te rade bij jouw eigen leidinggevende of directie. Lees het visiedocument en (strategische) beleidsplannen.

2. Formuleer de doelstellingen van jouw afdeling. 

Elke leidinggevende zou met een meerjaren- en jaarplan voor zijn afdeling moeten werken. Welke resultaten moeten er bereikt worden binnen nu en vijf jaar en welke ga je het aankomende jaar uitvoeren? Dat hoeft helemaal niet uitgebreid te zijn maar wel de belangrijke ingrediënten bevatten: het toekomstbeeld voor de afdeling voor de aankomende jaren, welke externe ontwikkelingen spelen een rol? wat zijn de afdelingsdoelen als afgeleide van de strategische organisatiedoelen)? Welke activiteiten er dan moeten worden uitgevoerd? Welke middelen en financiën heb je hiervoor nodig? Tevens zou er in je afdelingsplan moeten vermeld staan welke kennis en competenties je de aankomende jaren nodig hebt.

3. Hoe staat het nu met de kennis, vaardigheden en competenties van jouw teamleden?

Heb je in beeld wat de huidige kennis, vaardigheden en competenties van jouw medewerkers zijn? En waar liggen dan de uitdagingen als je kijkt wat er nodig is de aankomende jaren? Zie je thema’s die voor meerdere medewerkers gelden?

4. Weten jouw medewerkers waar zij individueel goed in zijn? En weet jij dat ook als leidinggevende?

Naast de focus op de inhoudelijke doelstellingen van de afdeling is aandacht voor de individuele talenten van medewerkers een belangrijke sleutel om te werken met gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Waar zijn zij van nature echt goed in? Sterke kanten, waar blinken ze in uit? Wat onderscheid hen van de rest van de collega’s?

Laat je medewerkers daarom eens een persoonlijke talentanalyse maken. Dat kan middels een vragenlijst of middels een test (al dan niet via internet) met bij voorkeur een 360-graden feedback-onderdeel. Ga erover in gesprek met je medewerker. Hoe ziet de medewerker zichzelf en hoe zie jij dat. Kan de organisatie de talenten van de medewerker beter benutten door hem/haar speciale taken of projecten te geven?

5. Voer Prestatie en Ontwikkel gesprekken

In het Prestatie en Ontwikkel gesprek komen de doelstellingen van de afdeling en de persoonlijke doelen van de medewerker samen en maak je SMART-afspraken om deze te behalen:

• Zit de medewerker nog steeds op zijn plek in de functie en/of organisatie? (matching)
• Welke resultaten gaat de medewerker het aankomende jaar behalen in relatie tot het afdelingsplan? Wat wordt zijn/haar bijdrage? (results)
• Welke afspraken worden er gemaakt over de competentie-ontwikkelingen relatie tot de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen? (results)
• Welke afspraken worden er gemaakt over de inzet van de individuele talenten van de medewerker? (develop/grow)

6. Evalueer en monitoor de uitvoering van de afspraken

Evalueer de gemaakte afspraken altijd; tussentijds en aan het eind van het jaar. Er is natuurlijk niets demotiverender dan een goed gesprek met je leidinggevende te hebben gehad die er vervolgens niet meer op terug komt. Wat dat betreft heb je maar een kans. Maak je afdelingsplan dus elk jaar en betrek hier je medewerkers bij. Dan zullen zij ook nog meer verbinden met de afdelingsdoelstellingen.

Als je dit doet, dan zullen de voordelen zijn:

• succesvoller de afdelingsresultaten behalen
• gemotiveerde medewerkers
• medewerkers die in kennis en competenties beter voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen
• lager verzuim
• minder verloop

.Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

Van functiebeschrijving naar talentafspraken, hoe doe je dat?

Zijn functiebeschrijvingen niet meer van deze tijd? Zie jij het als leidinggevende als een tijdrovend instrument voornamelijk bedoeld om HR-mensen aan het werk te houden? Of kun je het instrument juist gebruiken om talenten binnen jouw team in te zetten en te ontwikkelen?

Een functiebeschrijving zou duidelijkheid moeten geven over de inhoud van een functie en niet over hoe iemand functioneert. Deze gedachte stamt uit de tijd dat organisaties via de hark-methode werden ingericht. Het wordt (of werd) gezien als de pijler van het personeelsbeleid, als basis om de functie qua zwaarte in te delen met een bijpassende salaristabel.

Werkt niet meer, zeggen critici. De afgelopen jaren gaan er geluiden op dat de ‘klassieke’ functiebeschrijving zijn langste tijd heeft gehad en er door het dynamisch organiseren en de snel wisselende omstandigheden bij bedrijven, geen ruimte meer is voor een bureaucratisch systeem van procedures gericht op het beschrijven en waarderen van functies. Het zou verlammend werken. En vooral, functiebeschrijvingen zouden geen aandacht hebben voor de ‘mens’ maar alleen voor de ‘stoel’. Daarnaast wordt gesteld dat het hele systeem om functies te beschrijven en te waarderen een enorme bureaucratische wissel trekt op organisaties en daarmee veel te veel kostbare tijd in beslag neemt. Voordat een en ander is aangepast, is de organisatie alweer in een nieuwe fase terecht gekomen en moeten profielen weer gewijzigd worden.

Voorstanders van een ander systeem bepleiten daarom om te stoppen met functiebeschrijvingen en te gaan werken met rollen met een basissalaris passend bij opleidingsniveau en competenties. Afhankelijk van de gemaakte afspraken over prestaties of resultaten, wordt het basissalaris aangepast met een individuele beloning.

Wat is de klassieke functiebeschrijving?

Met een klassieke functiebeschrijving wordt veelal een gedetailleerde taakomschrijving bedoeld waarin zo precies mogelijk wordt vastgelegd wat iemand binnen zijn of haar functie wel en vooral niet doet. Een clustering van organisatorische taken dus. Doordat het zo gedetailleerd wordt geformuleerd, zien veel medewerkers dit als keurslijf waarbinnen zij moeten passen. Niet zo verwonderlijk toch, dat een heel aantal medewerkers dan ook de andere kant op redeneert? “Als deze taak niet in mijn functiebeschrijving staat, dan doe ik dat ook niet. Dan wordt ik er niet voor betaald en hoort dat ‘blijkbaar’ niet bij mijn functie”. Leidinggevenden maar ook de HR-collega’s zijn doorgaans behoorlijk allergisch voor deze opmerking. Terwijl zij door hun eigen methoden om functies te beschrijven deze houding bij medewerkers juist in stand houden.

Weg met functies en welkom aan rollen?

De gedachte om een basissalaris af te spreken zonder functiebeschrijving is zeker een sympathieke als je niet van bureaucratie houdt. Maar de toevoeging van variabele beloning op basis van rollen die iemand binnen de organisatie vervult maakt het alweer ietsje complexer.

Een ‘rol’ is een pakket van taken die door een of meer personen vervuld kan worden. Een medewerker heeft vaak één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen zijn gekoppeld. Iemand die een rol opneemt, maakt zich verantwoordelijk voor een pakket van taken die niet specifiek zijn voor de beklede functie. Een rol kan ook tijdelijk worden uitgevoerd, zoals van projectleider of beleidsvoorbereider.

Het nadeel is echter dat je het risico loopt dat er (weer) subjectiviteit binnen de organisatie ontstaat. Hoe houden de medewerkers zich stand die minder goed zijn in onderhandelen? Gaan degene met de grootste mond er dan weer, net zoals decennia geleden, vandoor met de beste beloningen? En zet dat leidinggevenden dan niet weer onnodig klem? En hoe staat het ten aanzien van de verschillende rollen binnen een organisatie. Gaan die dan uiteindelijk ook niet beschreven worden?

Organisaties en medewerkers maar ook de OR en medezeggenschap willen duidelijkheid en dan komen er zaken op papier te staan. Uiteindelijk komt het dan toch op hetzelfde neer als de nu bekende systemen? De cao-beloning vormt nu ook vaak de basis. Individuele, variabele beloning stem je af op functioneren en mate van voldoen aan de gevraagde competenties en prestaties.

Dus hoe kunnen we beter aansluiten bij het huidige, wendbare organiseren met meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers?

Een korte, goed geschreven functiebeschrijving kan heel goed het uitgangspunt zijn voor een basisbeloning. Mits deze niet taak beschrijvend maar kernachtig en resultaatgericht is beschreven. En 2 A4-tjes zijn dan echt wel genoeg. Dus niet ‘wat doet iemand precies’ maar ‘wat moet het resultaat zijn van de activiteiten die iemand verricht en wat zijn globaal de bijbehorende taken’. Het mooiste is dan ook nog om de benodigde functiecompetenties te benoemen. Op die manier is ook direct duidelijk wat de verwachtingen zijn over het gedrag dat iemand laat zien. En ja, dan beschrijf je de ‘stoel’ maar dat is denk ik juist goed voor de objectiviteit en rust binnen een organisatie.

Werken met rollen op basis van een functie

Met deze functie-inhoud als basis (met desgewenst een cao-loon of basisloon) kunnen leidinggevende en medewerker in gesprek over de concreet te behalen resultaten per resultaatgebied en de functiecompetenties. Vanzelfsprekend altijd met het oog op de strategische organisatiedoelen…..Daar kunnen de individuele afspraken over de rollen die iemand in een jaar gaat vervullen aan worden toegevoegd waardoor ieders individuele talenten en competentiegroei ingezet worden. Bij voorkeur overigens rollen die elke keer onder teamleden wisselen. Deze prestatie- en ontwikkelafspraken kunnen dan vervolgens leiden tot de individuele variabele beloning. Genoeg flexibiliteit voor invulling van verantwoordelijkheden en talentontwikkeling.

Talentafspraken

En als de leidinggevende dit kan zonder de medewerker voor te schrijven wat hij/zij moet doen maar echt vanuit de ‘rol’ van facilitator, dan heb je 1 + 1 = 3 en zijn er talentafspraken gemaakt.

Kost dat veel tijd? Dat valt reuze mee. Wel is het belangrijk om dit met een goed format en in goed overleg met de rol- of functievervullers te doen om papieren tijgers te voorkomen.

Hulp nodig? Ik kom graag een keer sparren.

Marielle

 

Medewerkers coachen; wat je moet weten over leerstijlen en de mate van bewustzijn en bekwaamheid

De verschillende fases in het leerproces; je hebt er vast wel eens van gehoord. Om medewerkers goed te coachen bij hun ontwikkeling is het kennis hebben hoe medewerkers leren, erg nuttig. Maar hoe zat het ook alweer?

Als we nieuwe vaardigheden aanleren, ervaren we verschillende stadia en emoties in het leerproces. In het begin realiseer je je bijvoorbeeld niet dat je bepaalde dingen niet kunt. Je staat er niet bij stil, zelfs niet als het juist erg handig zou zijn als je over bepaalde kennis of vaardigheden zou beschikken. Vervolgens wordt je hiervan wel bewust en wil je aan de slag maar realiseer je je nog niet wat je niet weet over een bepaald onderwerp. Je raakt gefrustreerd als je merkt hoeveel je moet leren en je geeft het misschien zelfs al (bijna) op.

Om die reden is het handig om de emoties te begrijpen die de meeste mensen zullen ervaren bij elk stadium in het leerproces. Op die manier kun je die emoties in goede banen leiden die horen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden. De Competentieladder kan daarbij helpen. In dit artikel (gebaseerd op het Engelse artikel van Mindtools) wordt naar dit model gekeken en aangegeven hoe je het kunt gebruiken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

De competentieladder
Noel Burch, werkzaam bij Gordon Training International, ontwikkelde de Competentieladder in de jaren zeventig. Het helpt ons om onze gedachten en emoties te begrijpen tijdens het leerproces. Het model legt de nadruk op twee factoren die invloed hebben op ons denken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden: de mate van bewustzijn en mate van bekwaamheid.

Volgens de Competentieladder gaan we door vier niveaus als we een nieuwe vaardigheid aanleren:

1. Onbewust onbekwaam – je weet niet dat je onbekwaam bent of dat je gedrag niet effectief is, en weet dus ook niet of het nodig is om het te leren.
2. Bewust onbekwaam – je bent je ervan bewust dat je niet bekwaam bent en dat je gedrag niet effectief is en leert hoe het anders en beter kan.
3. Bewust bekwaam – je bent je ervan bewust dat je over de vaardigheid beschikt en past het nieuw aangeleerde gedrag bewust en met succes toe.
4. Onbewust bekwaam – we realiseren ons niet dat we over de competentie beschikken (het effectieve gedrag gaat automatisch, het lijkt vanzelfsprekend te gaan).

De competentieladder kan op verschillende manieren worden gebruikt.
Ten eerste, kun je het gebruiken om de emoties te begrijpen die je zult kunnen ervaren tijdens het leerproces. Het helpt om gemotiveerd te blijven als het moeilijk wordt; het helpt ook om te gaan met je verwachtingen op succes zodat je niet te snel te veel verwacht te bereiken.
Bijvoorbeeld, tijdens de fase ‘bewust onbekwaam’ kun je jezelf verzekeren dat, hoewel het nu moeilijk en frustrerend lijkt om de competentie onder de knie te krijgen, als je doorzet het zal verbeteren. En als je onbewust bekwaam bent, herinnert het model je eraan om je vaardigheid te waarderen en niet te ongeduldig te zijn met mensen die nog niet over de vaardigheid beschikken.

Het is ook handig in coaching en trainingssituaties omdat het mogelijk maakt om te begrijpen wat jouw medewerkers denken en voelen. Je kunt hen helpen om hun eigen emoties te begrijpen bij het aanleren van de nieuwe vaardigheden en hen aanmoedigen als ze zich gedesillusioneerd voelen.

Het model in de praktijk
Laten we eens in detail naar elk niveau kijken en de strategieën uitlichten die je kunt gebruiken om door elk stadium te bewegen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Op dit niveau ben je je niet bewust van jezelf: je hebt een totaal gebrek aan kennis en vaardigheden in een specifiek gebied en je bent je er niet van bewust. Totdat iemand anders je er op wijst.

Om uit dit niveau te komen kun je de Persoonlijke SWOT-analyse gebruiken om je sterkten en zwakten te analyseren en je bewust te worden van de vaardigheden die je zou moeten aanleren. Als onderdeel hiervan kun je anderen vragen om input zodat je je eigen zwakten kunt opsporen waar je anders aan voorbij zou gaan.

Daarnaast is het nuttig om je leerdoelstellingen goed te formuleren. Het heeft immers geen zin om leerdoelstellingen op te stellen in gebieden die niets te maken hebben met je persoonlijke of werkdoelen.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
In dit stadium ontdek je dat je de nieuwe vaardigheden of kennis zou moeten leren. Je realiseert je dat anderen veel bekwamer dan jij zijn en dat zij met gemak dingen kunnen doen waar jij de grootste moeite mee hebt.

Dit niveau kan soms ontmoedigend zijn waardoor je onzeker wordt en op kunt geven. Daarom is het belangrijk om positief te blijven in dit stadium.

Gebruik tools om negatief denken tegen te gaan en focus je energie op positieve dingen op dagen dat je je negatieve gedachten hebt. Denk er aan dat leren soms op de korte termijn niet altijd even gemakkelijk is maar dat deze vaardigheden je wel zullen helpen bij het bereiken van je doelen en het jezelf in je persoonlijk leven of in je werk makkelijker zullen maken.

Op dit niveau is het belangrijk om te weten welke leerstijl jouw voorkeur heeft. De meeste mensen hebben volgens de leertheorie van David Kolb een voorkeur voor een van de vier onderstaande typen van leren:

1. Leren vanuit concrete ervaring
2. Leren vanuit reflectieve observatie
3. Leren vanuit abstracte conceptualisatie
4. Vanuit actief experimenteren; het testen van nieuwe concepten in nieuwe situaties

Dit wordt ook wel de ‘de leercyclus’ genoemd omdat we vaak de cirkel rond moeten gaan, ervaring opdoen, observeren en reflecteren, analyseren, testen om in staat te zijn een nieuwe vaardigheid uit te voeren.

Niveau 3 – bewust bekwaam
Op dit niveau, weet je dat je de nieuwe vaardigheden hebt aangeleerd en over nieuwe kennis beschikt. Je zet het geleerde nu in de praktijk in en je wordt elke keer zelfverzekerder.

Je moet je nog wel concentreren als je de nieuwe vaardigheden en kennis inzet maar als je meer ervaring krijgt wordt het steeds makkelijker.
Om succesvol door niveau 3 te gaan is het nuttig om te proberen de nieuwe vaardigheden en kennis zo vaak mogelijk in te zetten. Je zou bijvoorbeeld vrijwillig kunnen aanmelden voor projecten die een beroep doen op je nieuwe competenties of je werk zo aanpassen dat je de competenties meer gaat gebruiken.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau gebruik je de nieuwe competenties vanzelfsprekend en je voert activiteiten uit zonder bewust gebruik te maken van de competenties. Je bent zelfverzekerd dat je het kunt.

Op het moment dat je bepaalde competenties onder de knie hebt, is het belangrijk om nog meer te leren om te blijven groeien.
Een goede manier om dit te doen is om anderen binnen jouw organisatie de vaardigheden aan te leren. Daarmee houdt je de informatie fris in jouw hoofd, verdiep je je kennis. Wees je je ervan bewust dat je ook weer terug zult moeten gaan op de competentieladder als je niet regelmatig werkt aan de nieuwe vaardigheden en kennis.

Coaching met de competentieladder
Je kunt de competentieladder ook gebruiken bij de begeleiding van medewerkers bij het leerproces.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Bij het begin van het leerproces, weten medewerkers vaak niet hoe onbekwaam te zijn. Dat zul je ze dus duidelijk moeten maken. Leg daarbij ook uit WAAROM ze de nieuwe vaardigheden zouden moeten aanleren. Als er geen noodzaak is, zullen medewerkers in dit stadium namelijk niet in beweging komen. Let op: deze fase kan voor de ene medewerker veel korter duren dan voor de ander. We zijn geneigd om voor de medewerkers bij wie het langer duurt voordat ze bewust zijn, te spreken over weerstand. Weerstand kan een emotie zijn die gepaard gaat in de fase onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam maar het hoeft niet. Op verschillende manieren uitleggen waarom het belangrijk is dat de medewerker de vaardigheid aanleert kan hierbij helpen. Wees alert in dit vroege stadium en geef veel positieve feedback aan de medewerkers om de motivatie hoog te houden.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
Gedurende deze fase is het goed om zoveel mogelijk aanmoediging en ondersteuning aan te bieden. Leg ook de competentieladder uit zodat medewerkers hun eigen gevoelens begrijpen. Help hen met het opbouwen van zelfvertrouwen. Houdt ook rekening met de voorkeur leerstijl (zie leerstijlentheorie David Kolb) van de medewerker. Pas je ondersteuning en begeleiding hierop aan.

Als medewerkers de voorkeur geven aan ‘learning bij doing’, zou je als leidinggevende moeten proberen om hen te laten testen en al vanaf het begin verschillende taken te laten uitvoeren. Deze methode kan echter ‘reflecterende’ medewerkers een beetje onzeker maken omdat ze liever observeren hoe jij de taken uitvoert voordat ze het zelf gaan doen.

Let op; leidinggevenden geven vaak ondersteuning en begeleiding op dezelfde wijze als zij zelf graag leren. Deze stijl is misschien niet hetzelfde als die van de medewerker(s)!

Niveau 3 – bewust bekwaam
Houd medewerkers in deze fase gefocust op de vaardigheden die ze moeten leren en geef hen veel gelegenheid om te oefenen met de nieuwe vaardigheden. Je zou hen bijvoorbeeld bepaalde projecten kunnen geven waarin ze de nieuwe vaardigheden kunnen inzetten of leg hen relevante oefeningen /praktijkcases voor.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau is het belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers niet achteloos worden, en dat ze up-to-date blijven. Je zult medewerkers misschien moeten herinneren hoe moeilijk het was om dit niveau te bereiken zodat ze aardig en geduldig blijven voor collega’s die nog niet op dit niveau zitten.

Marielle

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

Wanneer en hoe geef je een officiele waarschuwing aan een medewerker?

Heb jij een medewerker wel eens een schriftelijke waarschuwing gegeven? Nee? Dat doe je ook niet zomaar. Vaak wordt er echter te lang gewacht of wordt de waarschuwing niet duidelijk op papier gezet. Maar wanneer en hoe geef je een schriftelijke waarschuwing eigenlijk?

Mijn eerste vraag aan leidinggevenden als zij advies vragen bij het disfunctioneren van een medewerker is steevast; wat ligt er al in het personeelsdossier vast? “Uh, nou niets. Nou ja, wel een kattebelletje voor mezelf van een gesprek twee maanden geleden en er is al vaker iets van gezegd maar verder niet”.

Elke leidinggevende weet eigenlijk wel dat het belangrijk is om zaken schriftelijk vast te leggen maar waarom gebeurt dit dan toch vaak niet? Drukte? Mhaw, iedereen weet natuurlijk dat dit een onzinargument is. Nee, waar het om gaat is:

• Angst; ‘voor de reactie van de medewerker, straks doe ik iets verkeerd, wordt hij/zij kwaad’
• Aardig gevonden willen worden; ‘bang dat de relatie met de medewerker wordt verstoord’
• Onwetendheid; niet goed op de hoogte zijn van de juridische mogelijkheden
• Onzekerheid; ‘ik weet niet of mijn brief juridisch goed in elkaar steekt’ of het niet overzien van de juridische consequenties; ‘wat als er geen weg meer terug is?’

Gemiste kans

Een gemiste kans die je -als het echt de spuigaten uitloopt- duur kan komen te staan. Een dienstverband met een medewerker die echt niet meer functioneert kun je in beginsel wel beëindigen. Maar zonder dossier zal de kantonrechter niet zonder meer akkoord gaan. En als er al toestemming wordt gegeven voor het ontbinden van het dienstverband, dan zal een aanzienlijke ontslagvergoeding moeten worden betaald. Je hebt de medewerker immers niet duidelijk aangegeven dat je niet tevreden was en tijd gegeven om te verbeteren.

Maak het tot een automatisme om gespreksverslagen op te stellen en reik een exemplaar uit aan de medewerkers. Op die manier wennen alle medewerkers er aan dat afspraken die met elkaar worden gemaakt, schriftelijk worden vastgelegd.

Een officiële schriftelijke waarschuwing geef je als de situatie dusdanig onacceptabel is, dat je de ernst van het voorval duidelijk wilt maken en wilt aangeven dat dit in de toekomst consequenties kan hebben.

Wanneer een schriftelijke waarschuwing?

In welke situaties kan het verstandig zijn om een schriftelijke waarschuwing te geven?

• fouten in de functioneren
• vaak te laat komen
• gedrag op de werkvloer
• omgang met collega’s
• het niet houden aan werkprocedures, voorschriften, huisregels of afspraken etc.

Leidinggevenden zijn geneigd om een formele schriftelijke waarschuwing niet te gebruiken of uit te stellen. Toch kun je hier al vrij snel toe overgaan. Hierdoor kun je overigens ook juist veel problemen met functioneren voorkomen.

Hoe?

De volgende tips kunnen helpen bij het opstellen van een goede formele waarschuwingsbrief:

1. omschrijf de aanleiding voor de waarschuwing; schets de situatie, wat er is gebeurd en wat hiervan het resultaat is voor de organisatie (bijvoorbeeld claims door opdrachtgevers, extra productiekosten, salariskosten)
2. verwijs indien van toepassing naar eerdere mondelinge gesprekken hierover. Geef daarbij aan dat je een patroon ziet in gedrag of houding
3. geef aan dat je dit voorval niet (meer) acceptabel vindt
4. schets duidelijk wat er kan gebeuren als het gedrag of disfunctioneren aanhoudt. Draai hier niet omheen. Kondig aan dat verdere maatregelen kunnen leiden tot schorsing en uiteindelijk tot ontslag

Overhandig en stuur de schriftelijke waarschuwing naar de medewerker en bewaar een kopie in het personeelsdossier. Het doel van het personeelsdossier is om het verloop van de arbeidsrelatie vast te leggen. Officiële waarschuwingen mogen dus voor onbeperkte tijd in het personeelsdossier worden bewaard.

Kun je ondanks deze tips toch nog wat hulp gebruiken? Kijk eens op http://www.marielleleunen.nl en neem gerust eens vrijblijvend contact op.

Schorsen

Je kunt natuurlijk niet blijven waarschuwen tot je een ons weegt. Houdt het disfunctioneren aan, dan kun je de ernst van de situatie duidelijk maken met een schorsingsmaatregel. In de cao is vaak te vinden aan welke voorwaarden een schorsing dient te voldoen en hoelang de schorsing mag zijn. Werkgevers wachten echter geregeld ook te lang met deze maatregel. Schorsen is een verregaande maatregel en niet zelden de opmars naar een ontslag.

Ontslag op staande voet

Tenslotte, wees je ervan bewust welke voorvallen aanleiding zijn voor ontslag op staande voet en wacht niet met het nemen van actie:

• de werknemer is voortdurend dronken op het werk
• de werknemer pleegt diefstal of een ander misdrijf jegens de werkgever.
• de werknemer is gewelddadig op het werk.
• De werknemer pleegt (een poging tot) ontucht op het werk.
• Er is sprake van roekeloos gedrag door de werknemer waardoor eigendommen of mensenlevens in gevaar worden gebracht.
• De werknemer weigert hardnekkig om redelijke opdrachten van de werkgever uit te voeren.
• De werknemer blijkt de benodigde diploma’s niet te hebben, heeft fraude of valsheid in geschrifte gepleegd om in dienst te worden genomen.

Weet je niet zeker wat te doen? Schakel dan snel professionele ondersteuning in. Dat loont echt. Laat het me weten als ik je ergens mee kan helpen.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief over personeelsmanagement, arbeidsrecht en P&O-wetgeving ontvangen?