Blog Archives

10 skills van de medewerker van de toekomst

roboticaDat de arbeidsmarkt en traditionele beroepen veranderen en alleen maar sneller zullen veranderen, hoeft niemand verteld te worden. Maar welke invloed hebben ontwikkelingen zoals langer leven, verdere digitalisering en robotisering nu eigenlijk echt op ons werk en welke vaardigheden hebben wij in de nabije toekomst nodig?

Het Institute for the Future deed hier onderzoek naar en kwam tot een omschrijving van 10 topvaardigheden van de medewerker van de toekomst met het volgende doorkijkje:

  1. Sense-making; het vermogen om te achterhalen wat er echt wordt bedoeld in interacties (een machine of robot kan dat niet).

Omdat slimme machines ons routinematige productiewerk en onze servicestaken overnemen, zal er een groeiende vraag ontstaan naar vaardigheden waar machines niet goed in zijn. Dit betreft het hogere menselijke niveau denkvermogen die niet geprogrammeerd kan worden. We kunnen dat inlevingsvermogen noemen; vaardigheden die ons helpen beslissingen te nemen door unieke inzichten.Toen IBM’s supercomputer, Deep Blue, de schaakmeester Gary Kasparov versloeg, dachten veel mensen dat dit lag aan het superieure denkvermogen van de computer. Maar Deep Blue had eenvoudigweg gewonnen met het vermogen om miljoenen mogelijke schaakzetten te evalueren, niet door de menselijke intelligentie om ons te helpen leven. Een computer zal dan misschien een mens kunnen verslaan in een schaakspel, maar als je zou vragen of hij het spel pool wil spelen, dan zal de computer niet weten of je het hebt over zwemmen, een financieel overzicht of over het biljartspel.

2. Sociale Intelligentie; het vermogen om je daadwerkelijk met anderen te verbinden, om langdurige relaties aan te gaan.

Ondanks dat er meerdere prototypes van sociale – en emotionele robots in verschillende laboratoria zijn ontwikkeld, de verscheidenheid aan sociale vaardigheden en emoties die zij kunnen laten zien is erg beperkt. Voelen is voor robots net zo gecompliceerd als het tonen van inlevingsvermogen, misschien nog wel moeilijker. En net zoals het voor computers niet mogelijk is om inlevingsvermogen te laten zien, zo geldt dat ook voor voelen. Sociaal intelligente medewerkers zijn in staat om snel de emoties van anderen in hun werkomgeving op te vangen en hun woorden, toon en gedrag aan te passen. Dit is altijd al een sleutelvaardigheid geweest voor medewerkers die moeten samenwerken en het aanwenden van vertrouwensrelaties maar het wordt nog belangrijker bij de samenwerking in grotere groepen mensen in verschillende situaties. Deze vaardigheid onderscheid ons dus enorm van robots.

3. Oplossingsgericht denken; resultaatgerichtheid en kunnen komen tot oplossingen die buiten de ‘gebaande paden’ en de normale oplossingsrichting liggen.

David Autor, professor bij het Massachusetts Institute of Technology heeft de afgelopen dertig jaar de ontwikkeling van functies in de Verenigde Staten gevolgd. Hij kwam tot de conclusie dat baankansen afnamen door een combinatie van geautomatiseerd werk en uitbesteding naar goedkopere landen. Aan de andere kant baankansen steeds meer geconcentreerd in beide hoger opgeleide, goed betaalde professionals, technische en management beroepen en in lager opgeleide banen zoals voeding en persoonlijke verzorging. Banen in de hebben betrekking op de abstracte taken en in het lager segment handmatige taken. Wat beide categorieën gemeenschappelijk hebben, is wat Autor situationeel aanpassingsvermogen noemt. Taken zoals het schrijven van een overtuigende juridische argumentatie of het bedenken van een menu van nieuwe ingrediënten vereisen zowel resultaatgericht denken als aanpassingsvermogen.

4. Cross-cultural competency; het vermogen om te werken in verschillende culturele omgevingen.

In een digitaal verbonden wereld, kunnen de vaardigheden van medewerkers worden ingezet op verschillende locaties om te werken in welke omgeving dan ook. Dit vereist specifieke vaardigheden zoals talenkennis maar ook het aanpassingsvermogen om met veranderende omstandigheden om te gaan en het vermogen om nieuwe omstandigheden goed aan te voelen en er op te reageren. Multicultureel kunnen werken zal een belangrijke vaardigheid voor alle medewerkers worden, niet alleen voor degenen die moeten werken in verschillende geografische plaatsen. Organisaties zien diversiteit steeds meer als aanjager van innovatie. Onderzoek toont aan dat verschillende leeftijden, vaardigheden, waarden en denkstijlen een team echt intelligent en innovatief maakt. Scott E. Page, professor van het Center of the Study of Complex Systems van de Universiteit van Michigan, heeft aangetoond dat groepen met verschillende perspectieven en vaardighedenniveaus beter presteren dan medewerkers die op gelijk niveau functioneren. Hij concludeert dan ook dat vooruitgang net zoveel afhangt van de collectieve verschillen als van onze individuele IQ-scores. Diversiteit zal dan ook een kerncompetentie voor organisaties worden voor de komende decennia. Succesvolle medewerkers binnen deze diverse teams moeten in staat zijn verbindingspunten te zien en er over te communiceren (gemeenschappelijke doelen, prioriteiten en waarden) en hen in staat te stellen om relaties op te bouwen en effectief met elkaar samen te werken

5. Computational Thinking; de vaardigheid om met reacties en oplossingen te komen buiten de gebaande paden en de normale oplossingsrichting, om te kunnen reageren op het onverwachte.

Aangezien de hoeveelheid informatie die we op ons bordje krijgen enorm zal toenemen, zullen steeds meer functies vereisen dat je rekenkundig kunt denken om iets te kunnen beginnen met al deze informatie. HR-afdelingen die nu kandidaten beoordelen op bekendheid met basis applicaties zoals Microsoft Office, zullen hun verwachtingen opschroeven naar kandidaten die ook statistische analyses kunnen maken en goede argumentatievaardigheden bezitten. In vervolg op het ontwikkelen computational thinking, zullen medewerkers zich bewust moeten zijn van de beperkingen. Dat vereist een bewustzijn dat modellen zo goed zijn als de data die de modellen vullen. Zij moeten zichzelf niet afhankelijk maken van de data om besluiten te nemen.

6. New-media literacy; het vermogen om kritisch inhoud te zoeken en te ontwikkelen voor nieuwe mediavormen en om die media te gebruiken voor overtuigende communicatie.

De explosie van door gebruikers ontwikkelde media inclusief video’s, blogartikelen en podcasts die onze sociale levens domineren zullen de komende 10 jaar volledig opgaan in de werkomgeving. Communicatiemiddelen die interactief zijn zullen de standaard worden anders dan de statistische benadering van bijvoorbeeld Powerpoint. Daarmee zal ook de verwachting ontstaan dat medewerkers hiermee kunnen werken; de volgende generatie medewerkers zal moeiteloos moeten kunnen werken met video, in staat moeten zijn de informatie te beoordelen op dezelfde manier als men nu van documentatie op papier moet kunnen. Ze moeten ook in staat zijn hun eigen visuele presentatie van informatie te verzorgen. Kennis van layout was eerst voorbehouden aan een kleine groep van ontwerpers maar nu niet meer. Gebruikersvriendelijke tools zullen videotaal bereikbaar maken voor iedereen.

7. Transdisciplinarity; het vermogen om concepten uit meerdere disciplines te begrijpen en met elkaar te verbinden.

Veel van de problemen in de wereld zijn te complex om te worden opgelost vanuit een specialisme (zoals bij opwarming van de aarde of de overbevolking). Deze multiproblemen vereisen multidisciplinaire oplossingen. Hoewel in de achterliggende jaren is aangemoedigd om je te specialiseren, zal de komende jaren de relevantie van een brede inzetbaarheid en generalistische kennis toenemen. We zien dat al terug in studies zoals nanotechnologie, wat een samenvoeging is van moleculaire biologie, biochemie, proteïne chemie en andere specialismen. Transdisciplinarity gaat echter verder dan het samenbrengen van onderzoekers van verschillende disciplines. Het betekent ook dat de onderzoekers de taal spreken van de andere disciplines. Bijvoorbeeld biologen die verstand hebben van wiskunde en wiskundigen die verstand hebben van biologie. De ideale medewerker van de toekomst is ‘T-shaped’. Zij hebben uitgebreide kennis van een aandachtsgebied maar hebben het vermogen ook mee te denken in andere disciplines. Dit vereist een bepaalde mate van nieuwsgierigheid en bereid te zijn om langer te leren dan de standaard jaren van een bepaalde beroepsopleiding. Omdat loopbanen zullen bestaan uit verschillende loopbanen bij verschillende sectoren en in verschillende disciplines, wordt het uitermate belangrijk om de ‘T-shape’ te ontwikkelen.

8. Design mindset; het vermogen om taken en werkprocessen én je organisatie in te richten met het oog op de gewenste uitkomsten.

9. Cognitive load management: het vermogen om belangrijke informatie te onderscheiden van niet belangrijke informatie en deze te filteren, vervolgens het begrijpen hoe cognitieve functies geoptimaliseerd kunnen worden met gebruik van verschillende hulpmiddelen en technieken.

In een wereld waarin informatie op zoveel verschillende manieren wordt verspreid wordt men al snel overspoeld. Organisaties en medewerkers zijn slechts in staat om iets met deze informatie te doen als ze leren om effectief te filteren en te focussen op wat echt belangrijk is. De medewerkers van de toekomst zullen hun eigen technieken om om te gaan met information-overkill. Ook zullen zij moeten leren werken met nieuwe tools om hen daarbij te helpen.

10. Virtual collaboration: het vermogen om productief te werken, betrokken en aanwezig te zijn in een virtueel team.

Technologie maakt het eenvoudiger dan ooit om niet tijd- en plaatsgebonden (samen) te werken en ideeën met anderen te delen. Maar de virtuele omgeving vraagt wel andere competenties. Een leidinggevende van een virtueel werkend team moet aanpakken ontwikkelen om de individuelen van de groep te binden en te boeien. Er is aangetoond dat technieken geleend van gaming extreem effectief zijn om grote virtuele groepen te boeien. Leden van virtuele teams moeten leren hoe zij hun productiviteit kunnen promoten. Een gemeenschap die sociale omgeving biedt kan voorkomen dat leden geïsoleerd raken bij gebrek aan een centrale en sociale werklocatie. Dat kan een fysieke co-werkplek zijn maar dat kan ook virtueel.

De aankomende jaren worden vaardigheden/competenties dus alleen nog maar belangrijker. Wie werk wil hebben en behouden, doet er dus verstandig eens goed te kijken in hoeverre bovenstaande skills al ontwikkeld zijn. Je bent dus nooit uitgeleerd.

 

aanmelden-nieuwsbrief

Advertisements

Scholingsplicht en de Wet Werk en Zekerheid; wat moet je ermee?

EducationSinds 1 juli 2015 zijn werkgevers verplicht om een werknemer opleidingen of cursussen te laten volgen die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van zijn functie. Deze scholingsplicht is ingevoerd omdat meer mensen steeds langer doorwerken en langdurige inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit daarbij steeds belangrijker worden.

Op het moment dat de functie van werknemer komt te vervallen dan is de werkgever in beginsel ook verplicht de werknemer (om) te scholen, zodat de arbeidsovereenkomst kan worden voortgezet. Uitgangspunt van de nieuwe wet is namelijk dat ontslag zoveel mogelijk moet worden voorkomen.

Scholing en disfunctioneren

Het is belangrijk om vorm te geven aan de scholingsplicht. Werkgevers mogen werknemers namelijk niet meer ontslaan wegens disfunctioneren als er niet aan de scholingsplicht is voldaan. Het disfunctioneren mag niet voortkomen uit onvoldoende opleidingsinspanningen van de kant van de werkgever. De werkgever moet de werknemer bij disfunctioneren eerst wijzen op zijn tekortkomingen en hij moet de werknemer middels een verbetertraject, het aanbieden van scholing en het (periodiek) evalueren van het verbetertraject, de kans geven om zichzelf te verbeteren. Let op; het is uiteindelijk nog altijd de werkgever die beslist aan welke voorwaarden een werknemer moet voldoen om zijn werk goed uit te voeren. De scholingsplicht voor werkgevers is namelijk geen scholingsrecht voor werknemers. Werknemers zijn overigens verplicht om de scholing te volgen die volgens de werkgever minimaal vereist is.

Scholingskosten en transitievergoeding

Bepaalde scholingskosten mogen in mindering worden gebracht op de transitievergoeding als daar vooraf met de werknemer schriftelijke afspraken over zijn gemaakt. Het mag alleen gaan om scholing die valt buiten de wettelijke scholingsplicht met als doel de werknemer breder inzetbaar te maken op de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld een niet-functiegerelateerde software – of talencursus of een training persoonlijke ontwikkeling. Scholing gericht op de eigen functie of scholing die is gericht op de inzetbaarheid binnen de eigen organisatie valt hier niet onder. Als er in een cao of met de OR in collectief verband afspraken zijn gemaakt over de aftrekbaarheid van bepaalde kosten, dan is het niet nodig om hier met de individuele werknemer opnieuw tot overeenstemming te komen.

Scholingskosten en terugbetalingsregeling

Leg in de studieovereenkomst een terugbetalingsregeling vast (voor opleidingen buiten de wettelijke scholingsverplichting) voor het geval de werknemer zelf ontslag neemt. Let daarbij op de eisen waaraan de terugbetalingsregeling moet voldoen:

  • de terugbetalingsregeling moet schriftelijk en duidelijk zijn
  • in de regeling moet staan hoe lang de werkgever geacht wordt baat te hebben van het feit dat de werknemer de opleiding  heeft gevolgd (een periode van drie jaar is in de praktijk zeer gebruikelijk, echter het hangt van het type scholing en de kosten af)
  • de regeling moet een zogenaamde ‘glijdende schaal’ bevatten. Een voorbeeldzin kan zijn: ‘als de werknemer het bedrijf verlaat binnen 36 maanden na het afronden van de opleiding moet hij voor elke maand tussen het ontslag en de 36ste maand, 1/36 deel van de studiekosten terugbetalen.

Tips om het jezelf makkelijker te maken:

  1. Inventariseer welke scholing voor welke functie binnen jouw organisatie binnen de scholingsplicht zou vallen
  2. Breng binnen de organisatie een duidelijke structuur aan in de aanpak van verbetertrajecten die worden ingezet door leidinggevenden, gebruik de inventarisatie van de scholing die onder de scholingsplicht valt om een verbetertraject te starten.
  3. Stel voorafgaand aan de toestemming op een scholingsverzoek vast of sprake is van een training die valt buiten de scholingsplicht en leg (bij voorkeur in een studieovereenkomst) schriftelijk vast dat de kosten van de training op een eventuele toekomstige transitievergoeding in mindering mogen worden gebracht.
  4. Registreer aan de hand van kopie deelnamebewijzen, certificaten en diploma’s welke scholing werknemers hebben gevolgd en leg dat vast in de personeelsdossiers/
  5. Houdt tevens een overzicht bij van de gemaakte kosten van de opleidingen van individuele werknemers.
  6. Leg in de studieovereenkomst een terugbetalingsregeling vast voor het geval de werknemer zelf ontslag neemt.

Vragen? Neem gerust contact op.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

Waarom inzetbaarheid voor medewerkers nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’ is

PuzzelVergrijzing en ontgroening, digitalisering, innovatie, globalisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt door toename van ZZP’ers, medewerkerstevredenheid, MVO, zingeving, talentmanagement, social media, de hyperzone in Nederland….. Goed werkgeverschap nieuwe stijl….

Om met het laatste te beginnen, Goed Werkgeverschap bestaat eigenlijk al lang. Het enige dat in feite verandert zijn de omstandigheden waardoor het begrip Goed Werkgeverschap een andere betekenis krijgt. De huidige digitale – en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De arbeidsverhoudingen tussen organisaties en mensen zullen de komende jaren dan ook drastisch veranderen evenals de huidige organisatievormen ….. Wie dit niet kan bijhouden, telt straks niet meer mee. Dat geldt voor zowel werknemers als werkgevers.

Het is ontzettend veel en als MKB-ondernemer/leidinggevende van een bedrijf zit je niet te wachten op uitgebreide onderzoeken, adviesrapporten en HR-instrumenten op al deze thema’s? Daar heb je helemaal geen tijd voor!

Organisaties zullen anders worden ingericht, met een kleine vaste kern en een flexibele schil van tijdelijke krachten, ZZP‘ers en uitzendkrachten. Er komen minder managers die vooral moeten zorgen voor de randvoorwaarden en faciliteiten zodat mensen die voor de organisatie werken met meer verantwoordelijkheden, vrijheid en zelfstandigheid hun bijdrage kunnen leveren. Het gaat daarbij niet zozeer om de klassieke leidinggevende ‘functie’ maar meer om de ‘rol’ van de leidinggevende. Die rol kan overigens per taak of project wisselen tussen medewerkers.

Daarnaast verandert de externe omgeving in een sneltreinvaart. De markt verandert, technologieën veranderen, klanten veranderen (worden soms zelfs concurrent) en stellen andere eisen aan de klantgerichtheid, flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Dat vraagt iets van medewerkers. Sommigen Maar medewerkers hebben ook zo hun eigen wensen.

Matchingsgesprekken over toekomst en de wederzijdse bijdrage

Heb het dáár dan ook gewoon over. Met elkaar in gesprek zijn, daar draait het toch allemaal om?  Je zou het een matchingsgesprek kunnen noemen. Hoe kunnen jullie er beiden voor zorgen dat de match blijft? De baan voor het leven is al lang niet meer van deze tijd. Op het moment dat een medewerker wordt aangenomen wordt uitgebreid ingeschat of er een match is. Hoe weinig organisaties voeren dat gesprek nadat de medewerker enige tijd in dienst is periodiek? Het activeert elkaar juist om vast te stellen of er nog voldoende aanwezig is om enerzijds als werkgever toegevoegde waarde (zinvol werk, meer verantwoordelijkheid, uitdaging, arbeidsvoorwaarden etc.) aan de medewerker te bieden. Aan de andere kant om als medewerker toegevoegde waarde (inzet talent, resultaten, innovatie) te kunnen bieden aan de werkgever. De waarde zit in de wederkerigheid van zo’n matchingsgesprek.

Maar wat als medewerkers niet reageren op de uitnodiging om over de toekomst na te denken?

Vandaag sprak ik een manager die enige tijd geleden aan medewerkers heeft aangegeven graag in gesprek te raken over de toekomstige loopbaanwensen. De verwachting is namelijk dat de werkzaamheden van deze medewerkers over enkele jaren geheel zullen wegvallen en het zeer de vraag is of er nog ander werk voor teruggevonden zal worden. Het merendeel van deze werkzaamheden zullen namelijk worden uitbesteed aan lage lonen landen. De manager heeft in het gesprek de vraag gesteld of de medewerker eens goed wil nadenken wat hij/zij in de toekomst zou willen als functies wegvallen. Daarbij werd ook verteld dat de werkgever graag wil bijdragen in loopbaankeuzes door middel van bijvoorbeeld het vergoeden van opleidingskosten. Kijk, dat is pas Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl!

Enkele maanden later is nog niemand van deze medewerkers echter op dit gesprek teruggekomen. De manager was teleurgesteld maar begreep het vooral niet omdat faillissementen in de branche schering en inslag zijn. ‘Je zou toch denken dat mensen inmiddels beter weten en dat reorganisaties en verlies van banen geen ver-van-mijn-bed-shows meer zijn’.

“Wat nu? Waarom zijn mensen zo reactief? Je kunt mensen toch niet dwingen om opeens baas te worden van hun eigen loopbaan….”

Als je nog niet eerder toekomstgesprekken hebt gevoerd, zullen medewerkers inderdaad nog onwennig, misschien wat achterdochtig zijn en niet of nauwelijks reageren. Dat geldt al helemaal als zaken binnen de organisatie nog best goed lopen, er nu nog veel werk is. Lees dan hier mijn vorige blog nog eens over weerstand bij veranderingen. Zie het starten met matchingsgesprekken als start van een veranderingsproces. Je gaat immers op een andere manier communiceren. Hieronder 4 simpele tips om rekening mee te houden:

  1. Stel een plan van aanpak op. Wanneer wil je wat bereikt hebben en wat is daarvoor nodig?
  2. Blijf geloven in de kracht van de herhaling. Neem de tijd en blijf steeds over de toekomstige ontwikkelingen communiceren. Besteed er in werkoverleg aandacht aan en gebruik social media voor nog meer bewustwording. Ook kun je met enige regelmaat bewustwordingsbijeenkomsten organiseren waarin het thema weer kort onder de aandacht wordt gebracht. Nodig eens een collega uit die kan vertellen over eerdere ervaringen.
  3. Houd er rekening mee dat niet iedereen gelijktijdig in dezelfde fase van een veranderproces zit. Accepteer dit en geef tijd en ruimte. Is of komt er na verloop van tijd het besef dat er iets moet veranderen maar weten medewerkers niet hoe? In korte workshops kunnen medewerkers, los van de werkgever, brainstormen over drijfveren en eigen kwaliteiten. Vaak lukt het daarna best om zelf met een plan te komen….
  4. Geef de kaders aan. Als je zegt dat medewerkers met een idee mogen komen, geef dan met een voorbeeld aan hoe dit er uit zou kunnen zien. Wat je wel en geen relevante vraag vindt. Een cursus punniken zul je immers niet willen vergoeden.. Laat in grote lijnen zien hoeveel budget bijvoorbeeld ‘redelijk’ is voor een omscholing o.i.d.

Succes! En wil je meer weten of kun je wel wat hulp gebruiken? Neem gerust even contact op.

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: