Blog Archives

Wat je beslist moet weten om de ontwikkeling van ook lager opgeleide medewerkers in gang te zetten

employees-936804_1280Als je leiding geeft aan een team met voornamelijk lager opgeleide medewerkers, dan herken je misschien de situatie dat lang niet al jouw medewerkers bezig zijn met hun toekomst en weinig initiatief tonen om cursussen of opleidingen te volgen. Ook komt er maar moeizaam een echt gesprek op gang over persoonlijke ontwikkeling tijdens de functioneringsgesprekken. Ze doen hun werk nu misschien wel goed maar je betwijfelt of dat in de toekomst ook nog zo zal zijn.

Hoe kun jij hen als leidinggevende hierbij helpen en stimuleren om te blijven werken aan hun eigen inzetbaarheid?

Het werk van lager opgeleiden is de afgelopen jaren sterk veranderd. Tegenwoordig wordt er steeds meer van hen verwacht dat er wordt meegedacht over de organisatie en kwaliteit van het werk. Hiervoor zijn vaardigheden nodig die eerst helemaal niet of veel minder van belang waren, bijvoorbeeld op het gebied van samenwerken en communicatie, probleemoplossing, werken met computers en lezen en schrijven. Als lager opgeleiden deze vaardigheden niet ontwikkelen is er een zeer reële kans dat zij op termijn hun werk verliezen.

Waarom komen lager opgeleide teamleden niet in ‘beweging’?

Vanuit het verleden investeren werkgevers in verhouding echter minder in de ontwikkeling van lager opgeleiden dan van hoger opgeleiden. Lager opgeleiden konden bijvoorbeeld vooral machinegerichte opleidingen of opleidingen gericht op technische vaardigheden of veilig werken volgen. Niet zo vreemd dus dat veel lager opgeleiden niet gewend zijn om bezig te zijn met hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid.

Veel bedrijven vonden het beter (lees ‘makkelijker’ en ‘goedkoper’) om werknemers die nieuwe taken niet aankonden, te vervangen door andere werknemers in plaats van hen te scholen. Bij een ruim aanbod op de arbeidsmarkt werkt dit misschien. Het gaat echter wel voorbij aan ‘goed werkgeverschap’. Nu hebben we echter te maken met een kleiner aanbod aan arbeidskrachten, mede ook door de uitstroom van oudere werknemers en een minder beschikbare jongeren. De technologische en digitale ontwikkelingen maken het dus noodzakelijk dat werkgevers meer in lager opgeleiden zouden moeten investeren. Dat is echter niet alleen maar noodzakelijk, er zitten natuurlijk ook voordelen aan:

1. een verhoging van de kwaliteit, service en effectiviteit in de organisatie
2. meer betrokken en gemotiveerder personeel
3. een goed imago als werkgever
4. personeel dat flexibel en op meerdere plaatsen inzetbaar is
5. minder verloop en minder verzuim

Waarom gaat de een direct aan de slag met scholing en schiet de ander in de weerstand?

Ik kom in de praktijk regelmatig tegen dat de directie of de leidinggevende bepalen welke opleidingen het personeel moet volgen, zonder dat er duidelijkheid wordt gegeven over het hoe en waarom. Op zich niet zo vreemd dus dat medewerkers van zo’n bedrijf niet erg proactief zijn bij hun eigen ontwikkeling.

Maar andere medewerkers zijn wel actief bezig met hun ontwikkeling en zijn juist enthousiast als zij een opleiding kunnen volgen via het bedrijf. Hoe kan dat dan eigenlijk?

Het is nuttig te weten dat iedereen op een andere manier met veranderingen omgaat maar dat mensen bij veranderingen wel door dezelfde fasen heengaan. En juist doordat iemand sneller of langzamer door die fases heengaat, lijkt de ene medewerker meer weerstand tegen de verandering te hebben dan een ander. Of iemand toont juist helemaal geen weerstand. De onderstaande figuur verduidelijkt dit (gebaseerd op de verandertheorie van Prochaska)

Scan_20151008Medewerkers moeten dus eerst weten waarom inzetbaar blijven belangrijk is en de scholing überhaupt nodig is, de scholing moet een doel hebben. Dan pas zal een werknemer zich bewust worden van de noodzaak ervan. Op het moment dat hij dit begrijpt en accepteert zal er beweging komen. De eerste stap om als leidinggevende draagvlak te creëren met een opleidingstraject is om aandacht te besteden aan communicatie. De volgende tips kunnen daarbij helpen:

  1. Betrek medewerkers bij veranderingen
  2. Vergeet de mondelinge communicatie niet
  3. Gebruik eenvoudige taal
  4. Wees consequent
  5. Heb oog en oor voor vragen en weerstand
  6. Doe wat je zegt

Ad. 1. Betrek medewerkers bij veranderingen
Het lijkt misschien een open deur maar toch blijkt dit altijd een heikel punt. Communicatie  blijft vaak juist op het niveau van de medewerkers steken, omdat het moeilijk is de juiste toon te vinden en lager opgeleiden te interesseren. In veel gevallen werd jarenlang helemaal niet van deze werknemers verwacht dat zij hun mening gaven. Ook zijn zij lang niet altijd gewend om via formele overlegkanalen te communiceren. Als dat het geval is, is praten over scholing en ontwikkeling natuurlijk helemaal moeilijk. Hoe doorbreek je dit?
Ik noem drie voorbeelden.

a. Werkoverleg
Werkoverleg is een belangrijk instrument om werknemers te informeren, te betrekken bij ontwikkelingen en input te laten geven. Iedereen wil immers serieus genomen en gewaardeerd worden. Het blijkt echter niet eenvoudig om medewerkers die weinig interesse hebben, te motiveren voor werkoverleg, zeker niet als ze parttime werken. Houd het werkoverleg dan in werktijd zodat deze wordt betaald.

Gebruik het werkoverleg om uitleg te geven over het organisatiebeleid, om informatie over te dragen en om teamzaken aan de orde te stellen. Maar wel in begrijpelijke taal! Vermijd er een 1-richtingsverkeer van te maken. Nodig medewerkers actief uit om vragen te stellen, zijn mening geven over de manier waarop het werk verloopt en problemen aan de orde stellen. En doe ook echt iets met de opmerkingen, anders zullen mensen snel weer in hun schulp kruipen. Op zich is het invoeren van werkoverleg natuurlijk niet de enige weg om werknemers in beweging te brengen. Toch is het zo belangrijk dat je dit instrument zeker niet zou moeten vergeten als je aan de slag wilt met persoonlijke ontwikkeling binnen je afdeling.

b. Gebruik social media
socialmediaLager opgeleiden hebben weliswaar niet altijd feeling met intranet maar in de tijd van de tablets en smartphones zijn er vaak andere manieren waarop men gewend is te communiceren. Denk dus eens aan Whatsapp of een besloten facebook-groep om te gebruiken als communicatiekanaal. Ontwikkel bijvoorbeeld een app speciaal voor het verandertraject gericht op duurzame inzetbaarheid, neem jouw verhaal als video op en verspreid dit in een Whatsapp groep. Gebruik zo min mogelijk teksten en maak gebruik van beelden en video’s.

c. Opstellen van competenties
Het actief werken met competenties komt steeds vaker voor in organisaties. Werken met competenties laat de medewerker zien wat hij moet kunnen om goed te functioneren in een functie, op welke punten hij scholing nodig heeft en wanneer hij zich zover ontwikkeld heeft dat hij kan doorgroeien. Zowel voor de leidinggevende als de werknemer is het prettig dat de competenties op papier staan en dat duidelijk is wat ze inhouden.

Toch kiezen helaas lang niet alle organisaties de juiste aanpak bij de invoering van competenties voor lager opgeleide medewerkers. Om te voorkomen dat een competentieprofiel een papieren tijger wordt, is het belangrijk om medewerkers vertrouwd te maken met het instrument en de mogelijkheden daarvan. Dit kan heel goed door de medewerkers te betrekken bij het opstellen van de competenties voor hun eigen werk. Ook lager opgeleiden kunnen heel goed input geven door met elkaar over te praten over wat succesvol gedrag is in hun werk. Betrokkenheid bij de invoering van competentiemanagement kan er toe leiden dat medewerker zich bewust worden van de noodzaak van scholing, hiervoor gemotiveerd raken en uit zichzelf gaan vragen naar de mogelijkheden.

Ad. 2 Vergeet mondelinge informatie niet
Nieuwsbrieven, personeelsbladen en OR-notulen? Leuk, maar helaas lezen lager opgeleiden dat nauwelijks. Lang niet iedereen voelt zich aangesproken via deze kanalen. Dat kan komen doordat ze niet gewend zijn om te lezen maar ook omdat ze een slechte kennis van de Nederlandse taal hebben of zelfs laaggeletterd zijn.

Geef daarom altijd mondelinge uitleg als er schriftelijk informatie vanuit het bedrijf wordt verspreid. Leg uit wat de ontwikkelingen binnen het bedrijf zijn en wat het effect is op het werk van het team en de medewerkers. Probeer het stap voor stap door het delen van informatie en het stellen van vragen om het bewustzijn van het belang van duurzame inzetbaarheid te vergroten. Op welke manier je dat doet is minder belangrijk; bijvoorbeeld in een gesprekje met de medewerker, in het werkoverleg en/of tijdens zogenaamde ‘toolboxmeetings’.

Ad. 3 Eenvoudig taalgebruik
Vermijd in alle communicatie moeilijke (‘dure’) woorden, lange vragenlijsten en begrippen die weerstand oproepen zoals de woorden theorie of examen. Blijf dicht bij het taalgebruik van de medewerkers op de werkvloer. Het is van belang om bij de ontwikkeling van scholingsinstrumenten en communicatiemiddelen, mensen uit de praktijk te betrekken.

Ad. 4 Wees duidelijk en consequent
Sommige medewerkers willen pas scholing volgen als ze het idee krijgen dat ze er niet meer onderuit kunnen. Bijvoorbeeld bij dreigend ontslag, bij veranderingen op het werk of financiële gevolgen. Het is belangrijk vooraf duidelijk en eerlijk te zijn over de gevolgen van het wel of niet deelnemen aan scholing. Ook is het voor medewerkers van belang dat regelingen en procedures duidelijk zijn en dat deze door de leidinggevende (ook van andere afdelingen) consequent worden toegepast.

Ad. 5 Heb oog en oor voor vragen en weerstand

Soms blijkt weerstand ‘slechts’ onzekerheid. Men is het vaak niet meer gewend om scholing te volgen of bang een examen niet te zullen halen. “Weer naar school is niets voor mij”; lager opgeleiden denken bijvoorbeeld dat de docent hen alles moet bijbrengen en dat leren uitzonderlijk is. Ze weten vaak niet dat leren tegenwoordig niet meer alleen hoeft te betekenen dat je in een klasje moet zitten met boeken voor de neus. En ook niet dat praktijkleren juist heel leuk kan zijn en niet alleen maar nodig is om carrière te maken maar ook om werk te behouden.

Soms is het probleem dat lager opgeleiden onvoldoende kunnen lezen, schrijven en/of rekenen. De meesten komen hier niet graag voor uit. Of er zijn privéproblemen waardoor het volgen van scholing een te grote druk op de schouders legt. Het probleem is vaak niet bekend bij de leidinggevende. Praat erover, toon begrip en geef de medewerker je steun. Wees geduldig en vergeet vooral niet de verschillende fases bij veranderingen zoals het model van Prochaska.

Ad. 6 Doe wat je zegt
Niets is schadelijker voor de communicatie dan het geven van tegenstrijdige boodschappen. Schenk dus aandacht aan de afstemming van de verschillende communicatie-uitingen. Let op er wat er gezegd wordt, ook daadwerkelijk gedaan wordt. Gebeurt dat niet, dan is dat voor medewerkers met weerstand directe aanleiding om te zeggen ‘zie je wel, ze menen het niet’ of ‘het loopt niet zo’n vaart’. De directie heeft hierbij een voorbeeldrol. Het is ook vaak een goed idee om als directie of leidinggevenden bij de start van een project of een opleiding aanwezig te zijn en medewerkers zo laten weten dat het project of de opleiding belangrijk is voor de organisatie.

Veel succes! Laat het gerust weten als je wilt sparren.

Marielle Leunen-Schulte

Voortaan automatisch dit soort artikelen ontvangen per email? Meld je dan aan voor de gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief.

Advertisements

5 belangrijke redenen voor weerstand en wat je er tegen kunt doen

Weerstand binnen teams treedt in allerlei vormen en gedaanten op. Getreuzel, sabotage, boosheid, apathische houding, onrust …. Soms totaal onverwacht en soms tot het onuitstaanbare aan toe. Maar weerstand hoort er bij. Zonder weerstand verandert er namelijk niets.

Organisaties in de creatieve industrie hebben te maken met veranderingsprocessen die elkaar steeds sneller opvolgen. Als je als leidinggevende inzicht hebt in de achterliggende redenen, kun je hier sneller inspelen en een veranderingstraject succesvoller begeleiden.

Weerstand, kun je niet voorkomen en dat hoeft ook helemaal niet.

Vooral binnen technisch georiënteerde organisaties wordt weerstand nogal eens gekoppeld aan een gebrek aan motivatie of incompetentie. Hier hoeft echter geen sprake van te zijn. Vaker spelen er juist latente oorzaken een rol die door onvoldoende inzicht vertaalt worden als motivatiegebrek of onvermogen.

Weerstand komt in de meeste gevallen namelijk niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de veranderaar wil, waarom hij dat wil en hoe hij dat wil. Eén van de grootste fouten die een leidinggevende in een veranderproces kan maken is het wegschuiven van dit soort signalen en het afdoen als ’slechts’ uitingen van weerstand en ‘geneuzel’.

5 belangrijke redenen van weerstand

Enige tijd geleden verscheen er een artikel waarin Rosabeth Moss Kanter, een vooraanstaand organisatiesocioloog, een aantal van de meest voorkomende redenen voor weerstand op een rij heeft gezet. In dit artikel noem ik daar 5 belangrijke redenen van die ik regelmatig in mijn eigen dagelijkse praktijk tegenkom.

  1. Verlies aan controle. Verandering verstoort bij veel mensen het gevoel dat ze zelf de controle hebben. Er overkomt je iets en om die reden wil je het niet. Zorg er als leidinggevende dan ook voor dat mensen die geconfronteerd worden met verandering, de ruimte hebben om eigen keuzes te maken en kunnen meepraten over de verandering.
  2. Teveel onzekerheid. Als een verandering voelt als geblinddoekt op een berg lopen, zullen mensen deze verandering afwijzen. Het onbekende tegemoet treden haalt mensen uit hun ‘comfortzone’ en dat kan als een ‘bedreiging’ voelen. Als leidinggevende doe je er dan ook goed aan om aandacht te besteden aan (sociale) veiligheid, een inspirerende visie en een helder stappenplan.
  3. Gezichtsverlies. Elke verandering zorgt ook voor een afscheid van het verleden.  De medewerkers die betrokken waren bij een vorige verandering, zullen zich wellicht defensief opstellen. De kans hierop is groter naarmate sprake is van een forse koerswijziging. Medewerkers kunnen het gevoel krijgen dat zij gezichtsverlies lijden. Heb hier als leidinggevende oog voor en benadruk de goede dingen uit het verleden.  Nu is echter (weer) verandering nodig omdat de wereld niet stilstaat. Gebruik de goede dingen indien mogelijk ook, dat maakt dat medewerkers zich serieus genomen voelen.
  4. Zorgen over competenties. Er is weerstand tegen verandering als mensen zich gaan afvragen of zij het wel kunnen. Niemand wil dom lijken. De meesten zijn echter onzeker of zij wel over de juiste kennis en vaardigheden beschikken om aan de nieuwe eisen of werkwijzen te voldoen. Ook hier geldt weer het advies; verstrek informatie, zorg voor training en begeleiding zodat mensen geleidelijk ervaren dat het hen gaat lukken. Wees in elk geval duidelijk, ook als je problemen voorziet. Benoem deze knelpunten dan ook zodat je gezamenlijk naar oplossingen kunt zoeken.
  5. Gevoelens uit het verleden. Zolang er niets verandert, lijkt er niets aan de hand. Op het moment echter dat er iets verandert, gaan gevoelens uit het verleden weer opspelen. Er kan frustratie naar boven komen die eerder nog niet zichtbaar was. Doe in elk geval niet alsof deze gevoelens ‘onzin’ en ‘oude koeien’ zijn. Praat er met medewerkers, geef de ruimte deze frustraties te uiten maar geef ook aan wanneer het tijd is een streep te zetten onder het verleden en de pijlen op de toekomst te richten.

Deze bijdrage van Rosabeth Moss Kanter op het HBR-blog over de bronnen van weerstand leverde veel commentaren op.

Bron: P&O Actueel, 1 oktober 2012

Mariëlle Leunen-Schulte

Wil je wekelijks automatisch op de hoogte worden gehouden van nieuwe blogartikelen over sociale innovatie, leiderschap en personeelsmanagement binnen de creatieve industrie? Meld je dan hier aan voor de nieuwsbrief.

%d bloggers like this: