Blog Archives

Hoe bouw je als leidinggevende een waardevolle flexibele schil van medewerkers?

netwerkEen nieuw jaar, nieuwe kansen…… In 2016 hebben we naar verwachting te maken met een aantrekkende economie en zal het werven van nieuwe medewerkers ook voor nadrukkelijker op de agenda komen te staan. Positief dus….

De organisatie van werk verandert

Waar we voorheen te maken hadden met reorganisaties, zal de energie nu gaan zitten in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Er is echter een groot verschil met een paar jaar geleden. Die nieuwe medewerkers zullen in veel gevallen namelijk geen vast dienstverband meer krijgen maar tot de flexibele schil gaan behoren. Zij krijgen een tijdelijk of freelance contract.

Organisatiestructuren en de factor werk zijn aan het veranderen. Daar waar we voorheen vastomlijnde functies hadden, werken we steeds meer op projectbasis. Daarnaast worden veel werkzaamheden door technologie van ons ‘overgenomen’ en verandert de organisatie rondom werk drastisch. Er is steeds minder zekerheid bij werkgevers over hoe het werkaanbod er in de toekomst uitziet en welke medewerkers zij daar voor nodig hebben.

Aan de andere kant zijn de wijzigingen in het ontslagrecht, welke per 1 juli 2015 gelden, bedoeld om werkgevers te stimuleren om tijdelijke contracten eerder om te zetten in een vast dienstverband. Veel werkgevers zullen echter juist nog meer gaan zoeken naar mogelijkheden om met een flexibele schil te werken. Enerzijds om flexibel te kunnen blijven inspelen op het werkaanbod, anderzijds omdat zij anders na twee jaar geconfronteerd worden met een transitievergoeding. Binnen jouw team zullen dus hoogstwaarschijnlijk steeds meer medewerkers met een tijdelijk, een uitzend- of detacheringscontract werken. Daarnaast is de kans groot dat ook de inzet van freelancers/ZP’ers zal toenemen.

Uitdaging voor leidinggevenden

Hoe ga je als leidinggevende met deze ontwikkeling om? Het werk moet immers wel door. De verleiding is misschien aanwezig om weinig aandacht aan de flexibele schil te besteden omdat ‘ze er toch maar tijdelijk zijn”. Maar aangezien die flexibele schil dus steeds belangrijker wordt voor het succes van de organisatie, doen leidinggevenden er verstandig aan om ook aan de middellange en lange termijn te denken.

Hoe zorg je ervoor dat deze medewerkers een volwaardige rol vervullen binnen jouw organisatie of team? Dat zij betrokken zijn en niet van de 1-op andere dag vertrekken omdat ze een betere baan of opdracht hebben gevonden? Dat ze graag terugkomen bij een vervolgvraag en dat ze bereid zijn hun kennis te delen met de organisatie?

Praktijkervaring

Ik werk zelf al jaren als zelfstandig HR-professional en heb ervaring met talloze bedrijven waar ik (interim) opdrachten heb vervult. In sommige gevallen waren dit opdrachten waarbij ik voor langere tijd intern bij een organisatie werkzaamheden verrichtte. De organisaties waar ik graag een stapje harder voor zette, waren de opdrachtgevers die mij een ‘welkom’ gevoel gaven en waar ik iets kon leren. Niet dat ik een vast dienstverband wilde, juist niet; het is altijd mijn bewuste keuze geweest om als zelfstandige te werken. Maar ik vind het wel fijn om tijdelijk als ‘(externe) collega’ beschouwd te worden; om er niet als ‘externe’ een beetje bij te hangen.

Ook spreek ik regelmatig mensen die een tijdelijk contract hebben of als freelancer werken over hun ervaringen bij tijdelijke werkgevers of opdrachtgevers. Op basis van deze ervaringen hieronder een aantal tips om als leidinggevende met een groter wordende flexibele schil om te gaan:

  1. Betrek vaste en flexibele medewerkers bij wijzigingen in het team
    • Als het aantal flexibele medewerkers binnen jouw afdeling of team toeneemt, dan is het goed om dit met de vaste EN de flexibele medewerkers te bespreken. Dit feit kan namelijk onbedoelde verwachtingen oproepen. Men denkt al snel dat het zo goed gaat dat er vast wel medewerkers voor vast aangenomen zullen worden (veel uitzendkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract hopen uiteindelijk toch dat zij een vast contract kunnen krijgen). Als dat juist NIET het beleid is, wees er dan gewoon duidelijk over. Dat voorkomt teleurstellingen en frustraties.
  2. Zorg voor de juiste balans vast-flexibel
    • De inzet van steeds meer flexibele medewerkers kan voor verwarring zorgen en een grote wissel trekken op de vaste medewerkers. De vaste medewerkers kunnen (onbedoeld) het gevoel krijgen dat alle verantwoordelijkheden op hun schouders terecht komen. Dat gebeurt vooral bij medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Wees dus kritisch over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen vast-flexibel en zorg voor de juiste balans in aantallen. En vooral: ……praat hierover met vaste medewerkers om hen te helpen bij het bewaken van hun grenzen.
  3. Zorg voor een goed introductiebeleid
    • Voor flexibele medewerkers is het net zo belangrijk om op een goede manier kennis te maken met de organisatie als voor vaste medewerkers. Maak er geen onderscheid in. Zorg er voor dat er iemand is die de medewerker opvangt, uitleg geeft, een rondleiding verzorgt, de medewerker wegwijs in de werkzaamheden maakt, dat er een werkplek, functionerende computer en werkend emailadres aanwezig is. Kortom, zet de flexibele medewerker niet onzichtbaar in een hoekje.
  4. Biedt uitdaging aan
    • Ook flexibele medewerkers hebben behoefte aan uitdaging. ZP’ers willen heel graag werken aan hun persoonlijke ontwikkeling om hun deskundigheid te vergroten en ook flexibele medewerkers, of dat nu uitzendkrachten of medewerkers met een tijdelijk contract zijn, willen graag aangesproken worden op hun talenten. Hen alleen maar de ‘vervelende’ klussen of het zware werk laten doen, is een gemiste kans. Toch gebeurt dit nog veel in organisaties.
  5. Pas je rol aan
    • Leidinggeven aan tijdelijke medewerkers of uitzendkrachten is vaak net wat anders dan sturing geven aan freelancers/ZP’ers. Er zit nu eenmaal verschil in de rol die je hebt. Voor de eerst genoemden ben je de leidinggevende, voor de ZP’er ben je feitelijk de opdrachtgever. Die ZP’er wordt nu eenmaal op een andere manier ingezet, vaak in projectvorm op basis van zijn of haar specifieke expertise. Houdt daar dus rekening mee.
  6. Betrek flexibele medewerkers bij het organisatiebeleid
    • Wil je betrokken flexibele medewerkers? Communiceer dan. Als mensen snappen wat de organisatie doet en waarom en hij/zij de eigen bijdrage hierin herkent, krijg je daar veel voor terug. Wat is mooier dan dat flexibele medewerkers optreden als ambassadeur van jouw organisatie? Er zijn diverse opdrachtgevers voor wie ik meer dan eens heb gewerkt, die ik uit -persoonlijke- betrokkenheid volg en van wie ik bijvoorbeeld graag vacatures of opdrachten deel binnen mijn netwerk.
  7. Stel een beleid op voor flexibele medewerkers
    • Hoe ga je om met zaken die persoonlijke aandacht vragen? Je welkom voelen zit in kleine dingen die een groot verschil kunnen maken. Bel bij ziekte die uitzendkracht of freelancer eens op hoe het gaat. Interne cursus? schuif er een extra stoel bij dat kost doorgaans maar weinig extra. Bijeenkomsten van het management? Dat vinden de meeste ZP’ers ook hartstikke interessant…. Nodig de flexibele medewerkers ook uit bij teamuitjes etc.
  8. Voer evaluatiegesprekken met vaste maar ook met flexibele medewerkers. 
    • Investeer tijd in je flexibele schil. Net als je vaste medewerkers willen ook de medewerkers met een tijdelijk contract of de uitzendkracht graag weten wat de leidinggevende vindt van hun functioneren. Het is voor jou als leidinggevende waardevol om te weten waarom die ene freelancer als zelfstandige is begonnen en wat de achtergronden en ambities van je tijdelijke medewerkers en uitzendkrachten zijn. Het komt je vast en zeker goed van pas om een waardevolle flexibele schil te bouwen die past bij jouw team of afdeling.
  9. Onderhoud je netwerk
    • Die goede freelancer vraag je graag nog eens terug. Je hebt nu voor die tijdelijke medewerker even onvoldoende werk, maar wil je graag weer op contract als het werk aantrekt. Wees je ervan bewust dat het steeds belangrijker wordt dat je een pool van medewerkers hebt in je netwerk waar je op terug kunt vallen. Dat zorgt voor een stukje kenniscontinuïteit, snel kunnen schakelen en scheelt inwerken e.d. Besteed dus aandacht aan je netwerk van flexibele medewerkers. Houdt tussen opdrachten door contact en zorg dat je elkaar kunt blijven vinden.

Succes en heb je nog meer tips? Laat het me weten. Alvast dank!

Marielle Leunen-Schulte

 

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

10 tips om een ontslaggesprek bij reorganisatie goed te laten verlopen

Een reorganisatie is niet alleen uitermate vervelend voor degenen die boventallig raken. Ook voor leidinggevenden is het vaak een emotionele en lastige ervaring.

Want hoe stoer of zakelijk we wellicht ook (denken te) zijn, het blijft gewoon hartstikke moeilijk om je medewerkers te vertellen dat hun baan ophoudt en vervolgens geconfronteerd te worden met pijn, woede, verwijt en verdriet. Ik krijg dan ook regelmatig van leidinggevenden het verzoek om een ‘checklist’ voor het voeren van gesprekken over boventalligheid. Mijn 10 tips om je hier goed op voor te bereiden deel ik daarom graag met je……

stress

1. Toonzetting

Begin het gesprek met de juiste toonzetting. Dit lijkt misschien een vanzelfsprekendheid maar het is een veel voorkomende fout. Juist omdat de meeste leidinggevenden een slecht-nieuws gesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij soms het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer in te gaan (hoe was je weekend?). Dit zal echter snel leiden tot frustratie en onvrede.

2. Voorbereiding

  • Beleg twee bijeenkomsten. De eerste voor degene(n) die ontslagen gaat worden. De tweede direct aansluitend voor iedereen.
  • Plan het gesprek nooit op vrijdag en qua tijdstip niet aan het einde van de werkdag. Ruim voldoende tijd in voor het gesprek.
  • Er mag geen twijfel over de boodschap ontstaan. Denk dus goed na wat je de medewerker wilt zeggen.
  • Zorg er voor een rustige ruimte waar je tijdens het gesprek niet kan worden gestoord.

3. Val met de deur in huis

  • Laat koetjes en kalfjes achterwege en kom snel to-the-point; “Hallo Jan, ga zitten. Ik heb helaas slecht nieuws. We hebben onlangs besloten dat we moeten gaan reorganiseren en dat betekent dat we afscheid van je moeten gaan nemen”.
  • Noem de 2 belangrijkste argumenten en overwegingen. Meer argumenten worden vaak niet eens meer gehoord. Wijk niet af van het verhaal dat je bijvoorbeeld in de ontslagaanvraag hebt verwoord.
  • Zorg ervoor dat je gezichtsuitdrukking, toonzetting en lichaamstaal dezelfde taal spreken als je woorden.

4. Geef ruimte

  • Bij veel mensen die slecht nieuws te horen krijgen volgt vaak als eerste een schrikreactie. Dit vertraagt hun denken en dus hun reacties.
  • Daarna kan de medewerker mogelijk boos, verdrietig, wanhopig, teleurgesteld, zwijgend of met rationele tegenwerpingen op het nieuws reageren. Je weet nooit van tevoren helemaal wat je kunt verwachten. Luister en toon begrip (‘ik kan me je reactie voorstellen’).
  • Bij weerstand is het belangrijk dat je argumenten onweerlegbaar zijn om te voorkomen dat je in een welles-nietes discussie terecht komt.

5. Inleven in medewerker

Misschien krijgt iemand wel een woedeaanval en zegt hij dingen aan die hij normaal gesproken nooit zou zeggen. Vervelend, maar laat dit gewoon over je heen komen en vat het niet persoonlijk op.

Toon je betrokkenheid door gevoelens te benoemen (‘ik zie dat mijn bericht rauw op je dak valt’) maar zeg beslist niet dat je het ook jammer vindt of dat je geen andere weg ziet. Ook aangeven dat het uiteindelijk wel goed komt is kun je maar beter laten.

6. Vat samen

Herhaal kort de belangrijkste argumenten als de ander de vraag stelt ‘waarom’. Geef natuurlijk uitleg als zaken onduidelijk zijn maar ga niet in discussie over je argumenten. Het nieuws wordt daardoor niet anders en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of onbegrip. Laat in elk geval wel blijken dat de reactie gehoord wordt.

7. Bespreek vervolgacties

  • Op het moment dat medewerker iets zegt als “wat nu…?”, ‘hoe moet ik nou….?” kun je een volgende fase in.
  • Vertel bijvoorbeeld wat de procedure nu is. Dat je een vaststellingsovereenkomst hebt opgesteld, een opzegging met instemming werknemer voorstelt of dat er een ontslagaanvraag is opgestuurd naar UWV. Desgewenst kun je nu aangeven dat je er liever in goed onderling overleg uit wilt komen en dat je een voorstel op papier hebt gezet dat de medewerker mee naar huis krijgt(vaststellingsovereenkomst). Leg het voorstel kort uit. Verzandt niet in details.
  • Geef duidelijk aan wat jij nu gaat doen en wat je van de medewerker verwacht. Geef een brief mee waarin alles staat uitgelegd en maak een vervolgafspraak.
  • Laat de medewerker pas vertrekken als de ergste emoties zijn gezakt.

8. Vervolggesprek

In dit gesprek kun je inhoudelijk dieper ingaan op de procedure (en evt. het voorstel voor de vaststellingsovereenkomst). Wat betekent het precies? Wat wordt er nu precies van de medewerker verwacht? Wijs op het belang van het inschakelen van (juridisch) advies.

9. Nazorg

We denken ‘wel te weten hoe ingrijpend een ontslag is’; maar uiteindelijk is het de medewerker die een rouwproces meemaakt en niet jij! Het is daarom goed om te weten wat de reacties en emoties van een boventallige medewerker kunnen zijn.

Wat de medewerker hierover zegt hoeft overigens niet overeen te komen met datgene dat hij voelt. Blijf daarom in contact, stap zelf op de medewerker af en stimuleer het gesprek over het verlies dan ook tussen medewerkers en collega’s, ook al kunnen de collega’s blijven.

10. Afsluitende tips:

  1. Luister maar probeer geen advies te geven (‘wat jij zou moeten doen, is….’).
  2. Vermijd goedbedoelde dooddoeners zoals ‘aan het eind van de tunnel schijnt weer licht’.
  3. Veroordeel de (vaak heftige) emoties niet, ze zijn niet tegen jou persoonlijk gericht.

Tot slot, wees je ervan bewust dat jouw gedrag als leidinggevende nauwlettend in de gaten wordt gehouden. Kom afspraken na en ga het contact met de medewerker niet uit de weg. Ik zeg altijd maar zo: iets dat moet, moet goed…

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: