wat doe je als leidinggevende als gezonde werkdruk overslaat naar langdurige overbelasting?

Van 16 tot en met 20 november 2015 is het de week van de werkstress. Een derde van het werkgerelateerde verzuim wordt veroorzaakt door werkstress. Daarmee is stress op de werkvloer het grootste beroepsrisico in ons land. Het blijkt dat meer dan 1 miljoen mensen te maken heeft met burn-out klachten. In deze tweede week van de werkstress wordt aandacht gevraagd om het bewustzijn van stress op de werkvloer te vergroten en er met elkaar over te praten. Wat kun jij als leidinggevende doen om werkstress in je team te verminderen?

Ondanks dat werkstress de afgelopen jaren in de media al behoorlijk wat aandacht heeft gekregen, ontmoet ik in mijn dagelijkse praktijk als HR-adviseur helaas nog steeds leidinggevenden die werkstress lijken te bagatelliseren.

• “Ja, het is al enige tijd druk op het werk. Maar ja, dat heb je nu eenmaal als de organisatie het met minder mensen moet doen…..”
• “men moet het nog even volhouden, de drukte op het werk is tijdelijk”
• “er zijn vier collega’s op de afdeling ziek thuis, natuurlijk heeft dat effect op de anderen maar ik sta ook maar met mijn rug tegen de muur; het werk moet wel af……”
• “het ligt aan de privésituatie van de medewerker; ik heb daar weinig invloed op”

Ze herkennen de signalen van werkstress zoals slapeloosheid, aanhoudende hoofdpijn, sneller geïrriteerd of uit de concentratie of oververmoeidheid wel maar toch nemen zij onvoldoende actie. Terwijl het druppels zijn die de emmer doen overlopen. Het is dus echt belangrijk om als leidinggevende in actie te komen en het niet op zijn beloop te laten….

Op de facebookpagina Check je werkstress kun je een test invullen en kun je de druppels en de emmer leren herkennen. Ook staan er op de fb-pagina tools voor organisaties vermeld om met werkstress om te gaan.

Werken aan werkstress gaat zowel om stresspreventie (voorkomen van stress) als om stresshantering (omgaan met stress). Aandacht voor werkstress zou dan ook een integraal onderdeel moeten zijn van leidinggeven. Leidinggevenden kunnen namelijk een grote steun zijn en helpen om problemen met werkstress op te lossen of te verminderen.

Stijl van leidinggeven

Welke stijl van leidinggevenden sluit dan het beste aan bij het verminderen van werkstress? Op basis van het Kennisdossier Leidinggeven van SKB (Ridderbos et al, 2012) wordt geconcludeerd dat, van alle leiderschapsstijlen, het coachend leiderschap het meest positieve effect heeft op medewerkers. Coachende leiders zijn namelijk in staat om sociale ondersteuning, emotionele beïnvloeding en aanmoediging aan te wenden dat onder andere de bevlogenheid van medewerkers positief beïnvloed.

Het directe effect van coachend leiderschap is al vaker onderzocht door onder andere Bakker en Demerouti (2007). Wanneer werknemers bevlogen zijn presteren ze beter, zijn ze minder gestresst en is de kans op een burn out lager.

Zowel taak- als mensgerichte aspecten verdienen dus de aandacht. Iedere medewerker heeft een eigen aanpak nodig om optimaal bij te kunnen dragen. Door over werkdruk en stress te praten in werkoverleggen en persoonlijke gesprekken kun je als leidinggevende al veel doen om stress te voorkomen.

Tips en oplossingsstrategieën bij werkstress

Als er geen sprake is van gezonde werkdruk, maar de situatie neigt naar langdurige overbelasting (werkstress), is het de hoogste tijd om de juiste maatregelen te treffen om de werkdruk te verlagen. Ik ben ervan overtuigd dat werkstresssignalen worden gebagatelliseerd omdat veel leidinggevenden niet goed weten welke maatregelen zij kunnen nemen. Ze wachten te lang met het in actie komen.

Hieronder wordt een overzicht gegeven van acties die je kunt nemen ten aanzien van veel voorkomende oorzaken van een te hoge werkdruk. Het overzicht komt van een checklist voor leidinggevenden uit een arbocatalogus van agrarisch en groene sectoren maar is voor eigenlijk elke sector bruikbaar.

Of deze maatregelen in een specifieke situatie goed toepasbaar zijn, hangt natuurlijk van de omstandigheden af en ook van je eigen leiderschapsstijl (zie boven) af. Denk vooral ook aan je voorbeeldfunctie als het gaat om het omgaan met werkdruk (wees geen leidinggevende die zelf nooit tijd heeft voor medewerkers). Denk er in elk geval niet te licht over.

Werkdruk door hoeveelheid werk, tijdsdruk, werktempo

• Geef ruimte aan individuele verschillen, maar voorkom uitzonderingsposities.
• Zorg voor inzicht bij de medewerkers in de hoeveelheid werk per week of maand.
• Zorg dat de productienormen beschikbaar en bekend zijn voor iedereen.
• Geef medewerkers controle over de organisatie van het eigen werk (volgorde en tempo).
• Hoe komt het dat we de normen niet (meer) kunnen halen? Denk onder meer aan de hulpmiddelen, de vaardigheden van medewerkers, de gestelde prioriteiten, verstoringen, de planning, de kwaliteitseisen. Het team speelt ook een belangrijke rol bij het beantwoorden van deze vragen.

Werkdruk door onderlinge conflicten

• Bespreek knelpunten met betrokken collega’s of met het team.
• Maak heldere afspraken over samenwerking binnen de afdeling/ het team.
• Verbeter zo nodig het werkoverleg of overdrachtsoverleg.
• Organiseer teamactiviteiten om elkaar beter te leren kennen en zo aan teambuilding te doen.

Werkdruk vanuit de medewerker

• Bespreek met de medewerker in functioneringsgesprekken de stresssignalen (geef voorbeelden van stresssignalen) en wat de verwachtingen zijn binnen de functie.
• Maak afspraken over cursussen: bijv individuele coaching en/ of loopbaanafspraken.
• Stel problemen aan de orde tijdens werkoverleg en zorg ervoor dat medewerkers de ruimte krijgen zelf problemen aan te kaarten.
• Zorg voor voldoende informatie over kwaliteit, productie-eisen en persoonlijk functioneren van de medewerkers.
• Zorg voor heldere functieomschrijvingen (controleer of de medewerker het ook begrijpt).
• Als de problemen bij meerdere medewerkers spelen, zijn de productienormen wellicht te strak. Praat hier over.
• Biedt (in overleg met de OR (Ondernemingsraad) of PVT (Personeelsvertegenwoordiging)) scholing aan, zodat medewerkers hun kennis en vaardigheden op peil kunnen houden.
• Bevorder het ontstaan van een veilige werksfeer waarin mensen zich kwetsbaar kunnen opstellen, elkaar waardering geven en van elkaar willen leren.
• Stimuleer en coach medewerkers in problemen oplossen, de mogelijkheden gebruiken om het werk juist te regelen en samen te werken.

Werkdruk vanuit de privé situatie

• Bekijk of het nodig is om (tijdelijk) het takenpakket en/ of de werktijden aan te passen.
• Bekijk of tijdelijke extra ondersteuning nodig en mogelijk is van collega’s.
• Is een doorverwijzing nodig naar professionele hulpverlening (bedrijfsmaatschappelijk werk, psychotherapie, schuldhulpverlening, etc).

Werkdruk door geestelijke belasting en concentratieproblemen.

• Zorg ervoor dat er voldoende ruimte is om regelmatig te pauzeren.
• Bouw voldoende afwisseling in bij monotone taken: (= steeds dezelfde taken zonder afwisseling); varieer monotone uitvoerende taken met bijvoorbeeld voorbereidende en/ of controlerende taken (bij monotoon werk kan er een grotere behoefte aan korte pauzes zijn).
• Vermijd piekbelasting; bouw buffers in om de werkhoeveelheid te reguleren.
• Betrek medewerkers bij het opstellen van de (dienst)roosters.
• Maak tijdig een planning van vrije dagen en vakanties.
• Zorg voor een stimulerende werkomgeving; dit leidt tot minder vermoeidheid.

Werkdruk door onverwachte situaties

• Bespreek met medewerkers welke problemen zij in het werk tegenkomen.
• Ga na welke mogelijkheden er al zijn maar nog niet optimaal benut worden om het werk juist te regelen.
• Maak afspraken met collega’s over ondersteuning aan elkaar.
• Zorg ervoor dat uw medewerkers heldere en haalbare planningen opstellen (inclusief pauzes).

Succes,

Marielle

 

Hoe help je medewerkers bij het ontwikkelen van hun competenties?

Steeds meer medewerkers worden beoordeeld op competenties. Voor leidinggevenden is het soms nog wel eens lastig om hun medewerkers duidelijk te maken wat zij precies van de competentieontwikkeling van hun medewerkers verwachten. En als je aangeeft dat een medewerker zich op een bepaalde competentie zou moeten ontwikkelen, hoe help je hen daar dan bij? Deze tips kunnen jou als leidinggevende daarbij helpen.

Wat zijn competenties?

Er zijn vele definities te vinden over competenties: “Competenties zijn de reële en individuele capaciteit om theoretische en praktische kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.”

Kennis- en gedragscompetenties

Niet alle competenties kunnen onder dezelfde noemer worden geschaard. Sommige zijn vaktechnisch, andere zijn gedragscompetenties.

• Vaktechnische competenties of kenniscompetenties
  Deze competenties zijn specifiek voor een bepaalde functie. Ze zijn dus beroepsafhankelijk. Bijvoorbeeld: talenkennis, boekhoudkennis, computerkennis, kunnen lassen of metsen.
• Gedragscompetenties
  De combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie. Gedragscompetenties zijn beperkter in aantal en algemener van aard. Bijvoorbeeld: klantgerichtheid, overtuigingskracht, veilig werken, nauwkeurigheid, leidinggeven of coachen.

Competentiebeleid binnen organisaties richt zich vaak op gedragscompetenties. Daarbij gaat het gaat dus om kennis, vaardigheden, motivatie en houding dat zich uit in waarneembaar gedrag. Dit gedrag wordt vervolgens pas een echte (gedrags)competentie als het zich uit in voor de organisatie gewenst gedrag.

Als je het gesprek aangaat over het ontwikkelen van competenties, is het zinvol dat leidinggevende en medewerker zich bewust zijn van de leerstijl van de medewerker. De theorie van David Kolb wordt dan vaak gebruikt. De theorie van Kolb gaat ervan uit dat iedereen op een verschillende manier leert. Elke stijl kent zijn voor- en nadelen.

•  Doener, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren, steunen vooral op gissen en missen.
• Dromer, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Dromers leren heel snel via identificatie.
• Denker, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
• Beslisser, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principe, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.

Auteur Pieter Somberg ontwikkelde de Ster van Talent met vijf mogelijkheden om competenties te ontwikkelen:

1. activiteit op het werk
2. begeleiding op het werk (o.a. feedback, mentoring, coaching)
3. begeleiding buiten het werk (o.a. intervisie)
4. zelfstudie
5. opleiding

De beste ontwikkelstrategie sluit aan op de ontwikkelingsdoelen, de ontwikkelbaarheid van de competentie, de leerstijl van de medewerker en de leercultuur binnen de organisatie.

Voorbeeld voor de praktijk:

Stap 1. Vertaal de competentie in gedragsvoorbeelden om doelen SMART te kunnen opstellen.

Bijvoorbeeld:

Voor de competentie Planmatig werken zijn ontwikkeldoelstellingen gerealiseerd als:

• medewerker om de 2 weken een planning van zijn taken opmaakt, rekening houden met het belang en de prioriteiten van de taken;
• medewerker zijn planning steeds opvolgt en dagelijks bijwerkt;
• medewerker aangeeft zich minder gestrest te voelen.

Stap 2. Stel samen vast wat medewerker gaat doen om de SMART-doelen te behalen.

Stel tevens vast welke rol de leidinggevende hierin in heeft voor wat betreft ondersteuning.

Hieronder tref je een aantal suggesties voor medewerkers aan om zich te ontwikkelen op Planmatig werken (op basis van het boek “Hoe ontwikkel ik mijn competenties” van Pieter Somberg – Ster van Talent). Leidinggevenden kunnen deze ontwikkelvoorbeelden gebruiken om met medewerkers tot concrete afspraken te komen.

Ontwikkelvoorbeelden

door een activiteit op het werk;

Noteer aan het begin van de dag (of week) wat je allemaal moet doen. Kies daarna welke zaken prioriteit hebben en zet de belangrijkste activiteiten boven aan je lijst. Evalueer aan het einde van de dag of je alles hebt kunnen doen. Waarom zijn een paar dingen blijven liggen? Hoe kun je dat de volgende keer anders doen?

door begeleiding op het werk;

Vraag een ervaren collega om je te helpen met het maken van een planning. Kijk samen welke taken urgent en belangrijk zijn. Hoe plant je collega zelf zijn werkzaamheden? Vraag je leidinggevende om feedback op je planning: is hij het eens met het schema dat je hebt gemaakt? Heeft hij suggesties?

door een activiteit buiten het werk;

Maak voor je sportvereniging een jaarplanning van alle activiteiten die volgend jaar georganiseerd moeten worden. Geef aan wanneer de activiteit is, op welk moment de voorbereiding moet beginnen, wie er allemaal bij nodig zijn enz.;

Organiseer een 4-gangen diner voor 4 vrienden. Wat wil je je gasten gaan voorzetten?  Geef aan wanneer het etentje is, zoek recepten uit, maak een boodschappenlijst, plan wanneer je wat gaat (voor)bereiden om tijdens het etentje niet voortdurend in de keuken te staan;

door zelfstudie;

• Lees vaktijdschriften voor jouw beroep
• Bekijk trainingsvideo’s over dit onderwerp
• Lees boeken over persoonlijke effectiviteit

door opleidingen;

Volg een training effectief tijdbeheer. Oefen met effectieve en bewuste keuzes maken voor wat belangrijk is in de functie, werk en leven.

Tot slot

Zet alle afspraken op een formulier Persoonlijk Ontwikkel Plan en vergeet niet tussentijds te monitoren.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

Wat is er toch ‘mis’ met die stille, introverte medewerker?

Henk luncht het liefst achter zijn bureau, is vaak met een half uur weer weg op borrels en recepties en zegt nooit uit zichzelf iets tijdens vergaderingen. Ken jij ook zo’n Henk waarvan je nooit precies weet wat er in hem omgaat? Die als je hem iets vraagt terwijl hij druk bezig is, kijkt of je hem enorm stoort?

Henk en andere introverten  worden vaak afgeschilderd als stil, gereserveerd, geen mening hebbend en zelfs saai. Ook stempels als verlegen, afstandelijk, soms zelfs arrogant -omdat ze zich gemakkelijk afzijdig houden-, leiden ertoe dat introverten te kampen hebben met een imagoprobleem.

Het lijkt wel alsof we in een extraverte wereld leven. Daar kom ik (zelf ook introvert 😉 ) steeds meer achter. Extraverten staan in onze communicatiemaatschappij letterlijk in de ‘spotlights’ en worden beschreven als krachtdadig, assertief, spontaan, bruisend en pro-actief. Ook op werkgebied lijken extraverten de voorkeur te hebben, bekijk maar eens een willekeurige vacaturetekst. Veel mensen vinden ook dat praters intelligenter overkomen dan de stille types.

Uit onderzoek blijkt echter dat ongeveer 25% van de mensen zichzelf beschrijft als introvert. Grote kans dus dat er een of meerdere introverte medewerkers in jouw team werken. Introverte medewerkers raken nog wel eens ondergesneeuwd. Het kan soms wat lastig lijken om ze in een team te hebben, zeker voor extraverte leiders. Zij kunnen nog wel eens wat ongeduldig worden van introverte medewerkers.

Wat is er toch mis met introverte medewerkers?

Onwetendheid over introversie en extraversie maakt dat er een aantal misverstanden bestaan over introverte mensen:

1. introverte mensen zijn onzeker of verlegen
2. introverte mensen zijn niet sociaal, ze houden niet van omgaan met mensen
3. introverte mensen hebben weinig ideeen en zijn niet betrokken

Onderzoek heeft aangetoond dat de verschillen tussen introverten en extraverten te maken hebben met hoe de hersens van introverten en extraverten werken. Extraverten hebben meer activiteit in de achterkant van het brein (deze gebieden hebben te maken met externe prikkels van de zintuigen). Introverten daarentegen hebben meer activiteit aan de voorkant van het brein (het ‘denkende’ deel van de hersens). Hersens van extraverten zijn ongevoeliger voor dopamine, een stofje dat verband houdt met plezier en beloning. Om het dopamineniveau op peil te houden, moet de extravert zijn hersens steeds prikkelen met nieuwe dingen, andere mensen en nieuwe omgevingen. Introverten hebben een enigszins overgevoeligheid voor dopamine. Overprikkeling is het gevolg van teveel dopamine. Om dit te compenseren maken hun hersens dan acetylcholine, aan dat vooral belangrijk is voor geheugen – en intellectuele functies.

Samengevat, er is dus niets mis met de introvert en al helemaal niet met zijn/haar sociale vaardigheden of intelligentie.

Het verschil zit ‘m dus vooral in de vraag waar mensen energie van krijgen:

1. introverten laden zich weer op door tijd alleen door te brengen. Het kost hen energie om lang onder mensen te zijn, in het bijzonder binnen grote groepen mensen
2. extraverten aan de andere kant, krijgen juist energie van andere mensen. Ze voelen de energie wegstromen als ze te lang alleen zijn. Ze krijgen weer energie als ze deelnemen aan sociale interactie

De Amerikaanse schrijfster Susan Cain schreef over dit onderwerp het boek Quiet,The Power of Introverts in a world That Can’t Stop Talking. Bekijk ook eens de TedTalk van Susan Cain:

Door hun rustige aard, zijn introverten goede luisteraars en onderzoekers. Ze zeggen niets om iets te zeggen. Maar als ze een inbreng hebben in een vergadering, snijdt dit vaak hout. In het kort een aantal verschillen tussen extraverten en introverten:

• in het algemeen zijn extraverten meer doeners en introverten meer denkers
• extraverten richten zich graag op de breedte, introverten focussen zich liever op diepte
• extraverten mengen zich graag in groepen, introverten houden meer van 1-op-1 interactie
• extraverten zeggen vaak direct wat zij denken en komen daardoor actiever over. Introverten denken eerst voordat ze praten. Ze zijn vaak meer bedachtzaam en minder impulsief
• extraverten leven op van het contact met andere mensen en kunnen over van alles en nog wat praten. Introverten houden niet zo van ‘small talk’ en voeren liever minder maar diepgaande gesprekken over onderwerpen die hen echt interesseren.
• introverten geven de voorkeur aan schriftelijke communicatie terwijl extraverten veel liever de persoonlijke interactie opzoeken
• introverten hebben wat tijd nodig om dingen te verwerken. zij hebben stilte en reflectie nodig om tot conclusies te komen. Zij zijn dan ook bij uitstek geschikt om zaken, op hun manier, rustig uit te zoeken, te onderzoeken en met hun uitgewerkte conclusies
• introverten hebben vaak een uitstekend concentratievermogen, extraverten zijn wat sneller afgeleid maar kunnen zich beter met meerdere zaken tegelijk bezig houden
• introverten zien vaak dingen die anderen over het hoofd zien en kunnen hierdoor met geweldige nieuwe, originele ideeen komen

Als je hier geen rekening mee houdt, laat je een enorm potentieel onbenut. Tips om met medewerkers zoals Henk om te gaan:

1. kies af en toe bewust voor stilte en luister naar wat introverten te zeggen hebben. Hun meningen raken vaak ondergesneeuwd door die van extraverten die nadrukkelijker aanwezig zijn en hun stem laten horen
2. geef een introvert persoon rustig veel taken en laat hem in zijn eentje werken. Hij zal buitengewoon productief zijn
3. als er een besluit moet worden genomen, houd dan rekening met de ‘verwerkingstijd’ van introverten. Plan een pauze in nadat alle argumenten zijn benoemd
4. introverten kunnen prima dingen doen waar extraverten van nature goed in zijn; presentaties geven, de gangmaker op feestjes zijn, onderhoudende gesprekken voeren. Maar alleen voor korte tijd. Daarna hebben zij immers weer tijd nodig om bij te komen
5. dwing introverten niet om te praten. Accepteer dat ze dit niet willen en laat het daarbij
6. verwacht niet dat introverten zich gaan gedragen als extraverten, dat gaat niet gebeuren. Let dus goed op je eigen aannames.

Vergeet echter niet dat mensen nooit alleen introvert OF extravert zijn. De meeste mensen hebben van beiden iets en sommige hebben gewoon een iets sterkere voorkeur voor het ene of andere. Beiden hebben zowel hun sterke – als minder sterke punten. Extraverten en introverten die effectief samenwerken en rekening houden met elkaars voorkeursstijlen, kunnen fantastische resultaten behalen.

Waar zijn jouw ervaringen? Ik hoor het graag!

Marielle

Onbekend maakt onbemind; hoe je als leidinggevende het vertrouwen kunt vergroten

Vertrouwen is een van de belangrijkste aspecten voor medewerkers om gemotiveerd te werken en trots te zijn op de organisatie. Bijna wekelijks kun je er wel een column over lezen.

Het klinkt zo logisch maar tegelijkertijd is vertrouwen krijgen (en houden) een van de grootste uitdagingen van een leidinggevende. Zeker in tijden van reorganisaties, tijdelijk contracten van collega’s die niet worden verlengd en een algehele ontbrekend vertrouwen in politiek en de economische vooruitzichten.

Misschien ben je na een pittig eerste half jaar en een heerlijk zomervakantie ook weer aan het werk gegaan. Hoe ga je nu weer verder?

Voor mij voelt dit moment elke keer weer alsof het 1 januari is. Een nieuwe start. Tijd om stil te staan bij de doelen die ik eerder heb gesteld.

Hoe is dat voor jou? Wat waren jouw doelstellingen voor 2013? Hoe staat de vlag ervoor? Moet er iets gebeuren? Met doelstellingen? Met het vertrouwen? Weet je niet goed waar te beginnen?

Een manier om vertrouwen op te bouwen is een heldere communicatie over doelen en het waarom van deze doelen. Een hulpmiddel hierbij kunnen (interne) social media zijn. Maar welke social media gebruik je eigenlijk waarvoor? Een paar voorbeelden:

• Microblogdienst zoals Twitter kan meer voor je betekenen dan het doorsturen van vakartikelen. Welke onderwerpen je bezig houden, op welke manier je producten of diensten van jouw bedrijf koppelt aan actuele ontwikkelingen en hoe je agenda er ongeveer uitziet. Veel medewerkers vinden dat erg interessant. Het vergroot daarnaast het gevoel je beter te kunnen waardoor het vertrouwen kan toenemen.
• Een professioneel zakelijk netwerk zoals LinkedIn kun je gebruiken om medewerkers aan te moedigen de companypage te volgen, door inhoud te geven aan de companypage en deel te nemen aan groepsdiscussies.
• Bloggen; kan heel zinvol zijn om meer ideeën over te brengen en discussies op gang te brengen. Dit kan ook een blog zijn voor alleen medewerkers. Schrijf over een thema dat de organisatie raakt. Thema’s die verbonden zijn met de visie en missie van de organisatie. Koppel dit aan jouw eigen persoonlijke ervaringen.
• Google+; de plaats om via kringen (kring van jouw bedrijf) informatie te delen.
• Interne bedrijfsnetwerken zoals Yammer of Wiggio; de plek om discussies te starten. Informatie te delen en samen te werken aan projecten.

Maar wacht even! Als je nog niet goed voor ogen hebt WAT je wilt gaan delen begin dan nog niet met social media!

Het is namelijk eerst belangrijk om te weten WAT je wilt delen en HOE je dit wilt gaan doen. Net zoals de marketeer heb je als professional ook online strategie nodig.

Heb je al helemaal in beeld hoe je organisatiedoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen voor teamleden vertaalt? De rol die je daar zelf in speelt is daarbij van groot belang. Succesvolle leiders hebben in beeld wie zij zijn en welke koers zij willen varen. Zij hebben focus bij alles wat zij ondernemen, zeggen en doen. Waar sta jij op dit moment? En wil je naartoe?

Herken jij het onderstaande?

• het gevoel continue ad hoc bezig te zijn en niet toe te komen aan de dingen die je echt wilt doen
• het gevoel meer te kunnen dan je nu laat zien
• je wilt overtuigender en steviger overkomen
• je wilt jezelf als professional leren verbinden met de organisatie en medewerkers
• je wilt jezelf zijn en dit bewuster uitstralen
• samen met andere leidinggevenden wilt leren door het uitwisselen van ervaringen en het werken aan opdrachten

Op 27 september a.s. start de training ‘Personal Branding & Social Media voor leidinggevenden”

De training geeft leidinggevenden handvatten om met meer rust en focus aan zakelijke en persoonlijke doelen te werken. Je gaat even terug naar de kern; naar jezelf. Op een hele praktische wijze wordt het bewustzijn van jouw eigen kwaliteiten vergroot. Daarna zoeken we naar de verbinding met de organisatiedoelen en medewerkers. In het tweede deel van de training gaan we in op de mogelijkheden die social media je bieden om jouw personal branding te ondersteunen.

Mocht je interesse hebben, dan kun je meer lezen over de inhoud van de training en aanmelden op de site http://www.innoverendleiderschap.nl/personalbrandingvoorleidinggevenden.php

Alvast een succesvolle nazomer 2013!

groet,

Mariëlle Leunen-Schulte

Laat jij je ook wel eens piepelen of gebeurt dat alleen bij anderen?

Ik maak het in mijn dagelijkse praktijk nog wel eens mee; leidinggevenden die ondanks dat zij erg ervaren zijn en vrij krachtig overkomen, soms toch gepiepeld worden door hun mensen. In grote en minder grote kwesties en zij zijn daar zelf debet aan.

In onze haast om leiderschap te ontwikkelen naar de nieuwste modellen, worden naar mijn idee nog wel eens de meest ‘basale’ leiderschapsvaardigheden vergeten…. Dit keer daarom een praktijkcase welke zich in elke organisatie, groot en klein, wel eens voordoet.

Onlangs vertelde een manager mij dat een van zijn accountmanagers had gesolliciteerd als Hoofd Buitendienst. Hoewel deze medewerker nooit eerder in -zeg maar positieve zin- was opgevallen, wilde de manager hem toch een kans geven op deze promotie. Zijn sollicitatiegesprek verliep namelijk best goed en wellicht zou de medewerker op de nieuwe positie helemaal tot bloei komen.

Zo gezegd, zo gedaan. De medewerker gaat van start en lijkt veelbelovend. De manager is een aardige kerel die bekend staat om zijn enthousiasmerend en verbindend vermogen. Door drukte schuift de manager het maken van de arbeidsvoorwaardelijke afspraken echter een beetje voor zich uit.

Intussen boekt de nieuwbakken leidinggevende een aantal kleine succesjes. De manager is aangenaam verrast en spreekt zijn lof volop uit. Dat had hij toch maar even goed gezien hé? Hij heeft het talent herkend! Wat? Hij heeft er een neus voor!

Uiteindelijk maakt de manager een afspraak om definitieve afspraken te maken over de arbeidsvoorwaarden. De medewerker heeft natuurlijk allang gemerkt dat de manager zeer te spreken is over zijn prestaties. De manager wordt dan ook geconfronteerd met een behoorlijke salarisvraag. Niet conform de gebruikelijke bedrijfsrichtlijnen. Eerst sputtert de manager tegen: “Nee, dat past niet in ons beloningsbeleid. Het is teveel, je bent nog maar kort geleden begonnen”.

Of de manager dan niet vindt dat hij de afgelopen twee maanden goed heeft presteert? reageert de medewerker. Hij heeft toch nooit eerder om salarisverhoging gevraagd…

Pff, denkt de manager, hoe ga ik dat nu weer aanpakken?

Kort daarna bespreekt de manager dit met mij en wil weten wat wijsheid is. Ik vraag hem hoe hij er zelf in zit. ‘Nou, ik vind eigenlijk wel dat de medewerker gelijk heeft. Ik ben heel blij met hem, hij doet het goed en ik wil hem eigenlijk niet meer missen in mijn team. Zeker nu Karelsen er sinds kort ook niet meer is”. Ik vraag hem; “dus je zou met de salarisvraag mee willen gaan? Wat is je reden waarom deze medewerker wel een flinke salarisverhoging mag krijgen en Jansen van Logistiek die een maand eerder is benoemd niet?  De manager begint te draaien op zijn stoel.

Ik geef hem aan welke twee kanten er aan de medaille zitten. We bespreken welke indruk het scheppen van precedenten kan opleveren richting collega’s. Dat zo’n enorme salarisverhoging niet marktconform is en vrij snel is voor iemand die zich nog niet eens echt heeft kunnen bewijzen in de functie.

De manager laat mij, na er nog eens een nachtje over te hebben geslapen, weten dat hij het bedrijfsbeleid gaat volgen. Dat betekent een hogere salarisschaal en een stapje erbij maar niet meer dan dat. Ik merk echter aan hem dat hij er moeite mee heeft en niet helemaal blij was met mijn advies. Ik geef hem aan dat wat hij ook kiest, hij in alle gevallen een duidelijk standpunt moet innemen. Als hij uitstraalt dat hij het eigenlijk met de medewerker eens is of twijfelt, dan zal de medewerker deze ruimte proberen te benutten. Ik geef hem aan dat dan het gesprek zal eindigen met de toezegging van de manager dat hij de kwestie met de directeur zal bespreken.

Het gesprek met de medewerker verloopt niet verrassend. De medewerker schermt dat hij de nieuwe functie neerlegt als er niet tegemoet wordt gekomen aan zijn vraag (hij weet ook wel dat de manager dan een probleem heeft). Uiteindelijk gaat de manager, na overleg met de directeur, door de knieën en geeft de medewerker de salarisverhoging.

Eind van het liedje; de manager heeft te vroeg gejuicht. Zeker, de medewerker heeft in de eerste periode verrassend goed gefunctioneerd in de nieuwe functie. Echter toen de situaties complexer werden, bleek de functie toch wel iets lastiger dan voorzien. Dit was geen superman die alles in een keer goed aanpakt en geen fouten maakt. Het bleek een ‘gewoon talent’ die de kans en de tijd moest krijgen om zich in te werken en ervaring op te doen. De salarisafspraak was wat voorbarig en de manager zit nu met de nabrander. Hij moet zelfs uitkijken dat hij de medewerker nog objectief beoordeelt, hij voelt zich gepiepeld… Jansen van Logistiek heeft overigens ook een gesprek aangevraagd; om eens te praten over zijn salaris….

Herkenbaar? Als je zo leest weet je vast wel wat de manager de volgende keer beter kan doen:

1. neem een duidelijk standpunt in
2. bevestig van te voren de afspraken
3. wil niet door iedereen aardig gevonden worden
4. zet de zaken in het juiste perspectief, niet in de waan van de dag
5. accepteer geen manipulatief gedrag en benoem dit ook zo

Bovenstaande situatieschets staat echter model voor vele andere praktijkcases bij leidinggeven. Sta af en toe eens stil bij deze ‘doodnormale’ situaties. In onze haast om leiderschap te ontwikkelen naar de nieuwste modellen, worden nog wel eens de meest ‘basale’ vaardigheden vergeten…. om krachtig over te komen en gewenste resultaten te bereiken.

Succes en neem gerust eens contact op om te sparren als je daar behoefte aan hebt.

Mariëlle Leunen-Schulte

Sociale innovatie en 6 creatieve alternatieven voor de ouderwetse ideeënbus

Veel bekende innovatieve ideeën zijn per toeval ontstaan. Denk maar eens aan de telefoon en de post-it memo’s. Maar op dit moment hebben organisaties helemaal niet de luxe om op ‘toeval’ te wachten. Toeval komt namelijk misschien wel te laat of erger nog, helemaal niet. Ik schreef in mijn eerdere blogs al vaker over het belang van creatief denken en sociale innovatie binnen organisaties. Als leidinggevende zul je vast de urgentie van bijvoorbeeld slimmer werken en efficiëntere samenwerking wel van inzien voor jouw team. Maar dan? Hoe geef je hier nu concreet leiding aan?

Creatief denken zonder ‘geitenwollen sokken gehalte’

Veel mensen denken aan een hoog ‘geitenwollen sokken’ gehalte en aan vrijblijvendheid bij de woorden creatief denken. Creativiteit is echter heel goed te sturen en kan organisaties enorm veel opleveren. Het vereist ten eerste wel inzicht in het creatieve proces. Daarnaast is het handig om als leidinggevende enkele creatieve technieken te beheersen. Dat hoeft beslist niet zweverig of ongestructureerd te zijn. In tegendeel zelfs, het vergt juist een bepaalde structuur maar combineer het wel met veel oefening en een portie geduld.

Creatief proces

1. Probleemanalyse; om geen positieve energie te verspillen is het noodzakelijk dat het probleem goed wordt geformuleerd. Over welk probleem hebben we het precies? Wat moet het doel zijn? Geef daarnaast voorafgaand aan de probleemanalyse de kaders aan. Dat voorkomt dat het creatieve proces verzandt in onduidelijkheid en vrijblijvendheid.  Wees zo concreet mogelijk. Goede kaders in dit verband zijn o.a. de visie en missie van de organisatie.
2. Divergeren; in deze fase worden zoveel mogelijk oplossingen gezocht voor het probleem en kan gebruik worden gemaakt van brainstormen, out-of-the-box denken en andere creatieve denktechnieken. Denk aan imiteren, trendanalyse, mindmappen etc. In deze fase zijn alle ideeën goed en is het van groot belang om een oordeel uit te stellen.
3. Convergeren; ideeën worden geclusterd en worden ideeën uit de brainstormfase wat verder uitgewerkt om beoordeeld te kunnen worden. Tenslotte worden de  meer uitgewerkte ideeën geselecteerd.
4. Realiseren; een idee is geboren en nu? Het idee kan nu gerealiseerd worden. In deze slotfase wordt een plan van aanpak opgesteld en uitvoering gegeven. Laat dit niet te lang liggen maar communiceer met medewerkers wat er gaat gebeuren en wie wat gaat doen.

Creatieve denktechnieken

Ideeën ontwikkelen bereik je dus niet door een beetje vrijblijvend te brainstormen. Het is daarom raadzaam om een basistraining creatieve denktechnieken te volgen. Met behulp van deze kennis over het creatieve proces en denktechnieken, kun je het ontstaan van nieuwe  ideeën doelgerichter in goede banen leiden. In het boek ‘Lenig denken‘ vind je overigens ook veel praktische handvatten.

6 alternatieven voor de ouderwetse offline ideeënbus

Creatief denken is een proces en doet een beroep op de motivatie van medewerkers. Het kent veel cultuuraspecten. Bedenk dat sociaal innovatief denken staat of valt met de leiding die er aan wordt gegeven. Het vragen om ideeën en deze vervolgens negatief benaderen en er niets mee doen, is ‘killing’ voor het enthousiasme van medewerkers. Lees ook nog eens mijn blog over verschillende teamrollen en creatief denken.

Hoe pak je dit in de praktijk nu origineel aan en krijg je medewerkers enthousiast? Hieronder beschrijf ik 6 creatieve alternatieven voor de ouderwetse (offline) ideeënbus:

• Organiseer een “creativity contest”. Kijk een naar concepten zoals The Battle of Concepts of de Rabobank Innovation Chalenge maar dan binnen uw eigen organisatie. Talentenjachten op televisie zijn er genoeg. Bedenk nu eens een ideeënjacht naar innovatieve ideeën binnen uw organisatie. Noem het bijvoorbeeld ‘Het beste idee van (uw organisatie)’ wedstrijd. Laat medewerkers samenwerken, ideeën presenteren aan het management en ook echt iets winnen.
• Maak gebruik van social media. Start op interne social platforms een online  ideeënbus waar medewerkers een idee kunnen lanceren. Medewerkers kunnen chatten over ideeën en er is informatie te vinden over creatief denken, aangevuld met video’s met inspirerende TED talks of links naar praktijkvoorbeelden.
• Brainstormsoftware. Denk ook eens aan de inzet van brainstormsoftware. Op internet zijn er diverse van te vinden. Het kan helpen om medewerkers laagdrempelig vertrouwd te maken met creatief denken.
• Bewaar alle oude ideeën. Houd alle ideeën via een intern social platform voor iedereen beschikbaar. Oude ideeën kunnen als voorbeeld dienen van niet haalbare concepten. Oude ideeën kunnen daarnaast ook heel goed een inspiratiebron zijn voor een nieuw (beter) idee!
• Aan de slag met klantenfeedback. Vorm ideeënteams die zich actief gaan bezig houden met het analyseren van klantenfeedback die online (via social media) binnenkomt. Welke verbeteringen in bijvoorbeeld werkprocessen of klantgerichtheid zijn op basis daarvan te bedenken?
• Creatieve bedrijfsuitjes. Tenslotte, wat luchtiger maar niet minder serieus; gebruik het thema ‘creatief denken’ ook eens bij de organisatie van een bedrijfsuitje. Leg de nadruk op creativiteit en creatie bijvoorbeeld door een creatieve workshop te koppelen aan bewustwording van het creatieve proces en samenwerking.

Tot slot; stel een budget beschikbaar voor de uitvoering van een goed idee en koppel altijd terug wat er wel of niet met  ideeën van medewerkers is gedaan.

Veel creativiteit en sociaal innovatieve ideeën gewenst!

Mariëlle Leunen-Schulte

Leidinggevenden zouden eens wat vaker hun mond moeten houden!

In onze dagelijkse communicatie voelen we ons snel ongemakkelijk als er stiltes vallen. Denk maar eens aan een date. Of aan een  gesprek met een kennis over een vervelende persoonlijke gebeurtenis.  Mensen voelen zich snel opgelaten als ze niets meer weten te zeggen. Een stilte die valt op een verjaardag? De gastheer/gastvrouw kijkt vertwijfeld in het rond of hun gasten het soms niet gezellig vinden. Kortom, stilte wordt vaak geassocieerd met ongemakkelijke situaties.

Regelmatig woon ik als coach of als HR-adviseur een gesprek bij van leidinggevenden met een team of individuele medewerker. Zonder stereotyperingen te willen gebruiken gaat het vaak om of beginnende, nog wat onzekere leidinggevenden òf om ervaren leidinggevenden die heel goed weten wat ze willen; de snelle denkers, de goede sprekers met humor die soms wat ongeduldig lijken te zijn. Beiden bereiken met hun medewerkers niet altijd wat zij zouden willen.

Wat ik na afloop het vaakst teruggeef als feedback is dat zij niet voldoende actief luisteren (een van de belangrijkste elementen van communicatie) en te weinig gebruik maken van de communicatiekracht van stilte.

Stilte als onderdeel van actief luisteren

Actief luisteren is DOEN en betekent ruimte geven aan de ander om aan te geven wat er in hem/haar omgaat. Het laten vallen van stiltes kan een hele effectieve manier zijn om die ruimte te geven. Als we communiceren is stilte echter een van de dingen waar veel leidinggevenden een beetje ‘bang’ voor zijn…

Waarom moeten we eigenlijk altijd praten?

Een slechts nieuwsgesprek? De leidinggevende blijft maar doorratelen en de boodschap verdedigen. In vergaderingen aandacht besteden aan de medewerkers die direct inspelen op vragen? De waardevolle mening van medewerkers die wat langer de tijd nodig hebben om hun reactie te formuleren mis je nu. Medewerkers stimuleren om creatief te denken? Sociale innovatie? Door continue te blijven praten en zelf ideeën naar voren te schuiven, wordt het creatief denken van teamleden volledig lamgelegd. Van sociaal innoverende ideeën zal het dan niet komen. Achteraf vinden leidinggevenden het dan vreemd dat er niets ‘uit de medewerkers’ komt.

Als er stiltes vallen hebben we de neiging om die te gaan opvullen. Dat kan nadelig zijn voor het uiteindelijke resultaat. Redenen hiervoor zijn o.a.:

1. We zijn bang voor de reactie van de ander
2. We willen de boodschap verzachten of vergoelijken
3. We denken toch wel te weten wat de reactie van de ander is
4. We willen een richting op, de medewerker die kant op krijgen
5. We willen de sfeer goed houden

Oefening baart kunst

Als je jezelf steeds hoort praten, hoe kun je dan luisteren naar de ander? We weten daarnaast dat veel mensen niet heel goed kunnen nadenken als ze praten. Niet voor niets wordt in communicatietrainingen altijd aandacht besteed aan actief luisteren en het laten vallen van stiltes. Stil zijn heeft namelijk een belangrijke functie. Om emoties te verwerken, ideeën te ordenen of een creatief denkproces op gang te brengen. Dit lijkt heel erg vanzelfsprekend maar toch het is mijn ervaring dat te weinig leidinggevenden dit bewust in hun communicatierepertoire opnemen.

Hoe zet je het laten vallen van stiltes op een goede manier in?

• Als je een vraag hebt gesteld, wees dan ECHT stil.
• Een stilte van enkele seconden is al genoeg.
• Komt er een begin van een reactie, gebruik het ‘hummen’ om de ander aan te moedigen de reactie verder te formuleren.
• Komt er nog geen antwoord, dan zou je de vraag kunnen verduidelijken of de vraag op een andere manier kunnen stellen.
• Wees daarna weer even stil maar varieer met de duur stiltes.
• Houdt oogcontact zonder de ander aan te gaan zitten staren. Ga niet naar boven of uit het raam zitten kijken aangezien je de communicatie dan blokkeert.
• Stiltes van meer dan enkele seconden worden voor alle partijen snel ongemakkelijk.
• Soms is het handig om een korte stilte aan te kondigen. Zeg bijvoorbeeld; ik snap heel goed dat dit als een verrassing komt, dus ik kan mij voorstellen dat je even een paar tellen nodig hebt om dit te laten bezinken…..
• Tijdens vergaderingen of brainstormsessies gebruik je stiltes nog actiever. De stiltes mogen dan ook wat langer zijn maar ook hier wel aangekondigd.
• Versnel je manier van praten vervolgens weer om geen traag tempo in het gesprek te krijgen.

Eng hè? Want wat zou er komen in die stilte? Probeer het gewoon eens wat vaker bewust en je zult zien dat het werkt. Er zullen verrassende reacties en antwoorden komen die je anders niet als resultaat uit het gesprek zou hebben gekregen.

Mariëlle Leunen-Schulte

PS Mocht je toch het idee hebben dat je nog wel wat hulp kunt gebruiken, dan is de training aan de slag met jouw leiderschapskompas wellicht interessant voor jou. Start 15 maart a.s.

Wat je als leidinggevende moet weten voordat je met sociale innovatie start

Veel organisaties zijn bezig met sociale innovatie. Dit stelt eisen aan degenen die leiding geven aan teams die zich willen richten op vernieuwende concepten. Bij sociale innovatie breng je alle kennis, ervaring van medewerkers samen om tot originele en vernieuwende ideeën te komen. Ideeën op het gebied van Het Nieuwe Werken, zelfroosteren, efficiëntere werkwijzen om klantgerichter te werken etc. Belangrijk voor veel organisaties, groot èn klein. Een van de belangrijkste voorwaarden om dat te bereiken is dat er onderling vertrouwen is binnen het team. Als leidinggevende speel je een belangrijke rol om dat vertrouwen te creëren. In de eerste plaats door het team jouw vertrouwen te geven. In dit artikel geef ik enkele tips om je bewustzijn als leidinggevende te vergroten en zo goed te kunnen starten met sociale innovatie.

Loslaten van het verleden

In de praktijk zie ik dat vertrouwen geven gemakkelijker is gezegd dan gedaan. Mijn ervaring is dat veel leidinggevenden stuitten op innerlijke weerstand. Hiermee bedoel ik dat je rationeel wel weet dat je echt vertrouwen moet geven maar een ‘stemmetje’ of je ‘gevoel’ zegt ‘nee, doe dat niet! Dat komt niet goed!’ Soms ontstaat die weerstand door ervaringen vanuit het verleden. Je kent jouw medewerkers, de  kwaliteiten maar ook hun valkuilen. Er zijn altijd wel een aantal teamleden waarbij je op voorhand al kunt ‘voorspellen’ dat zij niet kunnen omgaan met meer vrijheid etc. Maar wat gebeurt er als ze geen vertrouwen geeft? Dan verandert er niets. En is het eigenlijk wel echt zo dat zij er niet mee kunnen omgaan? Waarom gedragen die teamleden zich zo? Kan het ook aan jouw eigen aansturing hebben gelegen? Lees ook nog eens mijn blog over teamrollen.

Angst of gewoon koudwatervrees?

Wellicht heb je gewoon wat last van koudwatervrees. Angst voor het onbekende dat zich kan uiten in de neiging om anderen of iets anders de schuld te geven van de dingen die met jou gebeuren. Wellicht betrap je jezelf er ook wel eens op dat je in de verdediging schiet als je enige kritiek krijgt op jouw handelen. Als je niet (genoeg) vertrouwen hebt in jouw eigen kwaliteiten in deze specifieke rol, zul je namelijk minder snel geneigd zijn om open te staan voor kritiek. Dat is jammer want als je niet helemaal op jezelf vertrouwt, zul je jouw medewerkers ook geen vertrouwen kunnen geven. Hier kun je een interessant artikel lezen over het opbouwen van zelfvertrouwen.

Zelfreflectie, kun je dat leren?

Een van de voorwaarden om vertrouwen te geven is dus om vertrouwen in jezelf te hebben. Wil je werken aan het vertrouwen in jezelf, dan zul je aan de slag moeten met zelfreflectie. Heb je een goed beeld van jouw persoonlijke missie, eigen normen, waarden en kwaliteiten? Weet je welk gedrag je moet hanteren als je met jouw valkuilen te maken krijgt? Als je geïnteresseerd bent hoe zelfreflectie in jouw brein werkt en hoe je aan zelfreflectie kunt werken, lees dan dit interessante blog op jongebazen.nl.Veel mensen reflecteren best wel eens op hun eigen gedrag. Maar belangrijker nog is; DOE je er vervolgens ook echt wat mee?

Ben je bereid om zelf te veranderen?

Zelfkennis is ontzettend zinvol maar nutteloos als je er niets mee doet.  En zelfvertrouwen is goed als je het voor de juiste dingen inzet. Maar heb je daarnaast ook echt de wil om te veranderen? Is er sprake van een match tussen jouw persoonlijke doelen en die van de organisatie? Sluiten die op elkaar aan? Zo ja, dan is het veel gemakkelijker om die gemeenschappelijke doelen te behalen. Wil je het in jouw gedrag ook echt laten zien?

Heb je lef?

En dan nog is bewustzijn en iets willen niet voldoende om succesvol met vertrouwen met sociale innovatie te starten. Je hebt als leidinggevende namelijk lef nodig. Lef om je mening te uiten, lef om besluiten te nemen en acties in gang te zetten. Lef om de talenten van medewerkers op de juiste wijze in te zetten. In het kader van sociale innovatie gaat het dus vooral om het lef om medewerkers het vertrouwen te geven. Durven accepteren dat er alleen wordt geleerd door fouten te maken en dat misschien niet alles gebeurt op jouw manier. Lef om van gebaande paden af te stappen. Lef dus om kwetsbaar te durven zijn.  Voor meer inspiratie om te werken aan het opbouwen van vertrouwen en lef is Speed of Trust van Stephen Covey een aanrader. Neem kleine stappen maar begin gewoon. Zolang je in een cirkeltje blijft draaien, gebeurt er niets.

In feite zou je dus de volgende stappen kunnen volgen:

1. Vertrouwen in anderen begint bij zelfkennis en vertrouwen in jezelf
2. Werk continue aan zelfreflectie
3. Vraag jezelf steeds af of je echt bereid bent jouw eigen gedrag aan te passen
4. Heb je lef?
5. Ja? Dan kun je starten; begin maar gewoon!

Je zult zien dat er heel veel nieuwe kansen en mogelijkheden ontstaan als je zelf af stapt van de gebaande wegen. Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS Mocht je toch het idee hebben dat je nog wel wat hulp kunt gebruiken, dan is de training aan de slag met jouw leiderschapskompas wellicht interessant voor jou. Start 15 maart a.s.

Koedenken en 4 tips om creatief denken in teams te stimuleren

Nieuwsgierig als ik ben, struin ik in de voorbereiding van workshops over sociale innovatie nog wel eens naar inspiratie en mijn aandacht ging dit keer uit naar creatief denken en trends. Creatief denken is aan van de belangrijkste voorwaarden om tot vernieuwende ideeën te komen voor bijvoorbeeld nieuwe werkwijzen, slimmere werkprocessen, flexibelere werkroosters etc. Per toeval kwam ik vandaag een oud artikel tegen over trendwatching; 5 belangrijke trends voor 2011.

Het laatste deel van dit artikel beschrijft de gedachte van prof. dr. Jeff Gasperz dat er tegenkracht van vernieuwing en innovatie bestaat. Dat is het gebrek aan verbeeldingskracht, ook wel een gebrek aan het creëren van kansen om verbintenissen te maken tussen trends, ideeën en realisatie. Het ‘koedenken’ ligt hieraan ten grondslag. Koedenken ontstaat als je langere tijd in een organisatie werkt en het steeds moeilijker wordt om out-of-the-box te denken. Vergelijk het met een vage foto van een koe. Als je daar een lijn omzet wordt deze koe duidelijk zichtbaar. Vervolgens zien mensen in elke andere vage foto die daarna wordt getoond ook een koe. Je ziet namelijk alles door dezelfde bril. Het ‘koedenken’ zorgt dat we ophouden met dromen en het is een manier die ons afhoudt van het bedenken van nieuwe ideeën. Even logisch als waar en het zette mij in elk geval aan het denken. Ik ben ervan overtuigd dat ‘koedenken’ iets is van alle tijden.

4 tips om creatief denken in teams te stimuleren

Wat kun je doen om dit koedenken te voorkomen? Het is van belang om creativiteit te stimuleren zodat je losgekoppeld wordt van je bestaande omgeving en denkpatronen. De volgende 4 tips kunnen helpen om creatief denken bij jouw medewerkers op gang te krijgen.

Tip 1. Geloof in de creativiteit van jezelf en die van jouw medewerker

Als jij er als leidinggevende van overtuigd bent dat jouw medewerkers niet creatief kunnen denken, dan zal het inderdaad niet meevallen om tot vernieuwende concepten te komen. We noemen dit ook wel de self-fulfilling prophecy. Je denkt dat het niet gaat lukken? Dan zal het ook niet lukken. Natuurlijk geldt dit op meerdere terreinen maar specifiek op het terrein van sociale innovatie laat je als leidinggevende veel kansen liggen. Ga ervan uit dat mensen in beginsel in staat zijn om tot originele gedachten te komen. Help degenen die dit van nature niet automatisch doen.

Tip 2. Creatief denken kun je leren

In mijn vorige blog schreef ik over teamrollen en het feit dat de teamrol van De Plant de meest creatieve geest heeft. Nu is creatief denken echt niet alleen voorbehouden aan Planten. Als jij creatief denken op de juiste manier stimuleert, dan kunnen ook de minder creatieve geesten met hele verrassende ideeën komen. Dat betekent dat je misschien wat zaken anders zult moeten aanpakken. Natuurlijk zullen lang niet alle ideeën die aangedragen worden, goede zijn. Veel leidinggevenden willen echter bij ieder idee al direct een praktijkvoorbeeld zien. Dat werkt verlammend voor de creativiteit. Verdiep je eens in werkvormen die creatief denken stimuleren of vraag iemand van buitenaf om een ‘ideeën’ overleg te begeleiden.

Tip 3. Deel elke brainwave met elkaar

Vaak proberen leidinggevenden om hun medewerkers met creatieve ideeën te laten komen in een werkoverleg of tijdens een brainstormsessie. Creativiteit laat zich echter meestal niet plannen. De beste liedjes en boeken worden immers ook niet op een afgesproken tijdstip geschreven. Succesvolle schrijvers hebben vaak een notitieboekje op hun nachtkastje liggen voor dat ene spontane idee dat uitgerekend middag in de nacht opkomt. Op dat moment weten ze natuurlijk niet of dit een briljant idee. Door het toch te noteren voorkomen zij dat het idee weer wordt vergeten.

Om actief met creatief denken bezig te zijn, moeten medewerkers dus bewust en actief aan de slag gaan. Geef hen de ruimte en laat ‘brainwaves’ met elkaar delen. Op die wijze kunnen medewerkers elkaar enthousiasmeren en inspireren. Zoals ik in een eerder blog al schreef, zie ik zelf voordelen in het delen van informatie en inspiratie via interne social media. Pinterest kun je bijvoorbeeld gebruiken om foto’s, afbeeldingen, quotes, persberichten of iets dergelijks te verzamelen. Je maakt als het ware een digitaal moodboard met creatieve ideeën.

Voordat ik bijvoorbeeld een blog ga schrijven, lees ik eerst actuele nieuwsberichten, andere artikelen en verzamel informatie. Door actief met een onderwerp bezig te zijn, doe ik al lezend inspiratie op om op mijn eigen wijze een geheel eigen blog te schrijven. Zo is het ook bij producten en diensten. Een vormgever bijvoorbeeld, laat zich vaak ook eerst inspireren voordat dat geweldige ontwerp gemaakt is. Als je goed in de gaten houdt wat er op de markt, bij klanten en leveranciers gebeurt, zullen je hersens gaan kraken en zet je jezelf aan tot creatieve gedachten. Ook medewerkers kunnen dat. Geef ze daar de tijd en ruimte voor en laat ze delen!

Tip 4. Haal creativiteit van buiten naar binnen en van binnen naar buiten

Het kan heel verfrissend werken om een blik van buiten naar binnen te halen. Denk maar aan een stagiair die op een hele frisse wijze tegen de organisatie aan kijkt. Of ga in gesprek met klanten en andere externe relaties. Als je hen advies vraagt krijg je soms de meest waardevolle informatie die de basis kunnen vormen voor fantastische creatieve ideeën. Deze strategie kan heel goed werken om het koe-denken te voorkomen. Wat ook kan helpen is om letterlijk naar buiten te gaan. Zoek een rustige, inspirerende locatie uit. Een andere omgeving maakt mensen los van de geijkte patronen. Het gaat erom de ‘klepjes’ af en toe even te openen.

Wekelijks tips ontvangen over leiderschap, sociale innovatie en personeelsmanagement? Meld je dan aan voor de nieuwsbrief.

Mariëlle Leunen-Schulte

Sociale innovatie en teams; waarom je de zeurkousen juist nodig hebt!

Veel leidinggevenden willen aan de ene kant graag samen met hun team vernieuwende concepten of werkwijzen bedenken maar hebben soms het idee dat het zo moeizaam lijkt te gaan. De noodzaak voor sociale innovatie is er maar meetings over ‘slimmer werken’ of ‘efficiëntere samenwerking’ leveren bitter weinig op. Het lijkt wel alsof het team helemaal niet enthousiast is…..

Misschien heb je zelfs het idee dat een of enkele medewerkers het team wat negatief beïnvloeden. Die ene medewerker bijvoorbeeld die je als je nieuwe ideeën wilt bespreken, vaak de zeurder is, degene die overal beren op de weg ziet en de boel tenenkrommend ophoudt.

Wist je dat het feit dat een medewerker jou wat kriegelig maakt, voor een groot deel ligt aan jouw eigen rol in een team?

Misschien heb je wel eens van de Belbin teamrollen gehoord. Het teamrollenmodel is gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek naar de samenstelling en effectiviteit van managementteams. Meredith Belbin bestudeerde honderden teams die meededen aan talloze experimenten. Het teamrollenmodel stelt dat leden van een team op drie manieren bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen:

1. op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied
2. op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen
3. op basis van hun persoonlijkheid of teamrol

Belbin definieert een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat. Samengevat worden 9 teamrollen onderscheiden:

De Bedrijfsman	Praktisch en organisator van het team. Nuchter, ordelijk en taakgericht. Een harde werker. Zet gemakkelijk plannen en ideeën om in uitvoerbare taken.
De Brononderzoeker	Vrolijke, extraverte netwerker. Enthousiast, avontuurlijk en ruimdenkend. Altijd op zoek naar nieuwe ideeën en interessante contacten. Is goed in het leggen en onderhouden van contacten.
De Plant	Creatieve denker, introvert en origineel. Een vrije geest die de ruimte zoekt om te kunnen fantaseren over de toekomst en die met verrassende oplossingen komt. Vormers en voorzitters vinden deze Plant vaak niet resultaatgericht genoeg.
De Monitor	Verstandig, bedachtzaam en kritisch. Hij analyseert; wil altijd weten hoe de vork in de steel zit en zal niet over een nacht ijs gaan. Kan lang wikken en wegen, maar zijn oordeel is zelden onjuist.
De Vormer	Gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren. Zoekt de uitdaging en weet mensen in beweging te krijgen.
De Voorzitter	Natuurlijke coördinator van het team, die de procedure aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Hoeft zelf niet bijzonder creatief of intelligent te zijn, maar heeft wel een neus voor het talent van anderen.
De Zorgdrager	Bezit het talent om voortdurend aan te voelen wat er fout en mis kan gaan. Dit leidt tot veel aandacht voor details, checken en nog eens checken, en een hang naar perfectionisme en kwaliteit.
De Groepswerker	Behulpzaam, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van saamhorigheid. Zoekt evenwicht en harmonie, is anderen nabij.
De Specialist	Stille eenling, die zich in een team eigenlijk niet thuis voelt. Weet vaak heel veel van een specifiek gebied en kan een deskundige bijdrage leveren op een dit gebied. Hij waagt zich niet gauw en niet graag buiten zijn specifieke vakgebied.

Zit er een goede balans in jouw team?

Iedereen heeft 2 of 3 teamrollen die van nature goed bij hem/haar passen. Als je wilt vernieuwen en verwacht dat jouw team met ideeën komt, kijk dan eens naar de teamrollen van elk groepslid. Je hebt in elk geval de creativiteit van de Plant en de Brononderzoeker nodig. De Specialist kan op zijn/haar eigen manier een waardevolle bijdrage leveren. Maar zonder de Monitor worden eventuele valkuilen onvoldoende uitgediept. De Bedrijfsman daarentegen is nodig om plannen uit te werken en te implementeren. Versterken de teamleden elkaar door hun teamrollen of zijn er juist teveel dezelfde rollen? In een succesvol voetbalteam worden immers ook niet alleen spitsen ingezet….

Welke rol vervul jij zelf?

De Monitor is het teamlid dat verstandig, bedachtzaam en kritisch is. Zijn valkuil is echter dat hij te lang blijft doorredeneren.

Heb jij als leidinggevende een andere voorkeursteamrol, dan kan deze valkuil wel eens in jouw ‘allergiezone’ zitten. Zie voor een verdieping van kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën ook het model Kernkwadranten van D. Ofman. De Monitor botst bijvoorbeeld nog wel eens met de Brononderzoeker omdat hij weinig geduld heeft om te luisteren en ideeën te doordenken. De Brononderzoeker is namelijk energiek en neemt graag initiatief. Hij is creatief in het verbinden van ideeën die hij overal oppikt en lijkt daardoor heel innovatief. Hij past zich makkelijk aan, schakelt snel, blijft niet lang hangen bij een tegenslag en motiveert anderen.

Kijk naar de positieve bijdrage van elke teamrol

Misschien heeft die ‘zeurkous’, die jou misschien soms wat irriteert, dus de teamrol van Monitor en ben jij meer een Brononderzoeker. Kijk dan eens naar de positieve bijdrage van de Monitor. Een Monitor heeft vaak een schat aan kwaliteiten die bij jou hoogstwaarschijnlijk blinde vlekken zijn. Om een goed idee te laten slagen is nu eenmaal ook een doordachte uitrol van het idee met de eventuele risico’s en valkuilen noodzakelijk. Wimpel hem dus niet af maar betrek hem bij het vormen en onderzoeken van creatieve ideeën.

Veel wijsheid en vernieuwende, creatieve ideeën toegewenst.

Wekelijks tips ontvangen over leiderschap, sociale innovatie en personeelsmanagement? Meld je dan aan voor de nieuwsbrief.

Mariëlle Leunen-Schulte

Bron: Teamrollen op het werk, R. Meredith Belbin, Academic Service, 2010, 2e druk