Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

Wanneer en hoe geef je een officiele waarschuwing aan een medewerker?

Heb jij een medewerker wel eens een schriftelijke waarschuwing gegeven? Nee? Dat doe je ook niet zomaar. Vaak wordt er echter te lang gewacht of wordt de waarschuwing niet duidelijk op papier gezet. Maar wanneer en hoe geef je een schriftelijke waarschuwing eigenlijk?

Mijn eerste vraag aan leidinggevenden als zij advies vragen bij het disfunctioneren van een medewerker is steevast; wat ligt er al in het personeelsdossier vast? “Uh, nou niets. Nou ja, wel een kattebelletje voor mezelf van een gesprek twee maanden geleden en er is al vaker iets van gezegd maar verder niet”.

Elke leidinggevende weet eigenlijk wel dat het belangrijk is om zaken schriftelijk vast te leggen maar waarom gebeurt dit dan toch vaak niet? Drukte? Mhaw, iedereen weet natuurlijk dat dit een onzinargument is. Nee, waar het om gaat is:

• Angst; ‘voor de reactie van de medewerker, straks doe ik iets verkeerd, wordt hij/zij kwaad’
• Aardig gevonden willen worden; ‘bang dat de relatie met de medewerker wordt verstoord’
• Onwetendheid; niet goed op de hoogte zijn van de juridische mogelijkheden
• Onzekerheid; ‘ik weet niet of mijn brief juridisch goed in elkaar steekt’ of het niet overzien van de juridische consequenties; ‘wat als er geen weg meer terug is?’

Gemiste kans

Een gemiste kans die je -als het echt de spuigaten uitloopt- duur kan komen te staan. Een dienstverband met een medewerker die echt niet meer functioneert kun je in beginsel wel beëindigen. Maar zonder dossier zal de kantonrechter niet zonder meer akkoord gaan. En als er al toestemming wordt gegeven voor het ontbinden van het dienstverband, dan zal een aanzienlijke ontslagvergoeding moeten worden betaald. Je hebt de medewerker immers niet duidelijk aangegeven dat je niet tevreden was en tijd gegeven om te verbeteren.

Maak het tot een automatisme om gespreksverslagen op te stellen en reik een exemplaar uit aan de medewerkers. Op die manier wennen alle medewerkers er aan dat afspraken die met elkaar worden gemaakt, schriftelijk worden vastgelegd.

Een officiële schriftelijke waarschuwing geef je als de situatie dusdanig onacceptabel is, dat je de ernst van het voorval duidelijk wilt maken en wilt aangeven dat dit in de toekomst consequenties kan hebben.

Wanneer een schriftelijke waarschuwing?

In welke situaties kan het verstandig zijn om een schriftelijke waarschuwing te geven?

• fouten in de functioneren
• vaak te laat komen
• gedrag op de werkvloer
• omgang met collega’s
• het niet houden aan werkprocedures, voorschriften, huisregels of afspraken etc.

Leidinggevenden zijn geneigd om een formele schriftelijke waarschuwing niet te gebruiken of uit te stellen. Toch kun je hier al vrij snel toe overgaan. Hierdoor kun je overigens ook juist veel problemen met functioneren voorkomen.

Hoe?

De volgende tips kunnen helpen bij het opstellen van een goede formele waarschuwingsbrief:

1. omschrijf de aanleiding voor de waarschuwing; schets de situatie, wat er is gebeurd en wat hiervan het resultaat is voor de organisatie (bijvoorbeeld claims door opdrachtgevers, extra productiekosten, salariskosten)
2. verwijs indien van toepassing naar eerdere mondelinge gesprekken hierover. Geef daarbij aan dat je een patroon ziet in gedrag of houding
3. geef aan dat je dit voorval niet (meer) acceptabel vindt
4. schets duidelijk wat er kan gebeuren als het gedrag of disfunctioneren aanhoudt. Draai hier niet omheen. Kondig aan dat verdere maatregelen kunnen leiden tot schorsing en uiteindelijk tot ontslag

Overhandig en stuur de schriftelijke waarschuwing naar de medewerker en bewaar een kopie in het personeelsdossier. Het doel van het personeelsdossier is om het verloop van de arbeidsrelatie vast te leggen. Officiële waarschuwingen mogen dus voor onbeperkte tijd in het personeelsdossier worden bewaard.

Kun je ondanks deze tips toch nog wat hulp gebruiken? Kijk eens op http://www.marielleleunen.nl en neem gerust eens vrijblijvend contact op.

Schorsen

Je kunt natuurlijk niet blijven waarschuwen tot je een ons weegt. Houdt het disfunctioneren aan, dan kun je de ernst van de situatie duidelijk maken met een schorsingsmaatregel. In de cao is vaak te vinden aan welke voorwaarden een schorsing dient te voldoen en hoelang de schorsing mag zijn. Werkgevers wachten echter geregeld ook te lang met deze maatregel. Schorsen is een verregaande maatregel en niet zelden de opmars naar een ontslag.

Ontslag op staande voet

Tenslotte, wees je ervan bewust welke voorvallen aanleiding zijn voor ontslag op staande voet en wacht niet met het nemen van actie:

• de werknemer is voortdurend dronken op het werk
• de werknemer pleegt diefstal of een ander misdrijf jegens de werkgever.
• de werknemer is gewelddadig op het werk.
• De werknemer pleegt (een poging tot) ontucht op het werk.
• Er is sprake van roekeloos gedrag door de werknemer waardoor eigendommen of mensenlevens in gevaar worden gebracht.
• De werknemer weigert hardnekkig om redelijke opdrachten van de werkgever uit te voeren.
• De werknemer blijkt de benodigde diploma’s niet te hebben, heeft fraude of valsheid in geschrifte gepleegd om in dienst te worden genomen.

Weet je niet zeker wat te doen? Schakel dan snel professionele ondersteuning in. Dat loont echt. Laat het me weten als ik je ergens mee kan helpen.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief over personeelsmanagement, arbeidsrecht en P&O-wetgeving ontvangen?

 

Hoe ga je om met boventallige medewerkers? 12 tips

Ik hoor het vaak; de frustratie van mensen die hun baan zijn verloren. Niet alleen is dat gegeven natuurlijk een enorme teleurstelling. Juist de periode vanaf het moment dat zij te horen kregen dat hun functie komt te vervallen tot aan de daadwerkelijke ontslagdatum leidt vaak tot extra frustraties. Deze medewerkers hebben zich jarenlang ingezet voor de zaak en vanaf het moment van boventalligheid ‘tellen ze niet meer mee’. Toch kan het soms nog wel enkele maanden duren tot dat zij echt uit dienst zullen treden…

Wat ik ook zie is de onmacht en handelingsverlegenheid bij leidinggevenden om met boventallige medewerkers om te gaan. De spagaat met aan de ene kant de gedachte danwel de directie die zegt (of uitstraalt); de organisatie moet vooruit! Aan de andere kant lopen zij figuurlijk op eieren. Bang om iets verkeerd te doen en het leed van de medewerker nog verder te vergroten.

Het leidt bijvoorbeeld tot:

• zich geen houding weten aan te nemen. De leidinggevende kent de medewerker en diens thuissituatie en komt de boventallige maar moeilijk onder ogen, de confrontatie uit de weg gaan, lijkt dan makkelijker.
• bang voor de boosheid en frustraties van de medewerker
• angst dat de boventallige medewerker blijft hopen op een herplaatsing binnen de organisatie.
• onhandige vragen stellen zoals de directeur die na drie weken na het ontslaggesprek vraagt of de medewerker al een andere baan heeft gevonden.
• achterblijvende collega’s die ook niet weten wat ze tegen de boventallige collega moeten zeggen.

In veel gevallen wordt een vaststellingsovereenkomst opgesteld en door beide partijen ondertekend. De medewerker ziet vaak ook wel in dat ontslag de enige optie is. Maar dan. Wat doe je met de opzegtermijn…? Vier maanden salaris doorbetalen lijkt wat veel, dus regelmatig wordt de afspraak gemaakt dat de medewerker nog gewoon blijft werken.

Maar dat werkt dus vaak helemaal niet ‘gewoon’. Sommige boventallige medewerkers hebben door hun handtekening op de vaststellingsovereenkomst niet alleen fysiek maar ook mentaal een streep gezet onder zijn of haar loopbaan binnen de organisatie. Zij zijn niet meer productief, willen zich richten op het vinden van een andere baan en voelen zich ellendig omdat ze niet los kunnen komen van de werkgever. Daardoor kunnen zij de volgende stap niet zetten.

Een oplossing kan vrijstelling van werk zijn. Maar andere medewerkers daarentegen raken juist hopeloos in de put om direct al thuis te zitten. Geen contact met collega’s laat hen de gedachte vormen dat de collega’s hen zien als ‘losers’. Werken doet hen goed, ze blijven letterlijk en figuurlijk in beweging. Ga je deze mensen vrijstellen van werk, dan maak je hen erg ongelukkig. Zij hebben het werk nodig om stapsgewijs afstand te nemen.

Goed werkgeverschap houdt in dat je je medewerkers met respect behandelt ook als je noodgedwongen afscheid moet nemen. Dat doe je niet door medewerkers te negeren, niet door mee te huilen en ook niet door cliche opmerkingen te maken. Op een goede manier afscheid nemen helpt de medewerkers bij hun rouwverwerking rondom het ontslag. Mogelijk zullen zij later ook positief spreken over de organisatie omdat zij, ondanks het ontslag, wel netjes behandeld zijn.

Niet alleen de vertrekkende medewerkers hebben aandacht nodig maar ook de achterblijvers. Juist voor de achterblijvers is het belangrijk om te merken dat er zorg is voor de vertrekkende medewerkers. Ook hen kan immers op een gegeven moment hetzelfde lot wachten.

Wat kun je doen aan nazorg voor de vertrekkende medewerkers?

1. Hanteer zoveel mogelijk de menselijke maat bij de vraag of medewerkers wel of niet worden vrijgesteld van werk.
2. Neem zo nu en dan persoonlijk contact op om te vragen hoe het gaat en of je als werkgever nog iets voor de medewerker kunt betekenen.
3. Handel alle administratieve procedures rondom de eindafrekening correct en tijdig af en bespreek dit bij voorkeur persoonlijk met de medewerker. Check bijvoorbeeld samen het openstaande saldo vakantie-uren etc.
4. Stuur de vertrekkende medewerker relevante informatie toe over het aanvragen van een ww-uitkering of het pensioenfonds.
5. Stel een stageplek beschikbaar binnen de interne organisatie zodat de medewerker bredere ervaring op kan doen.
6. Stel je besluit bij als blijkt dat doorwerken tot einde opzegtermijn niet werkt, en stel de medewerker vrij van werken.
7. U kunt aanbieden om als referent op te treden.
8. Stel in overleg een getuigschrift op; laat de vertrekkende medewerker daar niet zelf om hoeven te vragen.
9. Tip de medewerker bij interessante vacatures.
10. Via LinkedIn kunt u in overleg connecten en de medewerker op zijn verzoek introduceren bij een netwerkcontact.
11. Vergeet de vertrekkende medewerkers, zolang zij nog gewoon in dienst zijn, niet bij het kerstpakket of bij een jubileumviering van een collega. Laat het aan de medewerkers over of hij op de uitnodiging in wil gaan.
12. Zorg voor een afscheid zodat de vertrekkende medewerkers de gelegenheid hebben om hun periode met collega’s af te ronden.

En tot slot, neem de moeite om enige tijd nadat de medewerker uit dienst is getreden ook nog eens persoonlijk contact op te nemen om te informeren hoe het gaat.

Veel succes en als ik je ergens mee kan ondersteunen, laat het me dan gerust weten.

10 tips om een ontslaggesprek bij reorganisatie goed te laten verlopen

Een reorganisatie is niet alleen uitermate vervelend voor degenen die boventallig raken. Ook voor leidinggevenden is het vaak een emotionele en lastige ervaring.

Want hoe stoer of zakelijk we wellicht ook (denken te) zijn, het blijft gewoon hartstikke moeilijk om je medewerkers te vertellen dat hun baan ophoudt en vervolgens geconfronteerd te worden met pijn, woede, verwijt en verdriet. Ik krijg dan ook regelmatig van leidinggevenden het verzoek om een ‘checklist’ voor het voeren van gesprekken over boventalligheid. Mijn 10 tips om je hier goed op voor te bereiden deel ik daarom graag met je……

1. Toonzetting

Begin het gesprek met de juiste toonzetting. Dit lijkt misschien een vanzelfsprekendheid maar het is een veel voorkomende fout. Juist omdat de meeste leidinggevenden een slecht-nieuws gesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij soms het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer in te gaan (hoe was je weekend?). Dit zal echter snel leiden tot frustratie en onvrede.

2. Voorbereiding

• Beleg twee bijeenkomsten. De eerste voor degene(n) die ontslagen gaat worden. De tweede direct aansluitend voor iedereen.
• Plan het gesprek nooit op vrijdag en qua tijdstip niet aan het einde van de werkdag. Ruim voldoende tijd in voor het gesprek.
• Er mag geen twijfel over de boodschap ontstaan. Denk dus goed na wat je de medewerker wilt zeggen.
• Zorg er voor een rustige ruimte waar je tijdens het gesprek niet kan worden gestoord.

3. Val met de deur in huis

• Laat koetjes en kalfjes achterwege en kom snel to-the-point; “Hallo Jan, ga zitten. Ik heb helaas slecht nieuws. We hebben onlangs besloten dat we moeten gaan reorganiseren en dat betekent dat we afscheid van je moeten gaan nemen”.
• Noem de 2 belangrijkste argumenten en overwegingen. Meer argumenten worden vaak niet eens meer gehoord. Wijk niet af van het verhaal dat je bijvoorbeeld in de ontslagaanvraag hebt verwoord.
• Zorg ervoor dat je gezichtsuitdrukking, toonzetting en lichaamstaal dezelfde taal spreken als je woorden.

4. Geef ruimte

• Bij veel mensen die slecht nieuws te horen krijgen volgt vaak als eerste een schrikreactie. Dit vertraagt hun denken en dus hun reacties.
• Daarna kan de medewerker mogelijk boos, verdrietig, wanhopig, teleurgesteld, zwijgend of met rationele tegenwerpingen op het nieuws reageren. Je weet nooit van tevoren helemaal wat je kunt verwachten. Luister en toon begrip (‘ik kan me je reactie voorstellen’).
• Bij weerstand is het belangrijk dat je argumenten onweerlegbaar zijn om te voorkomen dat je in een welles-nietes discussie terecht komt.

5. Inleven in medewerker

Misschien krijgt iemand wel een woedeaanval en zegt hij dingen aan die hij normaal gesproken nooit zou zeggen. Vervelend, maar laat dit gewoon over je heen komen en vat het niet persoonlijk op.

Toon je betrokkenheid door gevoelens te benoemen (‘ik zie dat mijn bericht rauw op je dak valt’) maar zeg beslist niet dat je het ook jammer vindt of dat je geen andere weg ziet. Ook aangeven dat het uiteindelijk wel goed komt is kun je maar beter laten.

6. Vat samen

Herhaal kort de belangrijkste argumenten als de ander de vraag stelt ‘waarom’. Geef natuurlijk uitleg als zaken onduidelijk zijn maar ga niet in discussie over je argumenten. Het nieuws wordt daardoor niet anders en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of onbegrip. Laat in elk geval wel blijken dat de reactie gehoord wordt.

7. Bespreek vervolgacties

• Op het moment dat medewerker iets zegt als “wat nu…?”, ‘hoe moet ik nou….?” kun je een volgende fase in.
• Vertel bijvoorbeeld wat de procedure nu is. Dat je een vaststellingsovereenkomst hebt opgesteld, een opzegging met instemming werknemer voorstelt of dat er een ontslagaanvraag is opgestuurd naar UWV. Desgewenst kun je nu aangeven dat je er liever in goed onderling overleg uit wilt komen en dat je een voorstel op papier hebt gezet dat de medewerker mee naar huis krijgt(vaststellingsovereenkomst). Leg het voorstel kort uit. Verzandt niet in details.
• Geef duidelijk aan wat jij nu gaat doen en wat je van de medewerker verwacht. Geef een brief mee waarin alles staat uitgelegd en maak een vervolgafspraak.
• Laat de medewerker pas vertrekken als de ergste emoties zijn gezakt.

8. Vervolggesprek

In dit gesprek kun je inhoudelijk dieper ingaan op de procedure (en evt. het voorstel voor de vaststellingsovereenkomst). Wat betekent het precies? Wat wordt er nu precies van de medewerker verwacht? Wijs op het belang van het inschakelen van (juridisch) advies.

9. Nazorg

We denken ‘wel te weten hoe ingrijpend een ontslag is’; maar uiteindelijk is het de medewerker die een rouwproces meemaakt en niet jij! Het is daarom goed om te weten wat de reacties en emoties van een boventallige medewerker kunnen zijn.

Wat de medewerker hierover zegt hoeft overigens niet overeen te komen met datgene dat hij voelt. Blijf daarom in contact, stap zelf op de medewerker af en stimuleer het gesprek over het verlies dan ook tussen medewerkers en collega’s, ook al kunnen de collega’s blijven.

10. Afsluitende tips:

1. Luister maar probeer geen advies te geven (‘wat jij zou moeten doen, is….’).
2. Vermijd goedbedoelde dooddoeners zoals ‘aan het eind van de tunnel schijnt weer licht’.
3. Veroordeel de (vaak heftige) emoties niet, ze zijn niet tegen jou persoonlijk gericht.

Tot slot, wees je ervan bewust dat jouw gedrag als leidinggevende nauwlettend in de gaten wordt gehouden. Kom afspraken na en ga het contact met de medewerker niet uit de weg. Ik zeg altijd maar zo: iets dat moet, moet goed…

Mariëlle Leunen-Schulte