Blog Archives

Hoe ga je van ‘de klik’ naar ‘de match met het talent dat je nodig hebt’?

aannemenEen nieuwe medewerker aannemen is voor veel leidinggevenden altijd wel een spannend traject. Wie zit er straks bij je in je team? Hoe zal hij of zij passen als collega en welke bijdrage gaat de nieuwe medewerker leveren? En hoe zorg je ervoor dat de werving en selectie van de nieuwe medewerker aansluit bij de talenten die jouw organisatie nu en in de toekomst nodig heeft?

Werven en selecteren van talent is voor de meeste leidinggevenden geen alledaags werk en een behoorlijke uitdaging. Met talent bedoel ik overigens de onderscheidende competenties van medewerkers die helpen om de organisatiedoelen te behalen.

Misschien heb je de afgelopen jaren je team niet kunnen/hoeven uitbreiden en weinig verloop gehad. Of heb je juist veel medewerkers moeten laten gaan door reorganisaties. Nu er weer ruimte is voor een extra medewerker wil je het natuurlijk goed aanpakken. Hieronder enkele tips om je hierbij te helpen:

  1. Het lijkt een beetje mijn stokpaardje te worden maar start met het kijken naar je afdelingsplan. Welke richting wil en moet je de komende jaren op en welke competenties heb je daarbij nodig? Ik schreef er in eerdere blogs ook al over. Welke doelen wil je behalen? Niet alleen aankomend jaar maar ook op de middellange termijn? Laat je bij de vacature niet verleiden tot ‘de waan van de dag’ door bijvoorbeeld onderbezetting.
  2. Stel een goed en volledig functie- en competentieprofiel op.  Stel daarnaast ook vast welk talent jouw team op dit moment nog te kort komt. Met welk talent vult de kandidaat ook echt iets aan voor het team?
  3. Werk samen met je medewerkers. Laat je veel eigen verantwoordelijkheid nemen door jouw teamleden? Zijn zij op de hoogte van de afdelingsdoelen en gemotiveerd? Betrek hen dan ook bij het opstellen van het profiel van de vacature. Dan is volstrekt duidelijk waarom een nieuwe collega wordt gezocht en welk profiel de kandidaat moet hebben. Dit is overigens ook een uitstekende methode om de afdelingsvisie en doelen onder de aandacht te brengen bij het team. Denk maar eens aan de video ‘Start with why’ van Simon Sinek die je vast wel eens hebt gezien:
  4. Deel je verhaal op social media. Het zal inmiddels niet onbekend zijn dat social media een enorm grote rol speelt op de arbeidsmarkt. Hiermee bereik je ook de latente kandidaten. Zorg ervoor dat de communicatie over visie en doelen van jouw organisatie geen eenmalige campagne wordt maar een onderdeel van je ‘werkgeversmerk’. Dan hoef je minder moeite te doen om de juiste kandidaat te vinden. Het gaat er niet zozeer om aan welke opleidings- en werkervaringseisen iemand precies, als in een soort checklist, moet voldoen maar veel meer of een kandidaat qua competenties past binnen de organisatie, de toekomst en gedreven is om een bijdrage te leveren aan het ‘why’ van jouw afdeling/organisatie!
  5. Laat de huidige teamleden als ambassadeurs hun netwerk aanspreken. Zij kunnen als geen ander mensen enthousiasmeren en geïnteresseerden aantrekken die bij de organisatie passen. Bedenk een creatieve waardering/beloning voor het teamlid dat de geschikte kandidaat weet voor te stellen / aan te dragen of een andere belangrijke bijdrage levert aan de PR van de organisatie! Niet in de vorm van een geldbedrag maar middels een opleidingsvoucher of een deelname aan een interessant seminar.
  6. Voer het sollicitatiegesprek eens op een andere manier. Heeft de kandidaat al soortgelijke functies vervuld? Ga daar in het gesprek dan niet te veel op in. Akker het CV ook niet van a tot z door, dat heeft echt maar weinig toegevoegde waarde. Voer het gesprek veel meer over de drijfveren en talenten van de kandidaat. De verkenning van talenten kan dan overigens wel weer teruggrijpen naar een werksituatie uit het verleden. Iets dat je heel goed aan de hand van de STAR-methode kunt bevragen. Er bestaan ook diverse tools en assessments om je te helpen bij het in kaart brengen van de motivatoren en talenten van een kandidaat. De TMA-methode is daar een voorbeeld van. Ook serious games wordt steeds vaker ingezet. Het is een andere, informele manier om een beeld te krijgen van sollicitanten.
  7. Zet dit af tegen het competentieprofiel dat je voorafgaand aan de sollicitatieprocedure hebt opgesteld. Wees kritisch en houdt vast aan het functie- en competentieprofiel ook al heeft de kandidaat nog zulke mooie ‘papieren’ en sympathieke persoonlijkheid. Als dit niet matcht met wat je nodig hebt, hebben alle inspanningen straks weinig of geen zin gehad.
  8. Voer de sollicitatiegesprekken samen met je team. Maak er een gezamenlijk project van. Natuurlijk, jij neemt de eindbeslissing en je moet ervan op aan kunnen dat de teamleden zo professioneel zijn dat zij hele goede kandidaten niet als concurrenten zien en daardoor gaan tegenwerken (maar ik ga ervan uit dat je die fase al gepasseerd bent. Zo niet, dan weet je nu dus dat er op dit vlak nog werk aan de winkel is binnen jouw team). Laat teamleden niet alleen kennismaken met de kandidaat en over koetjes en kalfjes praten maar laat hen ook echt een relevante rol spelen in bijvoorbeeld de STAR-gerichte interviews.
  9. Ga niet voor ‘de klik’ maar voor ‘de match met het talent dat je nodig hebt’. Het blijkt in de praktijk dat hoe goed een functieprofiel ook is opgesteld, leidinggevenden ernaar neigen om alsnog te selecteren op basis van het ‘onderbuikgevoel’. Er komen dan termen aan te pas als ‘intuïtie’ en ‘het voelt gewoon heel goed’; allemaal erg subjectief natuurlijk. Meestal veroorzaakt doordat de kandidaat qua karakter erg op de leidinggevende lijkt of gemeenschappelijke interesses heeft. Het behoeft geen uitleg dat dit geen enkele structurele bijdrage levert aan een succesvolle vacature-invulling. Dit moet je dus echt even aan de kant zetten; als je denkt dat je een goudhaantje hebt gevonden maar een stemmetje in je achterhoofd zegt dat het allemaal wel erg comfortabel aanvoelt; vraag er dan een collega leidinggevende bij voor een ‘second opinion’.
  10. Tenslotte; maak de verwachtingen van de kandidaat wel waar in de praktijk. Je kunt natuurlijk mooie verhalen vertellen en verwachtingen scheppen maar als de werkelijkheid anders is, dan zal het nieuwe talent snel en gefrustreerd weer vertrekken.

Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

in 6 eenvoudige stappen van afdelingsdoelen naar persoonlijke ontwikkeling

office-451858_1280Uit verschillende berichten in de media op het gebied van ondernemen en HR blijkt dat de ontwikkeling van medewerkers onder (mkb)bedrijven als een belangrijk speerpunt wordt gezien voor de aankomende jaren. Daarnaast staan medewerkerstevredenheid en de verhoging van de arbeidsproductiviteit hoog op de agenda.

Heb jij als leidinggevende ook plannen om hiermee aan de slag te gaan? Maar weet je niet hoe te beginnen? Neem dan je afdelingsplan als vertrekpunt!

Ik noem hier 6 stappen die het je makkelijker zullen maken. Je kunt deze stappen zo uitgebreid maken als je zelf wilt, ik houd zelf vooral van een pragmatische aanpak.

Maar eerst even dit.

De laatste jaren zien we veel artikelen verschijnen over competentiemanagement en talentmanagement als hulpmiddelen bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen competenties en talenten?

Competenties zijn te beoordelen criteria in termen van waarneembaar gedrag dat succesvol wordt ingezet in het werk. Het is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Binnen competenties wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen kennis – of vakgerichte competenties en gedragscompetenties. Het gaat om waarneembaar gedrag; als iemand over financiële kennis beschikt maar hij kan geen rapportages met conclusies en aanbevelingen opstellen, dan beschikt hij bijvoorbeeld niet over analytisch vermogen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie werken.

Een talent zou je kunnen omschrijven als een aangeboren eigenschap; iets waar iemand van nature heel goed in is, gedrag waar iemand geen moeite voor hoeft te doen. Nu hoeft het niet zo te zijn dat deze talenten altijd zichtbaar zijn op de werkvloer. In veel gevallen worden talenten helemaal niet ingezet voor de organisatie terwijl de medewerker deze talenten wel in zijn/haar privétijd inzet bijvoorbeeld als vrijwilliger bij de sportvereniging, bij een hobby of binnen het gezin. Ook kan het talent slechts latent aanwezig zijn omdat de medewerker zich nog niet bewust is van dit talent. Dan hebben we het dus over latent talent. In beide gevallen dus enorm zonde om hier niets mee te doen in de werksituatie.

Critici zeggen dat juist talentmanagement veel meer waarde heeft voor de organisatie omdat dit uitgaat van de sterktes van medewerkers in plaats van te focussen op de gebreken zoals competentiemanagement zou doen. Competentiemanagement zou te veel focussen op de ‘mismatch’; “wat doet de medewerker verkeerd? wat kan hij nog niet? waar moeten wij bijsturen?”

Denken in termen van gebreken, tekorten en bijsturen is inderdaad denk ik behoorlijk zeer diep doordrongen in het leidinggeven in organisaties. Je komt er alleen niet erg ver mee. Het is niet motiverend voor medewerkers die je juist zou willen zien ontwikkelen en het werkt in veel gevallen averechts voor betrokken en bevlogen medewerkers. Aan de andere kant merken voorstanders van competentiemanagement op dat talentmanagement te weinig focust op de bedrijfsvoering en te individueel en te veel op alleen de high potentials gericht is.

Ontwikkelbeleid is juist de bundeling van beiden: het focust op talent én op de ontwikkeling van competenties van alle medewerkers. Ontwikkelbeleid is een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Met als doel om de krachten van elke medewerker optimaal te benutten, zodat de juiste medewerker op de juiste plek aan de slag is en tegelijk ook de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen en te groeien in zijn/haar functie.

Ontwikkelbeleid kan altijd, binnen elk bedrijf. De sector of bedrijfsgrootte speelt geen rol en ontwikkelbeleid is geschikt voor alle medewerkers; voor lager opgeleide tot hoger opgeleide medewerkers.

Terug naar de 6 stappen die zich in dit geval dus richten op Ontwikkelbeleid:

1.Wat zijn nu precies de missie, visie en strategie van jouw bedrijf?

Ken jij het toekomstbeeld van jouw bedrijf en de strategische doelen? Waar wil jouw bedrijf over twee of vijf jaar staan? Kun jij dat kort verwoorden? Zo niet, dan zullen jouw medewerkers dat zeker ook niet. Onderzoek dit eerst; ga te rade bij jouw eigen leidinggevende of directie. Lees het visiedocument en (strategische) beleidsplannen.

2. Formuleer de doelstellingen van jouw afdeling. 

Elke leidinggevende zou met een meerjaren- en jaarplan voor zijn afdeling moeten werken. Welke resultaten moeten er bereikt worden binnen nu en vijf jaar en welke ga je het aankomende jaar uitvoeren? Dat hoeft helemaal niet uitgebreid te zijn maar wel de belangrijke ingrediënten bevatten: het toekomstbeeld voor de afdeling voor de aankomende jaren, welke externe ontwikkelingen spelen een rol? wat zijn de afdelingsdoelen als afgeleide van de strategische organisatiedoelen)? Welke activiteiten er dan moeten worden uitgevoerd? Welke middelen en financiën heb je hiervoor nodig? Tevens zou er in je afdelingsplan moeten vermeld staan welke kennis en competenties je de aankomende jaren nodig hebt.

3. Hoe staat het nu met de kennis, vaardigheden en competenties van jouw teamleden?

Heb je in beeld wat de huidige kennis, vaardigheden en competenties van jouw medewerkers zijn? En waar liggen dan de uitdagingen als je kijkt wat er nodig is de aankomende jaren? Zie je thema’s die voor meerdere medewerkers gelden?

4. Weten jouw medewerkers waar zij individueel goed in zijn? En weet jij dat ook als leidinggevende?

Naast de focus op de inhoudelijke doelstellingen van de afdeling is aandacht voor de individuele talenten van medewerkers een belangrijke sleutel om te werken met gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Waar zijn zij van nature echt goed in? Sterke kanten, waar blinken ze in uit? Wat onderscheid hen van de rest van de collega’s?

Laat je medewerkers daarom eens een persoonlijke talentanalyse maken. Dat kan middels een vragenlijst of middels een test (al dan niet via internet) met bij voorkeur een 360-graden feedback-onderdeel. Ga erover in gesprek met je medewerker. Hoe ziet de medewerker zichzelf en hoe zie jij dat. Kan de organisatie de talenten van de medewerker beter benutten door hem/haar speciale taken of projecten te geven?

5. Voer Prestatie en Ontwikkel gesprekken

In het Prestatie en Ontwikkel gesprek komen de doelstellingen van de afdeling en de persoonlijke doelen van de medewerker samen en maak je SMART-afspraken om deze te behalen:

  • Zit de medewerker nog steeds op zijn plek in de functie en/of organisatie? (matching)
  • Welke resultaten gaat de medewerker het aankomende jaar behalen in relatie tot het afdelingsplan? Wat wordt zijn/haar bijdrage? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de competentie-ontwikkelingen relatie tot de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de inzet van de individuele talenten van de medewerker? (develop/grow)

6. Evalueer en monitoor de uitvoering van de afspraken

Evalueer de gemaakte afspraken altijd; tussentijds en aan het eind van het jaar. Er is natuurlijk niets demotiverender dan een goed gesprek met je leidinggevende te hebben gehad die er vervolgens niet meer op terug komt. Wat dat betreft heb je maar een kans. Maak je afdelingsplan dus elk jaar en betrek hier je medewerkers bij. Dan zullen zij ook nog meer verbinden met de afdelingsdoelstellingen.

Als je dit doet, dan zullen de voordelen zijn:

  • succesvoller de afdelingsresultaten behalen
  • gemotiveerde medewerkers
  • medewerkers die in kennis en competenties beter voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen
  • lager verzuim
  • minder verloop

.Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Van functiebeschrijving naar talentafspraken, hoe doe je dat?

startup-593343_1280Zijn functiebeschrijvingen niet meer van deze tijd? Zie jij het als leidinggevende als een tijdrovend instrument voornamelijk bedoeld om HR-mensen aan het werk te houden? Of kun je het instrument juist gebruiken om talenten binnen jouw team in te zetten en te ontwikkelen?

Een functiebeschrijving zou duidelijkheid moeten geven over de inhoud van een functie en niet over hoe iemand functioneert. Deze gedachte stamt uit de tijd dat organisaties via de hark-methode werden ingericht. Het wordt (of werd) gezien als de pijler van het personeelsbeleid, als basis om de functie qua zwaarte in te delen met een bijpassende salaristabel.

Werkt niet meer, zeggen critici. De afgelopen jaren gaan er geluiden op dat de ‘klassieke’ functiebeschrijving zijn langste tijd heeft gehad en er door het dynamisch organiseren en de snel wisselende omstandigheden bij bedrijven, geen ruimte meer is voor een bureaucratisch systeem van procedures gericht op het beschrijven en waarderen van functies. Het zou verlammend werken. En vooral, functiebeschrijvingen zouden geen aandacht hebben voor de ‘mens’ maar alleen voor de ‘stoel’. Daarnaast wordt gesteld dat het hele systeem om functies te beschrijven en te waarderen een enorme bureaucratische wissel trekt op organisaties en daarmee veel te veel kostbare tijd in beslag neemt. Voordat een en ander is aangepast, is de organisatie alweer in een nieuwe fase terecht gekomen en moeten profielen weer gewijzigd worden.

Voorstanders van een ander systeem bepleiten daarom om te stoppen met functiebeschrijvingen en te gaan werken met rollen met een basissalaris passend bij opleidingsniveau en competenties. Afhankelijk van de gemaakte afspraken over prestaties of resultaten, wordt het basissalaris aangepast met een individuele beloning.

Wat is de klassieke functiebeschrijving?

Met een klassieke functiebeschrijving wordt veelal een gedetailleerde taakomschrijving bedoeld waarin zo precies mogelijk wordt vastgelegd wat iemand binnen zijn of haar functie wel en vooral niet doet. Een clustering van organisatorische taken dus. Doordat het zo gedetailleerd wordt geformuleerd, zien veel medewerkers dit als keurslijf waarbinnen zij moeten passen. Niet zo verwonderlijk toch, dat een heel aantal medewerkers dan ook de andere kant op redeneert? “Als deze taak niet in mijn functiebeschrijving staat, dan doe ik dat ook niet. Dan wordt ik er niet voor betaald en hoort dat ‘blijkbaar’ niet bij mijn functie”. Leidinggevenden maar ook de HR-collega’s zijn doorgaans behoorlijk allergisch voor deze opmerking. Terwijl zij door hun eigen methoden om functies te beschrijven deze houding bij medewerkers juist in stand houden.

Weg met functies en welkom aan rollen?

De gedachte om een basissalaris af te spreken zonder functiebeschrijving is zeker een sympathieke als je niet van bureaucratie houdt. Maar de toevoeging van variabele beloning op basis van rollen die iemand binnen de organisatie vervult maakt het alweer ietsje complexer.

Een ‘rol’ is een pakket van taken die door een of meer personen vervuld kan worden. Een medewerker heeft vaak één organisatorische functie waaraan één of meer rollen kunnen zijn gekoppeld. Iemand die een rol opneemt, maakt zich verantwoordelijk voor een pakket van taken die niet specifiek zijn voor de beklede functie. Een rol kan ook tijdelijk worden uitgevoerd, zoals van projectleider of beleidsvoorbereider.

Het nadeel is echter dat je het risico loopt dat er (weer) subjectiviteit binnen de organisatie ontstaat. Hoe houden de medewerkers zich stand die minder goed zijn in onderhandelen? Gaan degene met de grootste mond er dan weer, net zoals decennia geleden, vandoor met de beste beloningen? En zet dat leidinggevenden dan niet weer onnodig klem? En hoe staat het ten aanzien van de verschillende rollen binnen een organisatie. Gaan die dan uiteindelijk ook niet beschreven worden?

Organisaties en medewerkers maar ook de OR en medezeggenschap willen duidelijkheid en dan komen er zaken op papier te staan. Uiteindelijk komt het dan toch op hetzelfde neer als de nu bekende systemen? De cao-beloning vormt nu ook vaak de basis. Individuele, variabele beloning stem je af op functioneren en mate van voldoen aan de gevraagde competenties en prestaties.

Dus hoe kunnen we beter aansluiten bij het huidige, wendbare organiseren met meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers?

Een korte, goed geschreven functiebeschrijving kan heel goed het uitgangspunt zijn voor een basisbeloning. Mits deze niet taak beschrijvend maar kernachtig en resultaatgericht is beschreven. En 2 A4-tjes zijn dan echt wel genoeg. Dus niet ‘wat doet iemand precies’ maar ‘wat moet het resultaat zijn van de activiteiten die iemand verricht en wat zijn globaal de bijbehorende taken’. Het mooiste is dan ook nog om de benodigde functiecompetenties te benoemen. Op die manier is ook direct duidelijk wat de verwachtingen zijn over het gedrag dat iemand laat zien. En ja, dan beschrijf je de ‘stoel’ maar dat is denk ik juist goed voor de objectiviteit en rust binnen een organisatie.

Werken met rollen op basis van een functie

Met deze functie-inhoud als basis (met desgewenst een cao-loon of basisloon) kunnen leidinggevende en medewerker in gesprek over de concreet te behalen resultaten per resultaatgebied en de functiecompetenties. Vanzelfsprekend altijd met het oog op de strategische organisatiedoelen…..Daar kunnen de individuele afspraken over de rollen die iemand in een jaar gaat vervullen aan worden toegevoegd waardoor ieders individuele talenten en competentiegroei ingezet worden. Bij voorkeur overigens rollen die elke keer onder teamleden wisselen. Deze prestatie- en ontwikkelafspraken kunnen dan vervolgens leiden tot de individuele variabele beloning. Genoeg flexibiliteit voor invulling van verantwoordelijkheden en talentontwikkeling.

Talentafspraken

En als de leidinggevende dit kan zonder de medewerker voor te schrijven wat hij/zij moet doen maar echt vanuit de ‘rol’ van facilitator, dan heb je 1 + 1 = 3 en zijn er talentafspraken gemaakt.

Kost dat veel tijd? Dat valt reuze mee. Wel is het belangrijk om dit met een goed format en in goed overleg met de rol- of functievervullers te doen om papieren tijgers te voorkomen.

Hulp nodig? Ik kom graag een keer sparren.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

 

%d bloggers like this: