Blog Archives

Robotisering en digitalisering; wil de echte HR-businesspartner opstaan?

robot2

Robotisering en de effecten op ons werk zijn onderwerpen die steeds meer in de belangstelling komen te staan. Er wordt door het World Economic Forum 2016 zelfs al gesproken over de ‘4e Industriële Revolutie’.

Op 16 februari jl. vond het event Werkverkenners LIVE; “mijn collega de robot” plaats. Het event werd georganiseerd door USG People in samenwerking met AOG School of Management. Deze partijen organiseerden in december 2015 ook al een MOOC (massive open online course) over deze onderwerpen met ruim 400 deelnemers. Wat hebben deze ontwikkelingen voor HR te betekenen?

Rapport ‘De Toekomst van mens en robot; samen op de arbeidsmarkt’

Vanuit het MOOC werd een onderzoek uitgevoerd en het rapport ‘De Toekomst van mens en robot; samen op de arbeidsmarkt’ ervan is nu beschikbaar en zeer interessant voor zowel leidinggevenden als HR-professionals. Vooral het deel over hoe ons werk onder invloed van deze veranderingen georganiseerd zal worden, trok mijn persoonlijke aandacht.

Hieronder een beknopt overzicht van de conclusies uit het rapport, op basis van de meningen van de deelnemers aan de MOOC:

  • Technologie is niet te stoppen; eenmaal iets uitgevonden, zal het worden toegepast ongeacht eventuele ethische discussies.
  • Door de vooruitgang in de technologie zullen bepaalde banen verdwijnen maar de geschiedenis leert ons dat vooruitgang weer nieuwe banen oplevert.
  • Als samenleving zullen wij ons aanpassen aan de veranderingen door geheel nieuw werk uit te vinden. Technologie maakt dingen makkelijker, goedkoper en toegankelijker. Daarmee groeit de vraag naar eten, goederen, educatie en zorg. Dat zorgt juist voor meer werk.
  • Technologie kan ons bevrijden van van de sleur op ons werk. Maar alleen professionals die zichzelf constant vernieuwen, zullen overwinnen.
  • Flexibiliteit van organisaties en medewerkers wordt de sleutel tot succes.
  • De discussie over het basisinkomen zou weer nieuw leven ingeblazen moeten worden.
  • We kunnen en moeten veel meer gaan ‘ondernemen’ met arbeid.
  • De huidige vorm van de arbeidsmarkt en de arbeidsrelaties zullen grondig veranderen. Er vindt een verschuiving plaats naar netwerkorganisaties.
  • Het zal organisaties en management veel moeite gaan kosten om met deze veranderingen om te gaan
  • Werken komt losser te staan van de kaders die we kennen, zoals arbeidscontracten. Er ontstaan nieuwe manieren van samenwerken.
  • Bestaande instituties (cao’s en sociale wetgeving zijn daarom (op termijn) niet langer toereikend; ook zij zullen moeten veranderen.
  • Persoonlijk leiderschap en zelf-organiserende teams worden invloedrijker dan management.
  • Functiegrenzen vervagen, het gaat om het inzetten van talenten.

Aanpassingen en oplossingen liggen volgens de deelnemers aan het onderzoek op het gebied van:

  1. Aandacht voor flexibilisering; er zullen meer en andere flexibele arbeidsrelaties ontstaan. Daarbij zal aandacht moeten worden besteed aan het flexibel inrichten van banen (zonder vaste functieprofielen), werk dat zich aanpast een talenten van mensen en aan duurzaam inzetbare medewerkers, zowel vast als flexibel. Jobcraften kan daarbij een belangrijke rol gaan spelen en instrumenten die individuele talenten matchen met werk dat in de organisatie gedaan gaat worden.
  2. Samenwerken, openen en delen; organisaties zullen zich gaan realiseren dat zij niet meer het middelpunt zijn van een netwerk van professionals maar ‘slechts’ een onderdeel. Het delen van kennis, arbeid en bezit wordt noodzakelijk. 
  3. Informeren en begeleiden; veel werknemers zijn nog nauwelijks bekend met de veranderingen en impact op hun werk. Organisaties en HR-professionals moeten daarom manieren vinden om mensen intrinsiek te motiveren om te werken aan hun professionele toekomst. Scholing op samenwerken, creativiteit en ondernemerschap is daarbij belangrijk maar medewerkers in vaste dienst kunnen daarbij veel leren van flexibele medewerkers en zzp-ers. Daarnaast zou HR een communicatiestrategie moeten ontwerpen over de veranderingen om het bewustzijn te creëren en te vergroten.
  4. Transparantie over kwaliteit; de verwachting is dat de maatschappij het steeds belangrijker zal vinden dat organisaties transparant zijn over de kwaliteit van hun producten en diensten. We hebben immers de technologie om dit inzichtelijk te maken. Mensen accepteren het niet meer als organisaties consumenten voorliegen. Je ziet nu al dat mensen via social media organisaties aan de ‘digitale schandpaal’ zetten bij ondoorzichtigheid.

Wat te doen voor HR?

In de eindconclusie wordt in een heel klein stukje opgenomen over de noodzakelijkheid van een andere rol en scope van HR. De positie van HR zou meer strategisch moeten worden…..

Hmm, dat is eerlijk gezegd wel weer een lastige. HR is (helaas) nog steeds een van de weinige afdelingen die zichzelf op de een of andere manier steeds maar moet blijven bewijzen. De kritiek op het HR-vakgebied is namelijk al jaren dat HR meer als strategische businesspartner zou moeten optreden. Dat het vakgebied een duidelijkere bijdrage aan het ondernemingsbeleid zou moeten leveren.

Zie hier DE uitdaging voor HR!

De robotisering en digitalisering zullen een enorme impact op werk hebben. Er ligt een stevige maar ontzettend mooie uitdaging voor HR.

Hoogste tijd dus voor HR om zich in deze ontwikkelingen te verdiepen en om een visie te vormen over de impact van de veranderingen op de eigen organisatie en de doorvertaling daarvan in HR-beleid. Daarbij mag (en moet!) HR natuurlijk zelf ook kijken naar de eigen competenties want ook het HR-vak evolueert.

HR zal zich veel meer moeten richten op de vraag hoe creëer je die omstandigheden binnen de context van de organisatie dat 1) flexibele medewerkers geboeid worden om voor de organisatie te werken en 2) vaste medewerkers zich verbonden voelen om zich langdurig in te zetten voor de organisatie. Daarbij zullen medewerkers, vast of flexibel, zich continue moeten blijven ontwikkelen en veel meer de regie over hun eigen loopbaan gaan nemen.

De R van Resources past dan ook eigenlijk helemaal niet meer bij de discipline. Veel meer dan ooit zal het gaan om human engagement & work innovation.

Dat lukt niet met administratieve HR-procedures. De administratief procesgerichte HR-mensen zullen dan ook waarschijnlijk afhaken op dit onderwerp. Je moet volgens mij (weer) in o.a. de motivatietheorie van Herzberg duiken om een vertaalslag naar jouw organisatie en de nieuwe omstandigheden te maken.

Ik denk dus dat de echte HR-businesspartners op korte termijn zullen opstaan. Die hebben zin in deze geweldige uitdagingen.

Een keertje sparren, laat het me gerust eens weten!

groet,

Mariëlle Leunen-Schulte

 

 

 

Advertisements

Scholingsplicht en de Wet Werk en Zekerheid; wat moet je ermee?

EducationSinds 1 juli 2015 zijn werkgevers verplicht om een werknemer opleidingen of cursussen te laten volgen die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van zijn functie. Deze scholingsplicht is ingevoerd omdat meer mensen steeds langer doorwerken en langdurige inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit daarbij steeds belangrijker worden.

Op het moment dat de functie van werknemer komt te vervallen dan is de werkgever in beginsel ook verplicht de werknemer (om) te scholen, zodat de arbeidsovereenkomst kan worden voortgezet. Uitgangspunt van de nieuwe wet is namelijk dat ontslag zoveel mogelijk moet worden voorkomen.

Scholing en disfunctioneren

Het is belangrijk om vorm te geven aan de scholingsplicht. Werkgevers mogen werknemers namelijk niet meer ontslaan wegens disfunctioneren als er niet aan de scholingsplicht is voldaan. Het disfunctioneren mag niet voortkomen uit onvoldoende opleidingsinspanningen van de kant van de werkgever. De werkgever moet de werknemer bij disfunctioneren eerst wijzen op zijn tekortkomingen en hij moet de werknemer middels een verbetertraject, het aanbieden van scholing en het (periodiek) evalueren van het verbetertraject, de kans geven om zichzelf te verbeteren. Let op; het is uiteindelijk nog altijd de werkgever die beslist aan welke voorwaarden een werknemer moet voldoen om zijn werk goed uit te voeren. De scholingsplicht voor werkgevers is namelijk geen scholingsrecht voor werknemers. Werknemers zijn overigens verplicht om de scholing te volgen die volgens de werkgever minimaal vereist is.

Scholingskosten en transitievergoeding

Bepaalde scholingskosten mogen in mindering worden gebracht op de transitievergoeding als daar vooraf met de werknemer schriftelijke afspraken over zijn gemaakt. Het mag alleen gaan om scholing die valt buiten de wettelijke scholingsplicht met als doel de werknemer breder inzetbaar te maken op de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld een niet-functiegerelateerde software – of talencursus of een training persoonlijke ontwikkeling. Scholing gericht op de eigen functie of scholing die is gericht op de inzetbaarheid binnen de eigen organisatie valt hier niet onder. Als er in een cao of met de OR in collectief verband afspraken zijn gemaakt over de aftrekbaarheid van bepaalde kosten, dan is het niet nodig om hier met de individuele werknemer opnieuw tot overeenstemming te komen.

Scholingskosten en terugbetalingsregeling

Leg in de studieovereenkomst een terugbetalingsregeling vast (voor opleidingen buiten de wettelijke scholingsverplichting) voor het geval de werknemer zelf ontslag neemt. Let daarbij op de eisen waaraan de terugbetalingsregeling moet voldoen:

  • de terugbetalingsregeling moet schriftelijk en duidelijk zijn
  • in de regeling moet staan hoe lang de werkgever geacht wordt baat te hebben van het feit dat de werknemer de opleiding  heeft gevolgd (een periode van drie jaar is in de praktijk zeer gebruikelijk, echter het hangt van het type scholing en de kosten af)
  • de regeling moet een zogenaamde ‘glijdende schaal’ bevatten. Een voorbeeldzin kan zijn: ‘als de werknemer het bedrijf verlaat binnen 36 maanden na het afronden van de opleiding moet hij voor elke maand tussen het ontslag en de 36ste maand, 1/36 deel van de studiekosten terugbetalen.

Tips om het jezelf makkelijker te maken:

  1. Inventariseer welke scholing voor welke functie binnen jouw organisatie binnen de scholingsplicht zou vallen
  2. Breng binnen de organisatie een duidelijke structuur aan in de aanpak van verbetertrajecten die worden ingezet door leidinggevenden, gebruik de inventarisatie van de scholing die onder de scholingsplicht valt om een verbetertraject te starten.
  3. Stel voorafgaand aan de toestemming op een scholingsverzoek vast of sprake is van een training die valt buiten de scholingsplicht en leg (bij voorkeur in een studieovereenkomst) schriftelijk vast dat de kosten van de training op een eventuele toekomstige transitievergoeding in mindering mogen worden gebracht.
  4. Registreer aan de hand van kopie deelnamebewijzen, certificaten en diploma’s welke scholing werknemers hebben gevolgd en leg dat vast in de personeelsdossiers/
  5. Houdt tevens een overzicht bij van de gemaakte kosten van de opleidingen van individuele werknemers.
  6. Leg in de studieovereenkomst een terugbetalingsregeling vast voor het geval de werknemer zelf ontslag neemt.

Vragen? Neem gerust contact op.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

Waarom inzetbaarheid voor medewerkers nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’ is

PuzzelVergrijzing en ontgroening, digitalisering, innovatie, globalisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt door toename van ZZP’ers, medewerkerstevredenheid, MVO, zingeving, talentmanagement, social media, de hyperzone in Nederland….. Goed werkgeverschap nieuwe stijl….

Om met het laatste te beginnen, Goed Werkgeverschap bestaat eigenlijk al lang. Het enige dat in feite verandert zijn de omstandigheden waardoor het begrip Goed Werkgeverschap een andere betekenis krijgt. De huidige digitale – en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De arbeidsverhoudingen tussen organisaties en mensen zullen de komende jaren dan ook drastisch veranderen evenals de huidige organisatievormen ….. Wie dit niet kan bijhouden, telt straks niet meer mee. Dat geldt voor zowel werknemers als werkgevers.

Het is ontzettend veel en als MKB-ondernemer/leidinggevende van een bedrijf zit je niet te wachten op uitgebreide onderzoeken, adviesrapporten en HR-instrumenten op al deze thema’s? Daar heb je helemaal geen tijd voor!

Organisaties zullen anders worden ingericht, met een kleine vaste kern en een flexibele schil van tijdelijke krachten, ZZP‘ers en uitzendkrachten. Er komen minder managers die vooral moeten zorgen voor de randvoorwaarden en faciliteiten zodat mensen die voor de organisatie werken met meer verantwoordelijkheden, vrijheid en zelfstandigheid hun bijdrage kunnen leveren. Het gaat daarbij niet zozeer om de klassieke leidinggevende ‘functie’ maar meer om de ‘rol’ van de leidinggevende. Die rol kan overigens per taak of project wisselen tussen medewerkers.

Daarnaast verandert de externe omgeving in een sneltreinvaart. De markt verandert, technologieën veranderen, klanten veranderen (worden soms zelfs concurrent) en stellen andere eisen aan de klantgerichtheid, flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Dat vraagt iets van medewerkers. Sommigen Maar medewerkers hebben ook zo hun eigen wensen.

Matchingsgesprekken over toekomst en de wederzijdse bijdrage

Heb het dáár dan ook gewoon over. Met elkaar in gesprek zijn, daar draait het toch allemaal om?  Je zou het een matchingsgesprek kunnen noemen. Hoe kunnen jullie er beiden voor zorgen dat de match blijft? De baan voor het leven is al lang niet meer van deze tijd. Op het moment dat een medewerker wordt aangenomen wordt uitgebreid ingeschat of er een match is. Hoe weinig organisaties voeren dat gesprek nadat de medewerker enige tijd in dienst is periodiek? Het activeert elkaar juist om vast te stellen of er nog voldoende aanwezig is om enerzijds als werkgever toegevoegde waarde (zinvol werk, meer verantwoordelijkheid, uitdaging, arbeidsvoorwaarden etc.) aan de medewerker te bieden. Aan de andere kant om als medewerker toegevoegde waarde (inzet talent, resultaten, innovatie) te kunnen bieden aan de werkgever. De waarde zit in de wederkerigheid van zo’n matchingsgesprek.

Maar wat als medewerkers niet reageren op de uitnodiging om over de toekomst na te denken?

Vandaag sprak ik een manager die enige tijd geleden aan medewerkers heeft aangegeven graag in gesprek te raken over de toekomstige loopbaanwensen. De verwachting is namelijk dat de werkzaamheden van deze medewerkers over enkele jaren geheel zullen wegvallen en het zeer de vraag is of er nog ander werk voor teruggevonden zal worden. Het merendeel van deze werkzaamheden zullen namelijk worden uitbesteed aan lage lonen landen. De manager heeft in het gesprek de vraag gesteld of de medewerker eens goed wil nadenken wat hij/zij in de toekomst zou willen als functies wegvallen. Daarbij werd ook verteld dat de werkgever graag wil bijdragen in loopbaankeuzes door middel van bijvoorbeeld het vergoeden van opleidingskosten. Kijk, dat is pas Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl!

Enkele maanden later is nog niemand van deze medewerkers echter op dit gesprek teruggekomen. De manager was teleurgesteld maar begreep het vooral niet omdat faillissementen in de branche schering en inslag zijn. ‘Je zou toch denken dat mensen inmiddels beter weten en dat reorganisaties en verlies van banen geen ver-van-mijn-bed-shows meer zijn’.

“Wat nu? Waarom zijn mensen zo reactief? Je kunt mensen toch niet dwingen om opeens baas te worden van hun eigen loopbaan….”

Als je nog niet eerder toekomstgesprekken hebt gevoerd, zullen medewerkers inderdaad nog onwennig, misschien wat achterdochtig zijn en niet of nauwelijks reageren. Dat geldt al helemaal als zaken binnen de organisatie nog best goed lopen, er nu nog veel werk is. Lees dan hier mijn vorige blog nog eens over weerstand bij veranderingen. Zie het starten met matchingsgesprekken als start van een veranderingsproces. Je gaat immers op een andere manier communiceren. Hieronder 4 simpele tips om rekening mee te houden:

  1. Stel een plan van aanpak op. Wanneer wil je wat bereikt hebben en wat is daarvoor nodig?
  2. Blijf geloven in de kracht van de herhaling. Neem de tijd en blijf steeds over de toekomstige ontwikkelingen communiceren. Besteed er in werkoverleg aandacht aan en gebruik social media voor nog meer bewustwording. Ook kun je met enige regelmaat bewustwordingsbijeenkomsten organiseren waarin het thema weer kort onder de aandacht wordt gebracht. Nodig eens een collega uit die kan vertellen over eerdere ervaringen.
  3. Houd er rekening mee dat niet iedereen gelijktijdig in dezelfde fase van een veranderproces zit. Accepteer dit en geef tijd en ruimte. Is of komt er na verloop van tijd het besef dat er iets moet veranderen maar weten medewerkers niet hoe? In korte workshops kunnen medewerkers, los van de werkgever, brainstormen over drijfveren en eigen kwaliteiten. Vaak lukt het daarna best om zelf met een plan te komen….
  4. Geef de kaders aan. Als je zegt dat medewerkers met een idee mogen komen, geef dan met een voorbeeld aan hoe dit er uit zou kunnen zien. Wat je wel en geen relevante vraag vindt. Een cursus punniken zul je immers niet willen vergoeden.. Laat in grote lijnen zien hoeveel budget bijvoorbeeld ‘redelijk’ is voor een omscholing o.i.d.

Succes! En wil je meer weten of kun je wel wat hulp gebruiken? Neem gerust even contact op.

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: