Blog Archives

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

8 tips voor betere beoordelingsgesprekken

Het najaar is voor de meeste organisaties weer de tijd om na te denken over de jaarlijkse beoordelingsgesprekken.

hook-881444_1920

Vervolgens schakelt men mij in als HR-professional als er ‘iets’ aan de hand is. In de meeste gevallen betreft het een ‘functionerings- of langdurig verzuimcasus’ waarbij een oplossing niet al te makkelijk voor handen is omdat er niets vastligt over hoe de medewerker functioneert. Leuk voor mijn opdrachten natuurlijk 😉 . Als professional vind ik dat echter erg jammer. Wat mij betreft behoort de gesprekkencyclus tot het basisrepertoire van iedere leidinggevende. Het is niet eens bijzonder innoverend te noemen. Hoe moet je immers anders met teamleden individueel tot ontwikkelingsafspraken komen?

Een pleidooi om dit wel te doen, ga ik hier dus niet houden. De meeste leidinggevenden erkennen het belang ervan ook wel (tenminste dat zeggen ze). Alleen die uitvoering he……… dat wil vaak nog niet lukken. Geen tijd wordt in veel gevallen als argument genoemd. Maar geen tijd is geen prioriteit, zeg ik altijd.

Voor degenen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken wel al hebben ingepland hieronder acht tips ter voorbereiding:

  1. Zet die gekleurde bril af. Echt, iedereen heeft zo’n bril maar is zich er niet altijd van bewust. Houd jezelf voor om alles wat vooraf is gegaan aan dit beoordelingsjaar, op afstand te houden. Probeer zo objectief mogelijk te blijven en voorgaande ‘mindere’ of juist zelfs ‘hele goede’ beoordelingen niet mee te nemen in de beoordeling die je nu gaat maken.
  2. Zet persoonlijke empathie, emoties of irritaties opzij. Realiseer je je dat aardige medewerkers bijvoorbeeld sneller positief worden beoordeeld! Een medewerker die je ‘lastig’ vindt of die jou als persoon minder ligt, loopt de kans om een minder goede beoordeling te krijgen dan zijn ‘aardige’ collega.
  3. Neem het Persoonlijk Ontwikkelplan van het afgelopen jaar erbij. Wat was de stand van zaken tijdens het functioneringsgesprek ook alweer?
  4. Ga voor feedback op de persoonlijke ontwikkelpunten bij andere leidinggevenden met wie de medewerker heeft samengewerkt te rade.
  5. Verzamel bij de beoordeling een aantal relevante voorbeelden. Waarom krijgt de medewerker op een beoordelingsaspect een bepaalde score? Wanneer en welk gedrag heb je waargenomen? Wees zo concreet mogelijk en houd steeds punt 1en 2 in het achterhoofd.
  6. Bedenk dat het beoordelingsgesprek ook voor goed functionerende medewerkers een zeer belangrijk gesprek is waar de meeste medewerkers zich toch best een beetje druk over maken. Juist een goed gesprek kan deze medewerkers gemotiveerd en scherp houden. Een verschil tussen ‘ruim voldoende’ of ‘goed lijkt voor jezelf misschien niet zo triviaal maar voor de medewerker kan dit verschil van groot belang zijn.
  7. Ga niet in discussie over de beoordeling. Natuurlijk laat je ter sprake komen of de medewerker zich hierin herkent en kun je vragen beantwoorden. Het is echter niet de bedoeling van een beoordelingsgesprek om de medewerker de beoordeling te laten bestrijden.
  8. Sluit het beoordelingsgesprek altijd constructief af. Wees duidelijk, ook als de beoordeling niet zo positief is. Maak in alle gevallen helder wat je verwachtingen zijn voor de toekomst. Maak concreet kenbaar wat de eventuele consequenties van de beoordeling zijn en maak hierover concrete afspraken.

Succes. Als ik ergens bij kan helpen dan hoor ik dat natuurlijk graag.

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Waarom inzetbaarheid voor medewerkers nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’ is

PuzzelVergrijzing en ontgroening, digitalisering, innovatie, globalisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt door toename van ZZP’ers, medewerkerstevredenheid, MVO, zingeving, talentmanagement, social media, de hyperzone in Nederland….. Goed werkgeverschap nieuwe stijl….

Om met het laatste te beginnen, Goed Werkgeverschap bestaat eigenlijk al lang. Het enige dat in feite verandert zijn de omstandigheden waardoor het begrip Goed Werkgeverschap een andere betekenis krijgt. De huidige digitale – en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De arbeidsverhoudingen tussen organisaties en mensen zullen de komende jaren dan ook drastisch veranderen evenals de huidige organisatievormen ….. Wie dit niet kan bijhouden, telt straks niet meer mee. Dat geldt voor zowel werknemers als werkgevers.

Het is ontzettend veel en als MKB-ondernemer/leidinggevende van een bedrijf zit je niet te wachten op uitgebreide onderzoeken, adviesrapporten en HR-instrumenten op al deze thema’s? Daar heb je helemaal geen tijd voor!

Organisaties zullen anders worden ingericht, met een kleine vaste kern en een flexibele schil van tijdelijke krachten, ZZP‘ers en uitzendkrachten. Er komen minder managers die vooral moeten zorgen voor de randvoorwaarden en faciliteiten zodat mensen die voor de organisatie werken met meer verantwoordelijkheden, vrijheid en zelfstandigheid hun bijdrage kunnen leveren. Het gaat daarbij niet zozeer om de klassieke leidinggevende ‘functie’ maar meer om de ‘rol’ van de leidinggevende. Die rol kan overigens per taak of project wisselen tussen medewerkers.

Daarnaast verandert de externe omgeving in een sneltreinvaart. De markt verandert, technologieën veranderen, klanten veranderen (worden soms zelfs concurrent) en stellen andere eisen aan de klantgerichtheid, flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Dat vraagt iets van medewerkers. Sommigen Maar medewerkers hebben ook zo hun eigen wensen.

Matchingsgesprekken over toekomst en de wederzijdse bijdrage

Heb het dáár dan ook gewoon over. Met elkaar in gesprek zijn, daar draait het toch allemaal om?  Je zou het een matchingsgesprek kunnen noemen. Hoe kunnen jullie er beiden voor zorgen dat de match blijft? De baan voor het leven is al lang niet meer van deze tijd. Op het moment dat een medewerker wordt aangenomen wordt uitgebreid ingeschat of er een match is. Hoe weinig organisaties voeren dat gesprek nadat de medewerker enige tijd in dienst is periodiek? Het activeert elkaar juist om vast te stellen of er nog voldoende aanwezig is om enerzijds als werkgever toegevoegde waarde (zinvol werk, meer verantwoordelijkheid, uitdaging, arbeidsvoorwaarden etc.) aan de medewerker te bieden. Aan de andere kant om als medewerker toegevoegde waarde (inzet talent, resultaten, innovatie) te kunnen bieden aan de werkgever. De waarde zit in de wederkerigheid van zo’n matchingsgesprek.

Maar wat als medewerkers niet reageren op de uitnodiging om over de toekomst na te denken?

Vandaag sprak ik een manager die enige tijd geleden aan medewerkers heeft aangegeven graag in gesprek te raken over de toekomstige loopbaanwensen. De verwachting is namelijk dat de werkzaamheden van deze medewerkers over enkele jaren geheel zullen wegvallen en het zeer de vraag is of er nog ander werk voor teruggevonden zal worden. Het merendeel van deze werkzaamheden zullen namelijk worden uitbesteed aan lage lonen landen. De manager heeft in het gesprek de vraag gesteld of de medewerker eens goed wil nadenken wat hij/zij in de toekomst zou willen als functies wegvallen. Daarbij werd ook verteld dat de werkgever graag wil bijdragen in loopbaankeuzes door middel van bijvoorbeeld het vergoeden van opleidingskosten. Kijk, dat is pas Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl!

Enkele maanden later is nog niemand van deze medewerkers echter op dit gesprek teruggekomen. De manager was teleurgesteld maar begreep het vooral niet omdat faillissementen in de branche schering en inslag zijn. ‘Je zou toch denken dat mensen inmiddels beter weten en dat reorganisaties en verlies van banen geen ver-van-mijn-bed-shows meer zijn’.

“Wat nu? Waarom zijn mensen zo reactief? Je kunt mensen toch niet dwingen om opeens baas te worden van hun eigen loopbaan….”

Als je nog niet eerder toekomstgesprekken hebt gevoerd, zullen medewerkers inderdaad nog onwennig, misschien wat achterdochtig zijn en niet of nauwelijks reageren. Dat geldt al helemaal als zaken binnen de organisatie nog best goed lopen, er nu nog veel werk is. Lees dan hier mijn vorige blog nog eens over weerstand bij veranderingen. Zie het starten met matchingsgesprekken als start van een veranderingsproces. Je gaat immers op een andere manier communiceren. Hieronder 4 simpele tips om rekening mee te houden:

  1. Stel een plan van aanpak op. Wanneer wil je wat bereikt hebben en wat is daarvoor nodig?
  2. Blijf geloven in de kracht van de herhaling. Neem de tijd en blijf steeds over de toekomstige ontwikkelingen communiceren. Besteed er in werkoverleg aandacht aan en gebruik social media voor nog meer bewustwording. Ook kun je met enige regelmaat bewustwordingsbijeenkomsten organiseren waarin het thema weer kort onder de aandacht wordt gebracht. Nodig eens een collega uit die kan vertellen over eerdere ervaringen.
  3. Houd er rekening mee dat niet iedereen gelijktijdig in dezelfde fase van een veranderproces zit. Accepteer dit en geef tijd en ruimte. Is of komt er na verloop van tijd het besef dat er iets moet veranderen maar weten medewerkers niet hoe? In korte workshops kunnen medewerkers, los van de werkgever, brainstormen over drijfveren en eigen kwaliteiten. Vaak lukt het daarna best om zelf met een plan te komen….
  4. Geef de kaders aan. Als je zegt dat medewerkers met een idee mogen komen, geef dan met een voorbeeld aan hoe dit er uit zou kunnen zien. Wat je wel en geen relevante vraag vindt. Een cursus punniken zul je immers niet willen vergoeden.. Laat in grote lijnen zien hoeveel budget bijvoorbeeld ‘redelijk’ is voor een omscholing o.i.d.

Succes! En wil je meer weten of kun je wel wat hulp gebruiken? Neem gerust even contact op.

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: