Blog Archives

Hoe bouw je als leidinggevende een waardevolle flexibele schil van medewerkers?

netwerkEen nieuw jaar, nieuwe kansen…… In 2016 hebben we naar verwachting te maken met een aantrekkende economie en zal het werven van nieuwe medewerkers ook voor nadrukkelijker op de agenda komen te staan. Positief dus….

De organisatie van werk verandert

Waar we voorheen te maken hadden met reorganisaties, zal de energie nu gaan zitten in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Er is echter een groot verschil met een paar jaar geleden. Die nieuwe medewerkers zullen in veel gevallen namelijk geen vast dienstverband meer krijgen maar tot de flexibele schil gaan behoren. Zij krijgen een tijdelijk of freelance contract.

Organisatiestructuren en de factor werk zijn aan het veranderen. Daar waar we voorheen vastomlijnde functies hadden, werken we steeds meer op projectbasis. Daarnaast worden veel werkzaamheden door technologie van ons ‘overgenomen’ en verandert de organisatie rondom werk drastisch. Er is steeds minder zekerheid bij werkgevers over hoe het werkaanbod er in de toekomst uitziet en welke medewerkers zij daar voor nodig hebben.

Aan de andere kant zijn de wijzigingen in het ontslagrecht, welke per 1 juli 2015 gelden, bedoeld om werkgevers te stimuleren om tijdelijke contracten eerder om te zetten in een vast dienstverband. Veel werkgevers zullen echter juist nog meer gaan zoeken naar mogelijkheden om met een flexibele schil te werken. Enerzijds om flexibel te kunnen blijven inspelen op het werkaanbod, anderzijds omdat zij anders na twee jaar geconfronteerd worden met een transitievergoeding. Binnen jouw team zullen dus hoogstwaarschijnlijk steeds meer medewerkers met een tijdelijk, een uitzend- of detacheringscontract werken. Daarnaast is de kans groot dat ook de inzet van freelancers/ZP’ers zal toenemen.

Uitdaging voor leidinggevenden

Hoe ga je als leidinggevende met deze ontwikkeling om? Het werk moet immers wel door. De verleiding is misschien aanwezig om weinig aandacht aan de flexibele schil te besteden omdat ‘ze er toch maar tijdelijk zijn”. Maar aangezien die flexibele schil dus steeds belangrijker wordt voor het succes van de organisatie, doen leidinggevenden er verstandig aan om ook aan de middellange en lange termijn te denken.

Hoe zorg je ervoor dat deze medewerkers een volwaardige rol vervullen binnen jouw organisatie of team? Dat zij betrokken zijn en niet van de 1-op andere dag vertrekken omdat ze een betere baan of opdracht hebben gevonden? Dat ze graag terugkomen bij een vervolgvraag en dat ze bereid zijn hun kennis te delen met de organisatie?

Praktijkervaring

Ik werk zelf al jaren als zelfstandig HR-professional en heb ervaring met talloze bedrijven waar ik (interim) opdrachten heb vervult. In sommige gevallen waren dit opdrachten waarbij ik voor langere tijd intern bij een organisatie werkzaamheden verrichtte. De organisaties waar ik graag een stapje harder voor zette, waren de opdrachtgevers die mij een ‘welkom’ gevoel gaven en waar ik iets kon leren. Niet dat ik een vast dienstverband wilde, juist niet; het is altijd mijn bewuste keuze geweest om als zelfstandige te werken. Maar ik vind het wel fijn om tijdelijk als ‘(externe) collega’ beschouwd te worden; om er niet als ‘externe’ een beetje bij te hangen.

Ook spreek ik regelmatig mensen die een tijdelijk contract hebben of als freelancer werken over hun ervaringen bij tijdelijke werkgevers of opdrachtgevers. Op basis van deze ervaringen hieronder een aantal tips om als leidinggevende met een groter wordende flexibele schil om te gaan:

  1. Betrek vaste en flexibele medewerkers bij wijzigingen in het team
    • Als het aantal flexibele medewerkers binnen jouw afdeling of team toeneemt, dan is het goed om dit met de vaste EN de flexibele medewerkers te bespreken. Dit feit kan namelijk onbedoelde verwachtingen oproepen. Men denkt al snel dat het zo goed gaat dat er vast wel medewerkers voor vast aangenomen zullen worden (veel uitzendkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract hopen uiteindelijk toch dat zij een vast contract kunnen krijgen). Als dat juist NIET het beleid is, wees er dan gewoon duidelijk over. Dat voorkomt teleurstellingen en frustraties.
  2. Zorg voor de juiste balans vast-flexibel
    • De inzet van steeds meer flexibele medewerkers kan voor verwarring zorgen en een grote wissel trekken op de vaste medewerkers. De vaste medewerkers kunnen (onbedoeld) het gevoel krijgen dat alle verantwoordelijkheden op hun schouders terecht komen. Dat gebeurt vooral bij medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Wees dus kritisch over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen vast-flexibel en zorg voor de juiste balans in aantallen. En vooral: ……praat hierover met vaste medewerkers om hen te helpen bij het bewaken van hun grenzen.
  3. Zorg voor een goed introductiebeleid
    • Voor flexibele medewerkers is het net zo belangrijk om op een goede manier kennis te maken met de organisatie als voor vaste medewerkers. Maak er geen onderscheid in. Zorg er voor dat er iemand is die de medewerker opvangt, uitleg geeft, een rondleiding verzorgt, de medewerker wegwijs in de werkzaamheden maakt, dat er een werkplek, functionerende computer en werkend emailadres aanwezig is. Kortom, zet de flexibele medewerker niet onzichtbaar in een hoekje.
  4. Biedt uitdaging aan
    • Ook flexibele medewerkers hebben behoefte aan uitdaging. ZP’ers willen heel graag werken aan hun persoonlijke ontwikkeling om hun deskundigheid te vergroten en ook flexibele medewerkers, of dat nu uitzendkrachten of medewerkers met een tijdelijk contract zijn, willen graag aangesproken worden op hun talenten. Hen alleen maar de ‘vervelende’ klussen of het zware werk laten doen, is een gemiste kans. Toch gebeurt dit nog veel in organisaties.
  5. Pas je rol aan
    • Leidinggeven aan tijdelijke medewerkers of uitzendkrachten is vaak net wat anders dan sturing geven aan freelancers/ZP’ers. Er zit nu eenmaal verschil in de rol die je hebt. Voor de eerst genoemden ben je de leidinggevende, voor de ZP’er ben je feitelijk de opdrachtgever. Die ZP’er wordt nu eenmaal op een andere manier ingezet, vaak in projectvorm op basis van zijn of haar specifieke expertise. Houdt daar dus rekening mee.
  6. Betrek flexibele medewerkers bij het organisatiebeleid
    • Wil je betrokken flexibele medewerkers? Communiceer dan. Als mensen snappen wat de organisatie doet en waarom en hij/zij de eigen bijdrage hierin herkent, krijg je daar veel voor terug. Wat is mooier dan dat flexibele medewerkers optreden als ambassadeur van jouw organisatie? Er zijn diverse opdrachtgevers voor wie ik meer dan eens heb gewerkt, die ik uit -persoonlijke- betrokkenheid volg en van wie ik bijvoorbeeld graag vacatures of opdrachten deel binnen mijn netwerk.
  7. Stel een beleid op voor flexibele medewerkers
    • Hoe ga je om met zaken die persoonlijke aandacht vragen? Je welkom voelen zit in kleine dingen die een groot verschil kunnen maken. Bel bij ziekte die uitzendkracht of freelancer eens op hoe het gaat. Interne cursus? schuif er een extra stoel bij dat kost doorgaans maar weinig extra. Bijeenkomsten van het management? Dat vinden de meeste ZP’ers ook hartstikke interessant…. Nodig de flexibele medewerkers ook uit bij teamuitjes etc.
  8. Voer evaluatiegesprekken met vaste maar ook met flexibele medewerkers. 
    • Investeer tijd in je flexibele schil. Net als je vaste medewerkers willen ook de medewerkers met een tijdelijk contract of de uitzendkracht graag weten wat de leidinggevende vindt van hun functioneren. Het is voor jou als leidinggevende waardevol om te weten waarom die ene freelancer als zelfstandige is begonnen en wat de achtergronden en ambities van je tijdelijke medewerkers en uitzendkrachten zijn. Het komt je vast en zeker goed van pas om een waardevolle flexibele schil te bouwen die past bij jouw team of afdeling.
  9. Onderhoud je netwerk
    • Die goede freelancer vraag je graag nog eens terug. Je hebt nu voor die tijdelijke medewerker even onvoldoende werk, maar wil je graag weer op contract als het werk aantrekt. Wees je ervan bewust dat het steeds belangrijker wordt dat je een pool van medewerkers hebt in je netwerk waar je op terug kunt vallen. Dat zorgt voor een stukje kenniscontinuïteit, snel kunnen schakelen en scheelt inwerken e.d. Besteed dus aandacht aan je netwerk van flexibele medewerkers. Houdt tussen opdrachten door contact en zorg dat je elkaar kunt blijven vinden.

Succes en heb je nog meer tips? Laat het me weten. Alvast dank!

Marielle Leunen-Schulte

 

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

Wanneer en hoe geef je een officiele waarschuwing aan een medewerker?

pointingHeb jij een medewerker wel eens een schriftelijke waarschuwing gegeven? Nee? Dat doe je ook niet zomaar. Vaak wordt er echter te lang gewacht of wordt de waarschuwing niet duidelijk op papier gezet. Maar wanneer en hoe geef je een schriftelijke waarschuwing eigenlijk?

Mijn eerste vraag aan leidinggevenden als zij advies vragen bij het disfunctioneren van een medewerker is steevast; wat ligt er al in het personeelsdossier vast? “Uh, nou niets. Nou ja, wel een kattebelletje voor mezelf van een gesprek twee maanden geleden en er is al vaker iets van gezegd maar verder niet”.

Elke leidinggevende weet eigenlijk wel dat het belangrijk is om zaken schriftelijk vast te leggen maar waarom gebeurt dit dan toch vaak niet? Drukte? Mhaw, iedereen weet natuurlijk dat dit een onzinargument is. Nee, waar het om gaat is:

  • Angst; ‘voor de reactie van de medewerker, straks doe ik iets verkeerd, wordt hij/zij kwaad’
  • Aardig gevonden willen worden; ‘bang dat de relatie met de medewerker wordt verstoord’
  • Onwetendheid; niet goed op de hoogte zijn van de juridische mogelijkheden
  • Onzekerheid; ‘ik weet niet of mijn brief juridisch goed in elkaar steekt’ of het niet overzien van de juridische consequenties; ‘wat als er geen weg meer terug is?’

Gemiste kans

Een gemiste kans die je -als het echt de spuigaten uitloopt- duur kan komen te staan. Een dienstverband met een medewerker die echt niet meer functioneert kun je in beginsel wel beëindigen. Maar zonder dossier zal de kantonrechter niet zonder meer akkoord gaan. En als er al toestemming wordt gegeven voor het ontbinden van het dienstverband, dan zal een aanzienlijke ontslagvergoeding moeten worden betaald. Je hebt de medewerker immers niet duidelijk aangegeven dat je niet tevreden was en tijd gegeven om te verbeteren.

Maak het tot een automatisme om gespreksverslagen op te stellen en reik een exemplaar uit aan de medewerkers. Op die manier wennen alle medewerkers er aan dat afspraken die met elkaar worden gemaakt, schriftelijk worden vastgelegd.

Een officiële schriftelijke waarschuwing geef je als de situatie dusdanig onacceptabel is, dat je de ernst van het voorval duidelijk wilt maken en wilt aangeven dat dit in de toekomst consequenties kan hebben.

Wanneer een schriftelijke waarschuwing?

In welke situaties kan het verstandig zijn om een schriftelijke waarschuwing te geven?

  • fouten in de functioneren
  • vaak te laat komen
  • gedrag op de werkvloer
  • omgang met collega’s
  • het niet houden aan werkprocedures, voorschriften, huisregels of afspraken etc.

Leidinggevenden zijn geneigd om een formele schriftelijke waarschuwing niet te gebruiken of uit te stellen. Toch kun je hier al vrij snel toe overgaan. Hierdoor kun je overigens ook juist veel problemen met functioneren voorkomen.

Hoe?

De volgende tips kunnen helpen bij het opstellen van een goede formele waarschuwingsbrief:

  1. omschrijf de aanleiding voor de waarschuwing; schets de situatie, wat er is gebeurd en wat hiervan het resultaat is voor de organisatie (bijvoorbeeld claims door opdrachtgevers, extra productiekosten, salariskosten)
  2. verwijs indien van toepassing naar eerdere mondelinge gesprekken hierover. Geef daarbij aan dat je een patroon ziet in gedrag of houding
  3. geef aan dat je dit voorval niet (meer) acceptabel vindt
  4. schets duidelijk wat er kan gebeuren als het gedrag of disfunctioneren aanhoudt. Draai hier niet omheen. Kondig aan dat verdere maatregelen kunnen leiden tot schorsing en uiteindelijk tot ontslag

Overhandig en stuur de schriftelijke waarschuwing naar de medewerker en bewaar een kopie in het personeelsdossier. Het doel van het personeelsdossier is om het verloop van de arbeidsrelatie vast te leggen. Officiële waarschuwingen mogen dus voor onbeperkte tijd in het personeelsdossier worden bewaard.

Kun je ondanks deze tips toch nog wat hulp gebruiken? Kijk eens op http://www.marielleleunen.nl en neem gerust eens vrijblijvend contact op.

Schorsen

Je kunt natuurlijk niet blijven waarschuwen tot je een ons weegt. Houdt het disfunctioneren aan, dan kun je de ernst van de situatie duidelijk maken met een schorsingsmaatregel. In de cao is vaak te vinden aan welke voorwaarden een schorsing dient te voldoen en hoelang de schorsing mag zijn. Werkgevers wachten echter geregeld ook te lang met deze maatregel. Schorsen is een verregaande maatregel en niet zelden de opmars naar een ontslag.

Ontslag op staande voet

Tenslotte, wees je ervan bewust welke voorvallen aanleiding zijn voor ontslag op staande voet en wacht niet met het nemen van actie:

  • de werknemer is voortdurend dronken op het werk
  • de werknemer pleegt diefstal of een ander misdrijf jegens de werkgever.
  • de werknemer is gewelddadig op het werk.
  • De werknemer pleegt (een poging tot) ontucht op het werk.
  • Er is sprake van roekeloos gedrag door de werknemer waardoor eigendommen of mensenlevens in gevaar worden gebracht.
  • De werknemer weigert hardnekkig om redelijke opdrachten van de werkgever uit te voeren.
  • De werknemer blijkt de benodigde diploma’s niet te hebben, heeft fraude of valsheid in geschrifte gepleegd om in dienst te worden genomen.

Weet je niet zeker wat te doen? Schakel dan snel professionele ondersteuning in. Dat loont echt. Laat het me weten als ik je ergens mee kan helpen.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief over personeelsmanagement, arbeidsrecht en P&O-wetgeving ontvangen?

nieuwsbrief

 

8 tips voor betere beoordelingsgesprekken

Het najaar is voor de meeste organisaties weer de tijd om na te denken over de jaarlijkse beoordelingsgesprekken.

hook-881444_1920

Vervolgens schakelt men mij in als HR-professional als er ‘iets’ aan de hand is. In de meeste gevallen betreft het een ‘functionerings- of langdurig verzuimcasus’ waarbij een oplossing niet al te makkelijk voor handen is omdat er niets vastligt over hoe de medewerker functioneert. Leuk voor mijn opdrachten natuurlijk 😉 . Als professional vind ik dat echter erg jammer. Wat mij betreft behoort de gesprekkencyclus tot het basisrepertoire van iedere leidinggevende. Het is niet eens bijzonder innoverend te noemen. Hoe moet je immers anders met teamleden individueel tot ontwikkelingsafspraken komen?

Een pleidooi om dit wel te doen, ga ik hier dus niet houden. De meeste leidinggevenden erkennen het belang ervan ook wel (tenminste dat zeggen ze). Alleen die uitvoering he……… dat wil vaak nog niet lukken. Geen tijd wordt in veel gevallen als argument genoemd. Maar geen tijd is geen prioriteit, zeg ik altijd.

Voor degenen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken wel al hebben ingepland hieronder acht tips ter voorbereiding:

  1. Zet die gekleurde bril af. Echt, iedereen heeft zo’n bril maar is zich er niet altijd van bewust. Houd jezelf voor om alles wat vooraf is gegaan aan dit beoordelingsjaar, op afstand te houden. Probeer zo objectief mogelijk te blijven en voorgaande ‘mindere’ of juist zelfs ‘hele goede’ beoordelingen niet mee te nemen in de beoordeling die je nu gaat maken.
  2. Zet persoonlijke empathie, emoties of irritaties opzij. Realiseer je je dat aardige medewerkers bijvoorbeeld sneller positief worden beoordeeld! Een medewerker die je ‘lastig’ vindt of die jou als persoon minder ligt, loopt de kans om een minder goede beoordeling te krijgen dan zijn ‘aardige’ collega.
  3. Neem het Persoonlijk Ontwikkelplan van het afgelopen jaar erbij. Wat was de stand van zaken tijdens het functioneringsgesprek ook alweer?
  4. Ga voor feedback op de persoonlijke ontwikkelpunten bij andere leidinggevenden met wie de medewerker heeft samengewerkt te rade.
  5. Verzamel bij de beoordeling een aantal relevante voorbeelden. Waarom krijgt de medewerker op een beoordelingsaspect een bepaalde score? Wanneer en welk gedrag heb je waargenomen? Wees zo concreet mogelijk en houd steeds punt 1en 2 in het achterhoofd.
  6. Bedenk dat het beoordelingsgesprek ook voor goed functionerende medewerkers een zeer belangrijk gesprek is waar de meeste medewerkers zich toch best een beetje druk over maken. Juist een goed gesprek kan deze medewerkers gemotiveerd en scherp houden. Een verschil tussen ‘ruim voldoende’ of ‘goed lijkt voor jezelf misschien niet zo triviaal maar voor de medewerker kan dit verschil van groot belang zijn.
  7. Ga niet in discussie over de beoordeling. Natuurlijk laat je ter sprake komen of de medewerker zich hierin herkent en kun je vragen beantwoorden. Het is echter niet de bedoeling van een beoordelingsgesprek om de medewerker de beoordeling te laten bestrijden.
  8. Sluit het beoordelingsgesprek altijd constructief af. Wees duidelijk, ook als de beoordeling niet zo positief is. Maak in alle gevallen helder wat je verwachtingen zijn voor de toekomst. Maak concreet kenbaar wat de eventuele consequenties van de beoordeling zijn en maak hierover concrete afspraken.

Succes. Als ik ergens bij kan helpen dan hoor ik dat natuurlijk graag.

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Onbekend maakt onbemind; hoe je als leidinggevende het vertrouwen kunt vergroten

946732_464014890346735_1580675264_nVertrouwen is een van de belangrijkste aspecten voor medewerkers om gemotiveerd te werken en trots te zijn op de organisatie. Bijna wekelijks kun je er wel een column over lezen.

Het klinkt zo logisch maar tegelijkertijd is vertrouwen krijgen (en houden) een van de grootste uitdagingen van een leidinggevende. Zeker in tijden van reorganisaties, tijdelijk contracten van collega’s die niet worden verlengd en een algehele ontbrekend vertrouwen in politiek en de economische vooruitzichten.

Misschien ben je na een pittig eerste half jaar en een heerlijk zomervakantie ook weer aan het werk gegaan. Hoe ga je nu weer verder?

Voor mij voelt dit moment elke keer weer alsof het 1 januari is. Een nieuwe start. Tijd om stil te staan bij de doelen die ik eerder heb gesteld.

Hoe is dat voor jou? Wat waren jouw doelstellingen voor 2013? Hoe staat de vlag ervoor? Moet er iets gebeuren? Met doelstellingen? Met het vertrouwen? Weet je niet goed waar te beginnen?

Een manier om vertrouwen op te bouwen is een heldere communicatie over doelen en het waarom van deze doelen. Een hulpmiddel hierbij kunnen (interne) social media zijn. Maar welke social media gebruik je eigenlijk waarvoor? Een paar voorbeelden:

  • Microblogdienst zoals Twitter kan meer voor je betekenen dan het doorsturen van vakartikelen. Welke onderwerpen je bezig houden, op welke manier je producten of diensten van jouw bedrijf koppelt aan actuele ontwikkelingen en hoe je agenda er ongeveer uitziet. Veel medewerkers vinden dat erg interessant. Het vergroot daarnaast het gevoel je beter te kunnen waardoor het vertrouwen kan toenemen.
  • Een professioneel zakelijk netwerk zoals LinkedIn kun je gebruiken om medewerkers aan te moedigen de companypage te volgen, door inhoud te geven aan de companypage en deel te nemen aan groepsdiscussies.
  • Bloggen; kan heel zinvol zijn om meer ideeën over te brengen en discussies op gang te brengen. Dit kan ook een blog zijn voor alleen medewerkers. Schrijf over een thema dat de organisatie raakt. Thema’s die verbonden zijn met de visie en missie van de organisatie. Koppel dit aan jouw eigen persoonlijke ervaringen.
  • Google+; de plaats om via kringen (kring van jouw bedrijf) informatie te delen.
  • Interne bedrijfsnetwerken zoals Yammer of Wiggio; de plek om discussies te starten. Informatie te delen en samen te werken aan projecten.

Maar wacht even! Als je nog niet goed voor ogen hebt WAT je wilt gaan delen begin dan nog niet met social media!

Het is namelijk eerst belangrijk om te weten WAT je wilt delen en HOE je dit wilt gaan doen. Net zoals de marketeer heb je als professional ook online strategie nodig.

Heb je al helemaal in beeld hoe je organisatiedoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen voor teamleden vertaalt? De rol die je daar zelf in speelt is daarbij van groot belang. Succesvolle leiders hebben in beeld wie zij zijn en welke koers zij willen varen. Zij hebben focus bij alles wat zij ondernemen, zeggen en doen. Waar sta jij op dit moment? En wil je naartoe?

Herken jij het onderstaande?

  • het gevoel continue ad hoc bezig te zijn en niet toe te komen aan de dingen die je echt wilt doen
  • het gevoel meer te kunnen dan je nu laat zien
  • je wilt overtuigender en steviger overkomen
  • je wilt jezelf als professional leren verbinden met de organisatie en medewerkers
  • je wilt jezelf zijn en dit bewuster uitstralen
  • samen met andere leidinggevenden wilt leren door het uitwisselen van ervaringen en het werken aan opdrachten

Op 27 september a.s. start de training ‘Personal Branding & Social Media voor leidinggevenden”

De training geeft leidinggevenden handvatten om met meer rust en focus aan zakelijke en persoonlijke doelen te werken. Je gaat even terug naar de kern; naar jezelf. Op een hele praktische wijze wordt het bewustzijn van jouw eigen kwaliteiten vergroot. Daarna zoeken we naar de verbinding met de organisatiedoelen en medewerkers. In het tweede deel van de training gaan we in op de mogelijkheden die social media je bieden om jouw personal branding te ondersteunen.

Mocht je interesse hebben, dan kun je meer lezen over de inhoud van de training en aanmelden op de site http://www.innoverendleiderschap.nl/personalbrandingvoorleidinggevenden.php

Alvast een succesvolle nazomer 2013!

groet,

Mariëlle Leunen-Schulte

Laat jij je ook wel eens piepelen of gebeurt dat alleen bij anderen?

Ik maak het in mijn dagelijkse praktijk nog wel eens mee; leidinggevenden die ondanks dat zij erg ervaren zijn en vrij krachtig overkomen, soms toch gepiepeld worden door hun mensen. In grote en minder grote kwesties en zij zijn daar zelf debet aan.

In onze haast om leiderschap te ontwikkelen naar de nieuwste modellen, worden naar mijn idee nog wel eens de meest ‘basale’ leiderschapsvaardigheden vergeten…. Dit keer daarom een praktijkcase welke zich in elke organisatie, groot en klein, wel eens voordoet.

Carry Sick personOnlangs vertelde een manager mij dat een van zijn accountmanagers had gesolliciteerd als Hoofd Buitendienst. Hoewel deze medewerker nooit eerder in -zeg maar positieve zin- was opgevallen, wilde de manager hem toch een kans geven op deze promotie. Zijn sollicitatiegesprek verliep namelijk best goed en wellicht zou de medewerker op de nieuwe positie helemaal tot bloei komen.

Zo gezegd, zo gedaan. De medewerker gaat van start en lijkt veelbelovend. De manager is een aardige kerel die bekend staat om zijn enthousiasmerend en verbindend vermogen. Door drukte schuift de manager het maken van de arbeidsvoorwaardelijke afspraken echter een beetje voor zich uit.

Intussen boekt de nieuwbakken leidinggevende een aantal kleine succesjes. De manager is aangenaam verrast en spreekt zijn lof volop uit. Dat had hij toch maar even goed gezien hé? Hij heeft het talent herkend! Wat? Hij heeft er een neus voor!

Uiteindelijk maakt de manager een afspraak om definitieve afspraken te maken over de arbeidsvoorwaarden. De medewerker heeft natuurlijk allang gemerkt dat de manager zeer te spreken is over zijn prestaties. De manager wordt dan ook geconfronteerd met een behoorlijke salarisvraag. Niet conform de gebruikelijke bedrijfsrichtlijnen. Eerst sputtert de manager tegen: “Nee, dat past niet in ons beloningsbeleid. Het is teveel, je bent nog maar kort geleden begonnen”.

Of de manager dan niet vindt dat hij de afgelopen twee maanden goed heeft presteert? reageert de medewerker. Hij heeft toch nooit eerder om salarisverhoging gevraagd

Pff, denkt de manager, hoe ga ik dat nu weer aanpakken?

Kort daarna bespreekt de manager dit met mij en wil weten wat wijsheid is. Ik vraag hem hoe hij er zelf in zit. ‘Nou, ik vind eigenlijk wel dat de medewerker gelijk heeft. Ik ben heel blij met hem, hij doet het goed en ik wil hem eigenlijk niet meer missen in mijn team. Zeker nu Karelsen er sinds kort ook niet meer is”. Ik vraag hem; “dus je zou met de salarisvraag mee willen gaan? Wat is je reden waarom deze medewerker wel een flinke salarisverhoging mag krijgen en Jansen van Logistiek die een maand eerder is benoemd niet?  De manager begint te draaien op zijn stoel.

Ik geef hem aan welke twee kanten er aan de medaille zitten. We bespreken welke indruk het scheppen van precedenten kan opleveren richting collega’s. Dat zo’n enorme salarisverhoging niet marktconform is en vrij snel is voor iemand die zich nog niet eens echt heeft kunnen bewijzen in de functie.

De manager laat mij, na er nog eens een nachtje over te hebben geslapen, weten dat hij het bedrijfsbeleid gaat volgen. Dat betekent een hogere salarisschaal en een stapje erbij maar niet meer dan dat. Ik merk echter aan hem dat hij er moeite mee heeft en niet helemaal blij was met mijn advies. Ik geef hem aan dat wat hij ook kiest, hij in alle gevallen een duidelijk standpunt moet innemen. Als hij uitstraalt dat hij het eigenlijk met de medewerker eens is of twijfelt, dan zal de medewerker deze ruimte proberen te benutten. Ik geef hem aan dat dan het gesprek zal eindigen met de toezegging van de manager dat hij de kwestie met de directeur zal bespreken.

Het gesprek met de medewerker verloopt niet verrassend. De medewerker schermt dat hij de nieuwe functie neerlegt als er niet tegemoet wordt gekomen aan zijn vraag (hij weet ook wel dat de manager dan een probleem heeft). Uiteindelijk gaat de manager, na overleg met de directeur, door de knieën en geeft de medewerker de salarisverhoging.

Eind van het liedje; de manager heeft te vroeg gejuicht. Zeker, de medewerker heeft in de eerste periode verrassend goed gefunctioneerd in de nieuwe functie. Echter toen de situaties complexer werden, bleek de functie toch wel iets lastiger dan voorzien. Dit was geen superman die alles in een keer goed aanpakt en geen fouten maakt. Het bleek een ‘gewoon talent’ die de kans en de tijd moest krijgen om zich in te werken en ervaring op te doen. De salarisafspraak was wat voorbarig en de manager zit nu met de nabrander. Hij moet zelfs uitkijken dat hij de medewerker nog objectief beoordeelt, hij voelt zich gepiepeld… Jansen van Logistiek heeft overigens ook een gesprek aangevraagd; om eens te praten over zijn salaris….

Herkenbaar? Als je zo leest weet je vast wel wat de manager de volgende keer beter kan doen:

  1. neem een duidelijk standpunt in
  2. bevestig van te voren de afspraken
  3. wil niet door iedereen aardig gevonden worden
  4. zet de zaken in het juiste perspectief, niet in de waan van de dag
  5. accepteer geen manipulatief gedrag en benoem dit ook zo

Bovenstaande situatieschets staat echter model voor vele andere praktijkcases bij leidinggeven. Sta af en toe eens stil bij deze ‘doodnormale’ situaties. In onze haast om leiderschap te ontwikkelen naar de nieuwste modellen, worden nog wel eens de meest ‘basale’ vaardigheden vergeten…. om krachtig over te komen en gewenste resultaten te bereiken.

Succes en neem gerust eens contact op om te sparren als je daar behoefte aan hebt.

Mariëlle Leunen-Schulte

Managers zijn angstig voor social media en HR helpt hen daar niet bij

Afgelopen week las ik meerdere artikelen over de bijdrage die social media kunnen leveren aan organisaties zoals het terugdringen van verloop, het oplossen van (klant)problemen, sneller innoveren en verandertrajecten (o.a. op personeelslog.nl en P&O actueel). Concrete mogelijkheden waar ik persoonlijk erg in geloof.  Werkgevers blijken echter erg terughoudend om met -interne- social media te starten en de afdeling HR lijkt hen daar niet bepaald bij te helpen. Waarom is dat eigenlijk?

Belerend vingertje van HR?

belerende vinger

Het CIPD, een Engelse HR-beroepsvereniging, is van mening dat HR het management moet aandringen om de blijvende rol van sociale media onder ogen te zien. Personeelsnet.nl noemde het zelfs ‘waarschuwen’ voor de onvermijdelijkheid van social media. Ik begrijp dat niet goed en ben het met een van de reacties op het artikel eens. De inhoud van het artikel van Personeelsnet.nl spreekt voor wat betreft die hierboven genoemde voordelen van social media voor zich. Maar HR is toch niet degene die met het belerende vingertje moet zwaaien dat het management moet opletten? Zal een directeur daardoor besluiten zich wel bij Google+ of Facebook aan te melden en hier iets mee te doen? Ik denk het niet..

Het is inderdaad ook mijn eigen ervaring dat managers wat angstig lijken te zijn om social media in te zetten. Dat dit niet nodig is en managers die social media inzetten juist succesvoller zijn, schreef ik ook al in eerdere blogs.

Maar HR-professionals zijn eveneens wat terughoudend. Ik ken nog maar weinig HR-professionals die hier voor hun eigen organisatie actief mee bezig zijn maar wel een heel aantal die hier meer aandacht aan zouden willen schenken.

Onbekend maakt social media onbemind

En voor social media geldt aan de andere kant wellicht ook wel ‘onbekend maakt onbemind’. Social media zijn toch oncontroleerbare virtuele kanalen waardoor ‘de vuile was’, bedrijfsgeheimen en klantinformatie voor je het weet op straat liggen? Om dit te voorkomen heeft HR de afgelopen jaren gedragsregels en internetprotocollen geschreven. Terwijl HR naar mijn idee nu juist zou moeten laten zien welke mogelijkheden social media bieden voor organisatievraagstukken op gebied van werving, ontwikkeling, doorstroom en uitstroom van medewerkers.

Daarmee kan HR op een positieve manier haar toegevoegde waarde laten zien:

  • WAT is de visie en missie van de organisatie, wat wil de organisatie bereiken?
  • WAT zijn op basis hiervan de relevante HR-onderwerpen voor de korte-, middellange en lange termijn? WAT is de afgeleide HR-strategie?
  • WAT kan HR hier concreet aan bijdragen?
  • WIE is precies de doelgroep?
  • HOE gaat HR dat bewerkstelligen? Welke strategieën en hulpmiddelen zullen hiervoor worden ingezet? Welke zijn er en wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden?

De nieuwe doelgroep van HR

De traditionele doelgroep van HR is aan het veranderen. Vroeger bestond de doelgroep uit de medewerkers op de personeelslijst en eventueel de uitzendkrachten die langere tijd voor de organisatie werkten. Organisaties maken nu echter steeds meer gebruik van freelancers, ZZP-ers en andere externe opdrachtnemers. Ook hen wil de organisatie aan zich binden, hoewel dat op een andere manier is dan bij vaste medewerkers. HR-professionals kunnen daarbij wel wat leren van het doelgroepdenken van marketing.

Medewerkers zijn mondiger geworden, gebruiken social media volop en zijn er als consument aan gewend geraakt dat zij overal over mee kunnen praten. Werkgevers kunnen hier hun voordeel mee doen. Social media kunnen uitstekend worden ingezet om mensen te binden en daarmee talentvolle betrokken mensen geïnteresseerd te houden om voor de organisatie, op welke wijze dan ook te werken.

Social media als HR-tool

Social media kunnen, zoals eerder geschetst, ingezet worden bij de HOE-fase. Nogmaals enkele voorbeelden:

  • Introductie van nieuwe medewerkers;
  • Kennisdeling en e-learning-> minder training en begeleiding van managers nodig;
  • Sneller onderlinge contacten leggen -> effectievere samenwerking, betere communicatie;
  • Meerdere kanalen inzetten om interne boodschappen te verspreiden -> meer kans dat medewerkers belangrijke nieuwsberichten tot zich nemen;
  • Medewerkers kunnen meedenken en betrokken worden bij de ontwikkeling van vernieuwende concepten, werkwijzen en diensten/producten.

Werk aan de winkel voor HR dus. Niet in de laatste plaats door zelf actief kennis te krijgen van social media.

Maar beste manager; laat je vooral niet weerhouden door het eventuele belerende vingertje van HR of de HR-afdeling die zich nog aan het bezinnen is. Ga gewoon samen aan de slag met social media en maak een plan om medewerkers meer betrokken te maken en hun kennis en kwaliteiten in te zetten en als organisatie te innoveren. Maak van medewerkers ‘social influencers’ en bouw op die manier aan ‘Social Business’ . Dat geeft waarde aan de toekomst van je bedrijf.

Wat ondersteuning nodig? Neem gerust contact op om eens van gedachten te wisselen.

groet,

Mariëlle Leunen-Schulte

Sociale innovatie en 6 creatieve alternatieven voor de ouderwetse ideeënbus

Veel bekende innovatieve ideeën zijn per toeval ontstaan. Denk maar eens aan de telefoon en de post-it memo’s. Maar op dit moment hebben organisaties helemaal niet de luxe om op ‘toeval’ te wachten. Toeval komt namelijk misschien wel te laat of erger nog, helemaal niet. Ik schreef in mijn eerdere blogs al vaker over het belang van creatief denken en sociale innovatie binnen organisaties. Als leidinggevende zul je vast de urgentie van bijvoorbeeld slimmer werken en efficiëntere samenwerking wel van inzien voor jouw team. Maar dan? Hoe geef je hier nu concreet leiding aan?

Creatief denken zonder ‘geitenwollen sokken gehalte’

Veel mensen denken aan een hoog ‘geitenwollen sokken’ gehalte en aan vrijblijvendheid bij de woorden creatief denken. Creativiteit is echter heel goed te sturen en kan organisaties enorm veel opleveren. Het vereist ten eerste wel inzicht in het creatieve proces. Daarnaast is het handig om als leidinggevende enkele creatieve technieken te beheersen. Dat hoeft beslist niet zweverig of ongestructureerd te zijn. In tegendeel zelfs, het vergt juist een bepaalde structuur maar combineer het wel met veel oefening en een portie geduld.

post-it

Creatief proces

  1. Probleemanalyse; om geen positieve energie te verspillen is het noodzakelijk dat het probleem goed wordt geformuleerd. Over welk probleem hebben we het precies? Wat moet het doel zijn? Geef daarnaast voorafgaand aan de probleemanalyse de kaders aan. Dat voorkomt dat het creatieve proces verzandt in onduidelijkheid en vrijblijvendheid.  Wees zo concreet mogelijk. Goede kaders in dit verband zijn o.a. de visie en missie van de organisatie.
  2. Divergeren; in deze fase worden zoveel mogelijk oplossingen gezocht voor het probleem en kan gebruik worden gemaakt van brainstormen, out-of-the-box denken en andere creatieve denktechnieken. Denk aan imiteren, trendanalyse, mindmappen etc. In deze fase zijn alle ideeën goed en is het van groot belang om een oordeel uit te stellen.
  3. Convergeren; ideeën worden geclusterd en worden ideeën uit de brainstormfase wat verder uitgewerkt om beoordeeld te kunnen worden. Tenslotte worden de  meer uitgewerkte ideeën geselecteerd.
  4. Realiseren; een idee is geboren en nu? Het idee kan nu gerealiseerd worden. In deze slotfase wordt een plan van aanpak opgesteld en uitvoering gegeven. Laat dit niet te lang liggen maar communiceer met medewerkers wat er gaat gebeuren en wie wat gaat doen.

Creatieve denktechnieken

Ideeën ontwikkelen bereik je dus niet door een beetje vrijblijvend te brainstormen. Het is daarom raadzaam om een basistraining creatieve denktechnieken te volgen. Met behulp van deze kennis over het creatieve proces en denktechnieken, kun je het ontstaan van nieuwe  ideeën doelgerichter in goede banen leiden. In het boek ‘Lenig denken vind je overigens ook veel praktische handvatten.

6 alternatieven voor de ouderwetse offline ideeënbus

Creatief denken is een proces en doet een beroep op de motivatie van medewerkers. Het kent veel cultuuraspecten. Bedenk dat sociaal innovatief denken staat of valt met de leiding die er aan wordt gegeven. Het vragen om ideeën en deze vervolgens negatief benaderen en er niets mee doen, is ‘killing’ voor het enthousiasme van medewerkers. Lees ook nog eens mijn blog over verschillende teamrollen en creatief denken.

Hoe pak je dit in de praktijk nu origineel aan en krijg je medewerkers enthousiast? Hieronder beschrijf ik 6 creatieve alternatieven voor de ouderwetse (offline) ideeënbus:

  • Organiseer een “creativity contest”. Kijk een naar concepten zoals The Battle of Concepts of de Rabobank Innovation Chalenge maar dan binnen uw eigen organisatie. Talentenjachten op televisie zijn er genoeg. Bedenk nu eens een ideeënjacht naar innovatieve ideeën binnen uw organisatie. Noem het bijvoorbeeld ‘Het beste idee van (uw organisatie)’ wedstrijd. Laat medewerkers samenwerken, ideeën presenteren aan het management en ook echt iets winnen.
  • Maak gebruik van social media. Start op interne social platforms een online  ideeënbus waar medewerkers een idee kunnen lanceren. Medewerkers kunnen chatten over ideeën en er is informatie te vinden over creatief denken, aangevuld met video’s met inspirerende TED talks of links naar praktijkvoorbeelden.
  • Brainstormsoftware. Denk ook eens aan de inzet van brainstormsoftware. Op internet zijn er diverse van te vinden. Het kan helpen om medewerkers laagdrempelig vertrouwd te maken met creatief denken.
  • Bewaar alle oude ideeën. Houd alle ideeën via een intern social platform voor iedereen beschikbaar. Oude ideeën kunnen als voorbeeld dienen van niet haalbare concepten. Oude ideeën kunnen daarnaast ook heel goed een inspiratiebron zijn voor een nieuw (beter) idee!
  • Aan de slag met klantenfeedback. Vorm ideeënteams die zich actief gaan bezig houden met het analyseren van klantenfeedback die online (via social media) binnenkomt. Welke verbeteringen in bijvoorbeeld werkprocessen of klantgerichtheid zijn op basis daarvan te bedenken?
  • Creatieve bedrijfsuitjes. Tenslotte, wat luchtiger maar niet minder serieus; gebruik het thema ‘creatief denken’ ook eens bij de organisatie van een bedrijfsuitje. Leg de nadruk op creativiteit en creatie bijvoorbeeld door een creatieve workshop te koppelen aan bewustwording van het creatieve proces en samenwerking.

Tot slot; stel een budget beschikbaar voor de uitvoering van een goed idee en koppel altijd terug wat er wel of niet met  ideeën van medewerkers is gedaan.

Veel creativiteit en sociaal innovatieve ideeën gewenst!

Mariëlle Leunen-Schulte

Leidinggevenden zouden eens wat vaker hun mond moeten houden!

In onze dagelijkse communicatie voelen we ons snel ongemakkelijk als er stiltes vallen. Denk maar eens aan een date. Of aan een  gesprek met een kennis over een vervelende persoonlijke gebeurtenis.  Mensen voelen zich snel opgelaten als ze niets meer weten te zeggen. Een stilte die valt op een verjaardag? De gastheer/gastvrouw kijkt vertwijfeld in het rond of hun gasten het soms niet gezellig vinden. Kortom, stilte wordt vaak geassocieerd met ongemakkelijke situaties.

Regelmatig woon ik als coach of als HR-adviseur een gesprek bij van leidinggevenden met een team of individuele medewerker. Zonder stereotyperingen te willen gebruiken gaat het vaak om of beginnende, nog wat onzekere leidinggevenden òf om ervaren leidinggevenden die heel goed weten wat ze willen; de snelle denkers, de goede sprekers met humor die soms wat ongeduldig lijken te zijn. Beiden bereiken met hun medewerkers niet altijd wat zij zouden willen.

Wat ik na afloop het vaakst teruggeef als feedback is dat zij niet voldoende actief luisteren (een van de belangrijkste elementen van communicatie) en te weinig gebruik maken van de communicatiekracht van stilte.

quiet2

Stilte als onderdeel van actief luisteren

Actief luisteren is DOEN en betekent ruimte geven aan de ander om aan te geven wat er in hem/haar omgaat. Het laten vallen van stiltes kan een hele effectieve manier zijn om die ruimte te geven. Als we communiceren is stilte echter een van de dingen waar veel leidinggevenden een beetje ‘bang’ voor zijn…

Waarom moeten we eigenlijk altijd praten?

Een slechts nieuwsgesprek? De leidinggevende blijft maar doorratelen en de boodschap verdedigen. In vergaderingen aandacht besteden aan de medewerkers die direct inspelen op vragen? De waardevolle mening van medewerkers die wat langer de tijd nodig hebben om hun reactie te formuleren mis je nu. Medewerkers stimuleren om creatief te denken? Sociale innovatie? Door continue te blijven praten en zelf ideeën naar voren te schuiven, wordt het creatief denken van teamleden volledig lamgelegd. Van sociaal innoverende ideeën zal het dan niet komen. Achteraf vinden leidinggevenden het dan vreemd dat er niets ‘uit de medewerkers’ komt.

Als er stiltes vallen hebben we de neiging om die te gaan opvullen. Dat kan nadelig zijn voor het uiteindelijke resultaat. Redenen hiervoor zijn o.a.:

  1. We zijn bang voor de reactie van de ander
  2. We willen de boodschap verzachten of vergoelijken
  3. We denken toch wel te weten wat de reactie van de ander is
  4. We willen een richting op, de medewerker die kant op krijgen
  5. We willen de sfeer goed houden

Oefening baart kunst

Als je jezelf steeds hoort praten, hoe kun je dan luisteren naar de ander? We weten daarnaast dat veel mensen niet heel goed kunnen nadenken als ze praten. Niet voor niets wordt in communicatietrainingen altijd aandacht besteed aan actief luisteren en het laten vallen van stiltes. Stil zijn heeft namelijk een belangrijke functie. Om emoties te verwerken, ideeën te ordenen of een creatief denkproces op gang te brengen. Dit lijkt heel erg vanzelfsprekend maar toch het is mijn ervaring dat te weinig leidinggevenden dit bewust in hun communicatierepertoire opnemen.

Hoe zet je het laten vallen van stiltes op een goede manier in?

  • Als je een vraag hebt gesteld, wees dan ECHT stil.
  • Een stilte van enkele seconden is al genoeg.
  • Komt er een begin van een reactie, gebruik het ‘hummen’ om de ander aan te moedigen de reactie verder te formuleren.
  • Komt er nog geen antwoord, dan zou je de vraag kunnen verduidelijken of de vraag op een andere manier kunnen stellen.
  • Wees daarna weer even stil maar varieer met de duur stiltes.
  • Houdt oogcontact zonder de ander aan te gaan zitten staren. Ga niet naar boven of uit het raam zitten kijken aangezien je de communicatie dan blokkeert.
  • Stiltes van meer dan enkele seconden worden voor alle partijen snel ongemakkelijk.
  • Soms is het handig om een korte stilte aan te kondigen. Zeg bijvoorbeeld; ik snap heel goed dat dit als een verrassing komt, dus ik kan mij voorstellen dat je even een paar tellen nodig hebt om dit te laten bezinken…..
  • Tijdens vergaderingen of brainstormsessies gebruik je stiltes nog actiever. De stiltes mogen dan ook wat langer zijn maar ook hier wel aangekondigd.
  • Versnel je manier van praten vervolgens weer om geen traag tempo in het gesprek te krijgen.

Eng hè? Want wat zou er komen in die stilte? Probeer het gewoon eens wat vaker bewust en je zult zien dat het werkt. Er zullen verrassende reacties en antwoorden komen die je anders niet als resultaat uit het gesprek zou hebben gekregen.

Mariëlle Leunen-Schulte

PS Mocht je toch het idee hebben dat je nog wel wat hulp kunt gebruiken, dan is de training aan de slag met jouw leiderschapskompas wellicht interessant voor jou. Start 15 maart a.s.

Wat je als leidinggevende moet weten voordat je met sociale innovatie start

Veel organisaties zijn bezig met sociale innovatie. Dit stelt eisen aan degenen die leiding geven aan teams die zich willen richten op vernieuwende concepten. Bij sociale innovatie breng je alle kennis, ervaring van medewerkers samen om tot originele en vernieuwende ideeën te komen. Ideeën op het gebied van Het Nieuwe Werken, zelfroosteren, efficiëntere werkwijzen om klantgerichter te werken etc. Belangrijk voor veel organisaties, groot èn klein. Een van de belangrijkste voorwaarden om dat te bereiken is dat er onderling vertrouwen is binnen het team. Als leidinggevende speel je een belangrijke rol om dat vertrouwen te creëren. In de eerste plaats door het team jouw vertrouwen te geven. In dit artikel geef ik enkele tips om je bewustzijn als leidinggevende te vergroten en zo goed te kunnen starten met sociale innovatie.

sleutelbos

Loslaten van het verleden

In de praktijk zie ik dat vertrouwen geven gemakkelijker is gezegd dan gedaan. Mijn ervaring is dat veel leidinggevenden stuitten op innerlijke weerstand. Hiermee bedoel ik dat je rationeel wel weet dat je echt vertrouwen moet geven maar een ‘stemmetje’ of je ‘gevoel’ zegt ‘nee, doe dat niet! Dat komt niet goed!’ Soms ontstaat die weerstand door ervaringen vanuit het verleden. Je kent jouw medewerkers, de  kwaliteiten maar ook hun valkuilen. Er zijn altijd wel een aantal teamleden waarbij je op voorhand al kunt ‘voorspellen’ dat zij niet kunnen omgaan met meer vrijheid etc. Maar wat gebeurt er als ze geen vertrouwen geeft? Dan verandert er niets. En is het eigenlijk wel echt zo dat zij er niet mee kunnen omgaan? Waarom gedragen die teamleden zich zo? Kan het ook aan jouw eigen aansturing hebben gelegen? Lees ook nog eens mijn blog over teamrollen.

Angst of gewoon koudwatervrees?

Wellicht heb je gewoon wat last van koudwatervrees. Angst voor het onbekende dat zich kan uiten in de neiging om anderen of iets anders de schuld te geven van de dingen die met jou gebeuren. Wellicht betrap je jezelf er ook wel eens op dat je in de verdediging schiet als je enige kritiek krijgt op jouw handelen. Als je niet (genoeg) vertrouwen hebt in jouw eigen kwaliteiten in deze specifieke rol, zul je namelijk minder snel geneigd zijn om open te staan voor kritiek. Dat is jammer want als je niet helemaal op jezelf vertrouwt, zul je jouw medewerkers ook geen vertrouwen kunnen geven. Hier kun je een interessant artikel lezen over het opbouwen van zelfvertrouwen.

Zelfreflectie, kun je dat leren?

Een van de voorwaarden om vertrouwen te geven is dus om vertrouwen in jezelf te hebben. Wil je werken aan het vertrouwen in jezelf, dan zul je aan de slag moeten met zelfreflectie. Heb je een goed beeld van jouw persoonlijke missie, eigen normen, waarden en kwaliteiten? Weet je welk gedrag je moet hanteren als je met jouw valkuilen te maken krijgt? Als je geïnteresseerd bent hoe zelfreflectie in jouw brein werkt en hoe je aan zelfreflectie kunt werken, lees dan dit interessante blog op jongebazen.nl.Veel mensen reflecteren best wel eens op hun eigen gedrag. Maar belangrijker nog is; DOE je er vervolgens ook echt wat mee?

Ben je bereid om zelf te veranderen?

Zelfkennis is ontzettend zinvol maar nutteloos als je er niets mee doet.  En zelfvertrouwen is goed als je het voor de juiste dingen inzet. Maar heb je daarnaast ook echt de wil om te veranderen? Is er sprake van een match tussen jouw persoonlijke doelen en die van de organisatie? Sluiten die op elkaar aan? Zo ja, dan is het veel gemakkelijker om die gemeenschappelijke doelen te behalen. Wil je het in jouw gedrag ook echt laten zien?

Heb je lef?

En dan nog is bewustzijn en iets willen niet voldoende om succesvol met vertrouwen met sociale innovatie te starten. Je hebt als leidinggevende namelijk lef nodig. Lef om je mening te uiten, lef om besluiten te nemen en acties in gang te zetten. Lef om de talenten van medewerkers op de juiste wijze in te zetten. In het kader van sociale innovatie gaat het dus vooral om het lef om medewerkers het vertrouwen te geven. Durven accepteren dat er alleen wordt geleerd door fouten te maken en dat misschien niet alles gebeurt op jouw manier. Lef om van gebaande paden af te stappen. Lef dus om kwetsbaar te durven zijn.  Voor meer inspiratie om te werken aan het opbouwen van vertrouwen en lef is Speed of Trust van Stephen Covey een aanrader. Neem kleine stappen maar begin gewoon. Zolang je in een cirkeltje blijft draaien, gebeurt er niets.

In feite zou je dus de volgende stappen kunnen volgen:

  1. Vertrouwen in anderen begint bij zelfkennis en vertrouwen in jezelf
  2. Werk continue aan zelfreflectie
  3. Vraag jezelf steeds af of je echt bereid bent jouw eigen gedrag aan te passen
  4. Heb je lef?
  5. Ja? Dan kun je starten; begin maar gewoon!

Je zult zien dat er heel veel nieuwe kansen en mogelijkheden ontstaan als je zelf af stapt van de gebaande wegen. Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS Mocht je toch het idee hebben dat je nog wel wat hulp kunt gebruiken, dan is de training aan de slag met jouw leiderschapskompas wellicht interessant voor jou. Start 15 maart a.s.

%d bloggers like this: