Blog Archives

Hoe ga je van ‘de klik’ naar ‘de match met het talent dat je nodig hebt’?

aannemenEen nieuwe medewerker aannemen is voor veel leidinggevenden altijd wel een spannend traject. Wie zit er straks bij je in je team? Hoe zal hij of zij passen als collega en welke bijdrage gaat de nieuwe medewerker leveren? En hoe zorg je ervoor dat de werving en selectie van de nieuwe medewerker aansluit bij de talenten die jouw organisatie nu en in de toekomst nodig heeft?

Werven en selecteren van talent is voor de meeste leidinggevenden geen alledaags werk en een behoorlijke uitdaging. Met talent bedoel ik overigens de onderscheidende competenties van medewerkers die helpen om de organisatiedoelen te behalen.

Misschien heb je de afgelopen jaren je team niet kunnen/hoeven uitbreiden en weinig verloop gehad. Of heb je juist veel medewerkers moeten laten gaan door reorganisaties. Nu er weer ruimte is voor een extra medewerker wil je het natuurlijk goed aanpakken. Hieronder enkele tips om je hierbij te helpen:

  1. Het lijkt een beetje mijn stokpaardje te worden maar start met het kijken naar je afdelingsplan. Welke richting wil en moet je de komende jaren op en welke competenties heb je daarbij nodig? Ik schreef er in eerdere blogs ook al over. Welke doelen wil je behalen? Niet alleen aankomend jaar maar ook op de middellange termijn? Laat je bij de vacature niet verleiden tot ‘de waan van de dag’ door bijvoorbeeld onderbezetting.
  2. Stel een goed en volledig functie- en competentieprofiel op.  Stel daarnaast ook vast welk talent jouw team op dit moment nog te kort komt. Met welk talent vult de kandidaat ook echt iets aan voor het team?
  3. Werk samen met je medewerkers. Laat je veel eigen verantwoordelijkheid nemen door jouw teamleden? Zijn zij op de hoogte van de afdelingsdoelen en gemotiveerd? Betrek hen dan ook bij het opstellen van het profiel van de vacature. Dan is volstrekt duidelijk waarom een nieuwe collega wordt gezocht en welk profiel de kandidaat moet hebben. Dit is overigens ook een uitstekende methode om de afdelingsvisie en doelen onder de aandacht te brengen bij het team. Denk maar eens aan de video ‘Start with why’ van Simon Sinek die je vast wel eens hebt gezien:
  4. Deel je verhaal op social media. Het zal inmiddels niet onbekend zijn dat social media een enorm grote rol speelt op de arbeidsmarkt. Hiermee bereik je ook de latente kandidaten. Zorg ervoor dat de communicatie over visie en doelen van jouw organisatie geen eenmalige campagne wordt maar een onderdeel van je ‘werkgeversmerk’. Dan hoef je minder moeite te doen om de juiste kandidaat te vinden. Het gaat er niet zozeer om aan welke opleidings- en werkervaringseisen iemand precies, als in een soort checklist, moet voldoen maar veel meer of een kandidaat qua competenties past binnen de organisatie, de toekomst en gedreven is om een bijdrage te leveren aan het ‘why’ van jouw afdeling/organisatie!
  5. Laat de huidige teamleden als ambassadeurs hun netwerk aanspreken. Zij kunnen als geen ander mensen enthousiasmeren en geïnteresseerden aantrekken die bij de organisatie passen. Bedenk een creatieve waardering/beloning voor het teamlid dat de geschikte kandidaat weet voor te stellen / aan te dragen of een andere belangrijke bijdrage levert aan de PR van de organisatie! Niet in de vorm van een geldbedrag maar middels een opleidingsvoucher of een deelname aan een interessant seminar.
  6. Voer het sollicitatiegesprek eens op een andere manier. Heeft de kandidaat al soortgelijke functies vervuld? Ga daar in het gesprek dan niet te veel op in. Akker het CV ook niet van a tot z door, dat heeft echt maar weinig toegevoegde waarde. Voer het gesprek veel meer over de drijfveren en talenten van de kandidaat. De verkenning van talenten kan dan overigens wel weer teruggrijpen naar een werksituatie uit het verleden. Iets dat je heel goed aan de hand van de STAR-methode kunt bevragen. Er bestaan ook diverse tools en assessments om je te helpen bij het in kaart brengen van de motivatoren en talenten van een kandidaat. De TMA-methode is daar een voorbeeld van. Ook serious games wordt steeds vaker ingezet. Het is een andere, informele manier om een beeld te krijgen van sollicitanten.
  7. Zet dit af tegen het competentieprofiel dat je voorafgaand aan de sollicitatieprocedure hebt opgesteld. Wees kritisch en houdt vast aan het functie- en competentieprofiel ook al heeft de kandidaat nog zulke mooie ‘papieren’ en sympathieke persoonlijkheid. Als dit niet matcht met wat je nodig hebt, hebben alle inspanningen straks weinig of geen zin gehad.
  8. Voer de sollicitatiegesprekken samen met je team. Maak er een gezamenlijk project van. Natuurlijk, jij neemt de eindbeslissing en je moet ervan op aan kunnen dat de teamleden zo professioneel zijn dat zij hele goede kandidaten niet als concurrenten zien en daardoor gaan tegenwerken (maar ik ga ervan uit dat je die fase al gepasseerd bent. Zo niet, dan weet je nu dus dat er op dit vlak nog werk aan de winkel is binnen jouw team). Laat teamleden niet alleen kennismaken met de kandidaat en over koetjes en kalfjes praten maar laat hen ook echt een relevante rol spelen in bijvoorbeeld de STAR-gerichte interviews.
  9. Ga niet voor ‘de klik’ maar voor ‘de match met het talent dat je nodig hebt’. Het blijkt in de praktijk dat hoe goed een functieprofiel ook is opgesteld, leidinggevenden ernaar neigen om alsnog te selecteren op basis van het ‘onderbuikgevoel’. Er komen dan termen aan te pas als ‘intuïtie’ en ‘het voelt gewoon heel goed’; allemaal erg subjectief natuurlijk. Meestal veroorzaakt doordat de kandidaat qua karakter erg op de leidinggevende lijkt of gemeenschappelijke interesses heeft. Het behoeft geen uitleg dat dit geen enkele structurele bijdrage levert aan een succesvolle vacature-invulling. Dit moet je dus echt even aan de kant zetten; als je denkt dat je een goudhaantje hebt gevonden maar een stemmetje in je achterhoofd zegt dat het allemaal wel erg comfortabel aanvoelt; vraag er dan een collega leidinggevende bij voor een ‘second opinion’.
  10. Tenslotte; maak de verwachtingen van de kandidaat wel waar in de praktijk. Je kunt natuurlijk mooie verhalen vertellen en verwachtingen scheppen maar als de werkelijkheid anders is, dan zal het nieuwe talent snel en gefrustreerd weer vertrekken.

Veel succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Advertisements

in 6 eenvoudige stappen van afdelingsdoelen naar persoonlijke ontwikkeling

office-451858_1280Uit verschillende berichten in de media op het gebied van ondernemen en HR blijkt dat de ontwikkeling van medewerkers onder (mkb)bedrijven als een belangrijk speerpunt wordt gezien voor de aankomende jaren. Daarnaast staan medewerkerstevredenheid en de verhoging van de arbeidsproductiviteit hoog op de agenda.

Heb jij als leidinggevende ook plannen om hiermee aan de slag te gaan? Maar weet je niet hoe te beginnen? Neem dan je afdelingsplan als vertrekpunt!

Ik noem hier 6 stappen die het je makkelijker zullen maken. Je kunt deze stappen zo uitgebreid maken als je zelf wilt, ik houd zelf vooral van een pragmatische aanpak.

Maar eerst even dit.

De laatste jaren zien we veel artikelen verschijnen over competentiemanagement en talentmanagement als hulpmiddelen bij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Maar wat is nu eigenlijk het verschil tussen competenties en talenten?

Competenties zijn te beoordelen criteria in termen van waarneembaar gedrag dat succesvol wordt ingezet in het werk. Het is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding. Binnen competenties wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen kennis – of vakgerichte competenties en gedragscompetenties. Het gaat om waarneembaar gedrag; als iemand over financiële kennis beschikt maar hij kan geen rapportages met conclusies en aanbevelingen opstellen, dan beschikt hij bijvoorbeeld niet over analytisch vermogen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie werken.

Een talent zou je kunnen omschrijven als een aangeboren eigenschap; iets waar iemand van nature heel goed in is, gedrag waar iemand geen moeite voor hoeft te doen. Nu hoeft het niet zo te zijn dat deze talenten altijd zichtbaar zijn op de werkvloer. In veel gevallen worden talenten helemaal niet ingezet voor de organisatie terwijl de medewerker deze talenten wel in zijn/haar privétijd inzet bijvoorbeeld als vrijwilliger bij de sportvereniging, bij een hobby of binnen het gezin. Ook kan het talent slechts latent aanwezig zijn omdat de medewerker zich nog niet bewust is van dit talent. Dan hebben we het dus over latent talent. In beide gevallen dus enorm zonde om hier niets mee te doen in de werksituatie.

Critici zeggen dat juist talentmanagement veel meer waarde heeft voor de organisatie omdat dit uitgaat van de sterktes van medewerkers in plaats van te focussen op de gebreken zoals competentiemanagement zou doen. Competentiemanagement zou te veel focussen op de ‘mismatch’; “wat doet de medewerker verkeerd? wat kan hij nog niet? waar moeten wij bijsturen?”

Denken in termen van gebreken, tekorten en bijsturen is inderdaad denk ik behoorlijk zeer diep doordrongen in het leidinggeven in organisaties. Je komt er alleen niet erg ver mee. Het is niet motiverend voor medewerkers die je juist zou willen zien ontwikkelen en het werkt in veel gevallen averechts voor betrokken en bevlogen medewerkers. Aan de andere kant merken voorstanders van competentiemanagement op dat talentmanagement te weinig focust op de bedrijfsvoering en te individueel en te veel op alleen de high potentials gericht is.

Ontwikkelbeleid is juist de bundeling van beiden: het focust op talent én op de ontwikkeling van competenties van alle medewerkers. Ontwikkelbeleid is een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Met als doel om de krachten van elke medewerker optimaal te benutten, zodat de juiste medewerker op de juiste plek aan de slag is en tegelijk ook de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen en te groeien in zijn/haar functie.

Ontwikkelbeleid kan altijd, binnen elk bedrijf. De sector of bedrijfsgrootte speelt geen rol en ontwikkelbeleid is geschikt voor alle medewerkers; voor lager opgeleide tot hoger opgeleide medewerkers.

Terug naar de 6 stappen die zich in dit geval dus richten op Ontwikkelbeleid:

1.Wat zijn nu precies de missie, visie en strategie van jouw bedrijf?

Ken jij het toekomstbeeld van jouw bedrijf en de strategische doelen? Waar wil jouw bedrijf over twee of vijf jaar staan? Kun jij dat kort verwoorden? Zo niet, dan zullen jouw medewerkers dat zeker ook niet. Onderzoek dit eerst; ga te rade bij jouw eigen leidinggevende of directie. Lees het visiedocument en (strategische) beleidsplannen.

2. Formuleer de doelstellingen van jouw afdeling. 

Elke leidinggevende zou met een meerjaren- en jaarplan voor zijn afdeling moeten werken. Welke resultaten moeten er bereikt worden binnen nu en vijf jaar en welke ga je het aankomende jaar uitvoeren? Dat hoeft helemaal niet uitgebreid te zijn maar wel de belangrijke ingrediënten bevatten: het toekomstbeeld voor de afdeling voor de aankomende jaren, welke externe ontwikkelingen spelen een rol? wat zijn de afdelingsdoelen als afgeleide van de strategische organisatiedoelen)? Welke activiteiten er dan moeten worden uitgevoerd? Welke middelen en financiën heb je hiervoor nodig? Tevens zou er in je afdelingsplan moeten vermeld staan welke kennis en competenties je de aankomende jaren nodig hebt.

3. Hoe staat het nu met de kennis, vaardigheden en competenties van jouw teamleden?

Heb je in beeld wat de huidige kennis, vaardigheden en competenties van jouw medewerkers zijn? En waar liggen dan de uitdagingen als je kijkt wat er nodig is de aankomende jaren? Zie je thema’s die voor meerdere medewerkers gelden?

4. Weten jouw medewerkers waar zij individueel goed in zijn? En weet jij dat ook als leidinggevende?

Naast de focus op de inhoudelijke doelstellingen van de afdeling is aandacht voor de individuele talenten van medewerkers een belangrijke sleutel om te werken met gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Waar zijn zij van nature echt goed in? Sterke kanten, waar blinken ze in uit? Wat onderscheid hen van de rest van de collega’s?

Laat je medewerkers daarom eens een persoonlijke talentanalyse maken. Dat kan middels een vragenlijst of middels een test (al dan niet via internet) met bij voorkeur een 360-graden feedback-onderdeel. Ga erover in gesprek met je medewerker. Hoe ziet de medewerker zichzelf en hoe zie jij dat. Kan de organisatie de talenten van de medewerker beter benutten door hem/haar speciale taken of projecten te geven?

5. Voer Prestatie en Ontwikkel gesprekken

In het Prestatie en Ontwikkel gesprek komen de doelstellingen van de afdeling en de persoonlijke doelen van de medewerker samen en maak je SMART-afspraken om deze te behalen:

  • Zit de medewerker nog steeds op zijn plek in de functie en/of organisatie? (matching)
  • Welke resultaten gaat de medewerker het aankomende jaar behalen in relatie tot het afdelingsplan? Wat wordt zijn/haar bijdrage? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de competentie-ontwikkelingen relatie tot de bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen? (results)
  • Welke afspraken worden er gemaakt over de inzet van de individuele talenten van de medewerker? (develop/grow)

6. Evalueer en monitoor de uitvoering van de afspraken

Evalueer de gemaakte afspraken altijd; tussentijds en aan het eind van het jaar. Er is natuurlijk niets demotiverender dan een goed gesprek met je leidinggevende te hebben gehad die er vervolgens niet meer op terug komt. Wat dat betreft heb je maar een kans. Maak je afdelingsplan dus elk jaar en betrek hier je medewerkers bij. Dan zullen zij ook nog meer verbinden met de afdelingsdoelstellingen.

Als je dit doet, dan zullen de voordelen zijn:

  • succesvoller de afdelingsresultaten behalen
  • gemotiveerde medewerkers
  • medewerkers die in kennis en competenties beter voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen
  • lager verzuim
  • minder verloop

.Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Medewerkers coachen; wat je moet weten over leerstijlen en de mate van bewustzijn en bekwaamheid

De verschillende fases in het leerproces; je hebt er vast wel eens van gehoord. Om medewerkers goed te coachen bij hun ontwikkeling is het kennis hebben hoe medewerkers leren, erg nuttig. Maar hoe zat het ook alweer?

Als we nieuwe vaardigheden aanleren, ervaren we verschillende stadia en emoties in het leerproces. In het begin realiseer je je bijvoorbeeld niet dat je bepaalde dingen niet kunt. Je staat er niet bij stil, zelfs niet als het juist erg handig zou zijn als je over bepaalde kennis of vaardigheden zou beschikken. Vervolgens wordt je hiervan wel bewust en wil je aan de slag maar realiseer je je nog niet wat je niet weet over een bepaald onderwerp. Je raakt gefrustreerd als je merkt hoeveel je moet leren en je geeft het misschien zelfs al (bijna) op.

Om die reden is het handig om de emoties te begrijpen die de meeste mensen zullen ervaren bij elk stadium in het leerproces. Op die manier kun je die emoties in goede banen leiden die horen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden. De Competentieladder kan daarbij helpen. In dit artikel (gebaseerd op het Engelse artikel van Mindtools) wordt naar dit model gekeken en aangegeven hoe je het kunt gebruiken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

De competentieladder
Noel Burch, werkzaam bij Gordon Training International, ontwikkelde de Competentieladder in de jaren zeventig. Het helpt ons om onze gedachten en emoties te begrijpen tijdens het leerproces. Het model legt de nadruk op twee factoren die invloed hebben op ons denken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden: de mate van bewustzijn en mate van bekwaamheid.

Volgens de Competentieladder gaan we door vier niveaus als we een nieuwe vaardigheid aanleren:

  1. Onbewust onbekwaam – je weet niet dat je onbekwaam bent of dat je gedrag niet effectief is, en weet dus ook niet of het nodig is om het te leren.
  2. Bewust onbekwaam – je bent je ervan bewust dat je niet bekwaam bent en dat je gedrag niet effectief is en leert hoe het anders en beter kan.
  3. Bewust bekwaam – je bent je ervan bewust dat je over de vaardigheid beschikt en past het nieuw aangeleerde gedrag bewust en met succes toe.
  4. Onbewust bekwaam – we realiseren ons niet dat we over de competentie beschikken (het effectieve gedrag gaat automatisch, het lijkt vanzelfsprekend te gaan).

Bewust_bekwaam1
De competentieladder kan op verschillende manieren worden gebruikt.
Ten eerste, kun je het gebruiken om de emoties te begrijpen die je zult kunnen ervaren tijdens het leerproces. Het helpt om gemotiveerd te blijven als het moeilijk wordt; het helpt ook om te gaan met je verwachtingen op succes zodat je niet te snel te veel verwacht te bereiken.
Bijvoorbeeld, tijdens de fase ‘bewust onbekwaam’ kun je jezelf verzekeren dat, hoewel het nu moeilijk en frustrerend lijkt om de competentie onder de knie te krijgen, als je doorzet het zal verbeteren. En als je onbewust bekwaam bent, herinnert het model je eraan om je vaardigheid te waarderen en niet te ongeduldig te zijn met mensen die nog niet over de vaardigheid beschikken.

Het is ook handig in coaching en trainingssituaties omdat het mogelijk maakt om te begrijpen wat jouw medewerkers denken en voelen. Je kunt hen helpen om hun eigen emoties te begrijpen bij het aanleren van de nieuwe vaardigheden en hen aanmoedigen als ze zich gedesillusioneerd voelen.

Het model in de praktijk
Laten we eens in detail naar elk niveau kijken en de strategieën uitlichten die je kunt gebruiken om door elk stadium te bewegen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Op dit niveau ben je je niet bewust van jezelf: je hebt een totaal gebrek aan kennis en vaardigheden in een specifiek gebied en je bent je er niet van bewust. Totdat iemand anders je er op wijst.

Om uit dit niveau te komen kun je de Persoonlijke SWOT-analyse gebruiken om je sterkten en zwakten te analyseren en je bewust te worden van de vaardigheden die je zou moeten aanleren. Als onderdeel hiervan kun je anderen vragen om input zodat je je eigen zwakten kunt opsporen waar je anders aan voorbij zou gaan.

Daarnaast is het nuttig om je leerdoelstellingen goed te formuleren. Het heeft immers geen zin om leerdoelstellingen op te stellen in gebieden die niets te maken hebben met je persoonlijke of werkdoelen.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
In dit stadium ontdek je dat je de nieuwe vaardigheden of kennis zou moeten leren. Je realiseert je dat anderen veel bekwamer dan jij zijn en dat zij met gemak dingen kunnen doen waar jij de grootste moeite mee hebt.

Dit niveau kan soms ontmoedigend zijn waardoor je onzeker wordt en op kunt geven. Daarom is het belangrijk om positief te blijven in dit stadium.

Gebruik tools om negatief denken tegen te gaan en focus je energie op positieve dingen op dagen dat je je negatieve gedachten hebt. Denk er aan dat leren soms op de korte termijn niet altijd even gemakkelijk is maar dat deze vaardigheden je wel zullen helpen bij het bereiken van je doelen en het jezelf in je persoonlijk leven of in je werk makkelijker zullen maken.

Op dit niveau is het belangrijk om te weten welke leerstijl jouw voorkeur heeft. De meeste mensen hebben volgens de leertheorie van David Kolb een voorkeur voor een van de vier onderstaande typen van leren:

  1. Leren vanuit concrete ervaring
  2. Leren vanuit reflectieve observatie
  3. Leren vanuit abstracte conceptualisatie
  4. Vanuit actief experimenteren; het testen van nieuwe concepten in nieuwe situaties

Leerstijlen Kolb

Dit wordt ook wel de ‘de leercyclus’ genoemd omdat we vaak de cirkel rond moeten gaan, ervaring opdoen, observeren en reflecteren, analyseren, testen om in staat te zijn een nieuwe vaardigheid uit te voeren.

Niveau 3 – bewust bekwaam
Op dit niveau, weet je dat je de nieuwe vaardigheden hebt aangeleerd en over nieuwe kennis beschikt. Je zet het geleerde nu in de praktijk in en je wordt elke keer zelfverzekerder.

Je moet je nog wel concentreren als je de nieuwe vaardigheden en kennis inzet maar als je meer ervaring krijgt wordt het steeds makkelijker.
Om succesvol door niveau 3 te gaan is het nuttig om te proberen de nieuwe vaardigheden en kennis zo vaak mogelijk in te zetten. Je zou bijvoorbeeld vrijwillig kunnen aanmelden voor projecten die een beroep doen op je nieuwe competenties of je werk zo aanpassen dat je de competenties meer gaat gebruiken.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau gebruik je de nieuwe competenties vanzelfsprekend en je voert activiteiten uit zonder bewust gebruik te maken van de competenties. Je bent zelfverzekerd dat je het kunt.

Op het moment dat je bepaalde competenties onder de knie hebt, is het belangrijk om nog meer te leren om te blijven groeien.
Een goede manier om dit te doen is om anderen binnen jouw organisatie de vaardigheden aan te leren. Daarmee houdt je de informatie fris in jouw hoofd, verdiep je je kennis. Wees je je ervan bewust dat je ook weer terug zult moeten gaan op de competentieladder als je niet regelmatig werkt aan de nieuwe vaardigheden en kennis.

Coaching met de competentieladder
Je kunt de competentieladder ook gebruiken bij de begeleiding van medewerkers bij het leerproces.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Bij het begin van het leerproces, weten medewerkers vaak niet hoe onbekwaam te zijn. Dat zul je ze dus duidelijk moeten maken. Leg daarbij ook uit WAAROM ze de nieuwe vaardigheden zouden moeten aanleren. Als er geen noodzaak is, zullen medewerkers in dit stadium namelijk niet in beweging komen. Let op: deze fase kan voor de ene medewerker veel korter duren dan voor de ander. We zijn geneigd om voor de medewerkers bij wie het langer duurt voordat ze bewust zijn, te spreken over weerstand. Weerstand kan een emotie zijn die gepaard gaat in de fase onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam maar het hoeft niet. Op verschillende manieren uitleggen waarom het belangrijk is dat de medewerker de vaardigheid aanleert kan hierbij helpen. Wees alert in dit vroege stadium en geef veel positieve feedback aan de medewerkers om de motivatie hoog te houden.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
Gedurende deze fase is het goed om zoveel mogelijk aanmoediging en ondersteuning aan te bieden. Leg ook de competentieladder uit zodat medewerkers hun eigen gevoelens begrijpen. Help hen met het opbouwen van zelfvertrouwen. Houdt ook rekening met de voorkeur leerstijl (zie leerstijlentheorie David Kolb) van de medewerker. Pas je ondersteuning en begeleiding hierop aan.

Als medewerkers de voorkeur geven aan ‘learning bij doing’, zou je als leidinggevende moeten proberen om hen te laten testen en al vanaf het begin verschillende taken te laten uitvoeren. Deze methode kan echter ‘reflecterende’ medewerkers een beetje onzeker maken omdat ze liever observeren hoe jij de taken uitvoert voordat ze het zelf gaan doen.

Let op; leidinggevenden geven vaak ondersteuning en begeleiding op dezelfde wijze als zij zelf graag leren. Deze stijl is misschien niet hetzelfde als die van de medewerker(s)!

Niveau 3 – bewust bekwaam
Houd medewerkers in deze fase gefocust op de vaardigheden die ze moeten leren en geef hen veel gelegenheid om te oefenen met de nieuwe vaardigheden. Je zou hen bijvoorbeeld bepaalde projecten kunnen geven waarin ze de nieuwe vaardigheden kunnen inzetten of leg hen relevante oefeningen /praktijkcases voor.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau is het belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers niet achteloos worden, en dat ze up-to-date blijven. Je zult medewerkers misschien moeten herinneren hoe moeilijk het was om dit niveau te bereiken zodat ze aardig en geduldig blijven voor collega’s die nog niet op dit niveau zitten.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Hoe help je medewerkers bij het ontwikkelen van hun competenties?

OLYMPUS DIGITAL CAMERASteeds meer medewerkers worden beoordeeld op competenties. Voor leidinggevenden is het soms nog wel eens lastig om hun medewerkers duidelijk te maken wat zij precies van de competentieontwikkeling van hun medewerkers verwachten. En als je aangeeft dat een medewerker zich op een bepaalde competentie zou moeten ontwikkelen, hoe help je hen daar dan bij? Deze tips kunnen jou als leidinggevende daarbij helpen.

Wat zijn competenties?

Er zijn vele definities te vinden over competenties: “Competenties zijn de reële en individuele capaciteit om theoretische en praktische kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.”

Kennis- en gedragscompetenties

Niet alle competenties kunnen onder dezelfde noemer worden geschaard. Sommige zijn vaktechnisch, andere zijn gedragscompetenties.

  • Vaktechnische competenties of kenniscompetenties
    Deze competenties zijn specifiek voor een bepaalde functie. Ze zijn dus beroepsafhankelijk. Bijvoorbeeld: talenkennis, boekhoudkennis, computerkennis, kunnen lassen of metsen.
  • Gedragscompetenties
    De combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie. Gedragscompetenties zijn beperkter in aantal en algemener van aard. Bijvoorbeeld: klantgerichtheid, overtuigingskracht, veilig werken, nauwkeurigheid, leidinggeven of coachen.

Competentiebeleid binnen organisaties richt zich vaak op gedragscompetenties. Daarbij gaat het gaat dus om kennis, vaardigheden, motivatie en houding dat zich uit in waarneembaar gedrag. Dit gedrag wordt vervolgens pas een echte (gedrags)competentie als het zich uit in voor de organisatie gewenst gedrag.

Als je het gesprek aangaat over het ontwikkelen van competenties, is het zinvol dat leidinggevende en medewerker zich bewust zijn van de leerstijl van de medewerker. De theorie van David Kolb wordt dan vaak gebruikt. De theorie van Kolb gaat ervan uit dat iedereen op een verschillende manier leert. Elke stijl kent zijn voor- en nadelen.

  •  Doener, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren, steunen vooral op gissen en missen.
  • Dromer, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Dromers leren heel snel via identificatie.
  • Denker, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
  • Beslisser, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principe, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.

Auteur Pieter Somberg ontwikkelde de Ster van Talent met vijf mogelijkheden om competenties te ontwikkelen:

  1. activiteit op het werk
  2. begeleiding op het werk (o.a. feedback, mentoring, coaching)
  3. begeleiding buiten het werk (o.a. intervisie)
  4. zelfstudie
  5. opleiding

De beste ontwikkelstrategie sluit aan op de ontwikkelingsdoelen, de ontwikkelbaarheid van de competentie, de leerstijl van de medewerker en de leercultuur binnen de organisatie.

Voorbeeld voor de praktijk:

Stap 1. Vertaal de competentie in gedragsvoorbeelden om doelen SMART te kunnen opstellen.

Bijvoorbeeld:

Voor de competentie Planmatig werken zijn ontwikkeldoelstellingen gerealiseerd als:

  • medewerker om de 2 weken een planning van zijn taken opmaakt, rekening houden met het belang en de prioriteiten van de taken;
  • medewerker zijn planning steeds opvolgt en dagelijks bijwerkt;
  • medewerker aangeeft zich minder gestrest te voelen.

Stap 2. Stel samen vast wat medewerker gaat doen om de SMART-doelen te behalen.

Stel tevens vast welke rol de leidinggevende hierin in heeft voor wat betreft ondersteuning.

Hieronder tref je een aantal suggesties voor medewerkers aan om zich te ontwikkelen op Planmatig werken (op basis van het boek “Hoe ontwikkel ik mijn competenties” van Pieter Somberg – Ster van Talent). Leidinggevenden kunnen deze ontwikkelvoorbeelden gebruiken om met medewerkers tot concrete afspraken te komen.

Ontwikkelvoorbeelden

door een activiteit op het werk;

Noteer aan het begin van de dag (of week) wat je allemaal moet doen. Kies daarna welke zaken prioriteit hebben en zet de belangrijkste activiteiten boven aan je lijst. Evalueer aan het einde van de dag of je alles hebt kunnen doen. Waarom zijn een paar dingen blijven liggen? Hoe kun je dat de volgende keer anders doen?

door begeleiding op het werk;

Vraag een ervaren collega om je te helpen met het maken van een planning. Kijk samen welke taken urgent en belangrijk zijn. Hoe plant je collega zelf zijn werkzaamheden? Vraag je leidinggevende om feedback op je planning: is hij het eens met het schema dat je hebt gemaakt? Heeft hij suggesties?

door een activiteit buiten het werk;

Maak voor je sportvereniging een jaarplanning van alle activiteiten die volgend jaar georganiseerd moeten worden. Geef aan wanneer de activiteit is, op welk moment de voorbereiding moet beginnen, wie er allemaal bij nodig zijn enz.;

Organiseer een 4-gangen diner voor 4 vrienden. Wat wil je je gasten gaan voorzetten?  Geef aan wanneer het etentje is, zoek recepten uit, maak een boodschappenlijst, plan wanneer je wat gaat (voor)bereiden om tijdens het etentje niet voortdurend in de keuken te staan;

door zelfstudie;

  • Lees vaktijdschriften voor jouw beroep
  • Bekijk trainingsvideo’s over dit onderwerp
  • Lees boeken over persoonlijke effectiviteit

door opleidingen;

Volg een training effectief tijdbeheer. Oefen met effectieve en bewuste keuzes maken voor wat belangrijk is in de functie, werk en leven.

Tot slot

Zet alle afspraken op een formulier Persoonlijk Ontwikkel Plan en vergeet niet tussentijds te monitoren.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: