Blog Archives

Hoe help je medewerkers bij het ontwikkelen van hun competenties?

OLYMPUS DIGITAL CAMERASteeds meer medewerkers worden beoordeeld op competenties. Voor leidinggevenden is het soms nog wel eens lastig om hun medewerkers duidelijk te maken wat zij precies van de competentieontwikkeling van hun medewerkers verwachten. En als je aangeeft dat een medewerker zich op een bepaalde competentie zou moeten ontwikkelen, hoe help je hen daar dan bij? Deze tips kunnen jou als leidinggevende daarbij helpen.

Wat zijn competenties?

Er zijn vele definities te vinden over competenties: “Competenties zijn de reële en individuele capaciteit om theoretische en praktische kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.”

Kennis- en gedragscompetenties

Niet alle competenties kunnen onder dezelfde noemer worden geschaard. Sommige zijn vaktechnisch, andere zijn gedragscompetenties.

  • Vaktechnische competenties of kenniscompetenties
    Deze competenties zijn specifiek voor een bepaalde functie. Ze zijn dus beroepsafhankelijk. Bijvoorbeeld: talenkennis, boekhoudkennis, computerkennis, kunnen lassen of metsen.
  • Gedragscompetenties
    De combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie. Gedragscompetenties zijn beperkter in aantal en algemener van aard. Bijvoorbeeld: klantgerichtheid, overtuigingskracht, veilig werken, nauwkeurigheid, leidinggeven of coachen.

Competentiebeleid binnen organisaties richt zich vaak op gedragscompetenties. Daarbij gaat het gaat dus om kennis, vaardigheden, motivatie en houding dat zich uit in waarneembaar gedrag. Dit gedrag wordt vervolgens pas een echte (gedrags)competentie als het zich uit in voor de organisatie gewenst gedrag.

Als je het gesprek aangaat over het ontwikkelen van competenties, is het zinvol dat leidinggevende en medewerker zich bewust zijn van de leerstijl van de medewerker. De theorie van David Kolb wordt dan vaak gebruikt. De theorie van Kolb gaat ervan uit dat iedereen op een verschillende manier leert. Elke stijl kent zijn voor- en nadelen.

  •  Doener, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren, steunen vooral op gissen en missen.
  • Dromer, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Dromers leren heel snel via identificatie.
  • Denker, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
  • Beslisser, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principe, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.

Auteur Pieter Somberg ontwikkelde de Ster van Talent met vijf mogelijkheden om competenties te ontwikkelen:

  1. activiteit op het werk
  2. begeleiding op het werk (o.a. feedback, mentoring, coaching)
  3. begeleiding buiten het werk (o.a. intervisie)
  4. zelfstudie
  5. opleiding

De beste ontwikkelstrategie sluit aan op de ontwikkelingsdoelen, de ontwikkelbaarheid van de competentie, de leerstijl van de medewerker en de leercultuur binnen de organisatie.

Voorbeeld voor de praktijk:

Stap 1. Vertaal de competentie in gedragsvoorbeelden om doelen SMART te kunnen opstellen.

Bijvoorbeeld:

Voor de competentie Planmatig werken zijn ontwikkeldoelstellingen gerealiseerd als:

  • medewerker om de 2 weken een planning van zijn taken opmaakt, rekening houden met het belang en de prioriteiten van de taken;
  • medewerker zijn planning steeds opvolgt en dagelijks bijwerkt;
  • medewerker aangeeft zich minder gestrest te voelen.

Stap 2. Stel samen vast wat medewerker gaat doen om de SMART-doelen te behalen.

Stel tevens vast welke rol de leidinggevende hierin in heeft voor wat betreft ondersteuning.

Hieronder tref je een aantal suggesties voor medewerkers aan om zich te ontwikkelen op Planmatig werken (op basis van het boek “Hoe ontwikkel ik mijn competenties” van Pieter Somberg – Ster van Talent). Leidinggevenden kunnen deze ontwikkelvoorbeelden gebruiken om met medewerkers tot concrete afspraken te komen.

Ontwikkelvoorbeelden

door een activiteit op het werk;

Noteer aan het begin van de dag (of week) wat je allemaal moet doen. Kies daarna welke zaken prioriteit hebben en zet de belangrijkste activiteiten boven aan je lijst. Evalueer aan het einde van de dag of je alles hebt kunnen doen. Waarom zijn een paar dingen blijven liggen? Hoe kun je dat de volgende keer anders doen?

door begeleiding op het werk;

Vraag een ervaren collega om je te helpen met het maken van een planning. Kijk samen welke taken urgent en belangrijk zijn. Hoe plant je collega zelf zijn werkzaamheden? Vraag je leidinggevende om feedback op je planning: is hij het eens met het schema dat je hebt gemaakt? Heeft hij suggesties?

door een activiteit buiten het werk;

Maak voor je sportvereniging een jaarplanning van alle activiteiten die volgend jaar georganiseerd moeten worden. Geef aan wanneer de activiteit is, op welk moment de voorbereiding moet beginnen, wie er allemaal bij nodig zijn enz.;

Organiseer een 4-gangen diner voor 4 vrienden. Wat wil je je gasten gaan voorzetten?  Geef aan wanneer het etentje is, zoek recepten uit, maak een boodschappenlijst, plan wanneer je wat gaat (voor)bereiden om tijdens het etentje niet voortdurend in de keuken te staan;

door zelfstudie;

  • Lees vaktijdschriften voor jouw beroep
  • Bekijk trainingsvideo’s over dit onderwerp
  • Lees boeken over persoonlijke effectiviteit

door opleidingen;

Volg een training effectief tijdbeheer. Oefen met effectieve en bewuste keuzes maken voor wat belangrijk is in de functie, werk en leven.

Tot slot

Zet alle afspraken op een formulier Persoonlijk Ontwikkel Plan en vergeet niet tussentijds te monitoren.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

Advertisements

Waarom inzetbaarheid voor medewerkers nog steeds een ‘ver-van-mijn-bed-show’ is

PuzzelVergrijzing en ontgroening, digitalisering, innovatie, globalisering, flexibilisering van de arbeidsmarkt door toename van ZZP’ers, medewerkerstevredenheid, MVO, zingeving, talentmanagement, social media, de hyperzone in Nederland….. Goed werkgeverschap nieuwe stijl….

Om met het laatste te beginnen, Goed Werkgeverschap bestaat eigenlijk al lang. Het enige dat in feite verandert zijn de omstandigheden waardoor het begrip Goed Werkgeverschap een andere betekenis krijgt. De huidige digitale – en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. De arbeidsverhoudingen tussen organisaties en mensen zullen de komende jaren dan ook drastisch veranderen evenals de huidige organisatievormen ….. Wie dit niet kan bijhouden, telt straks niet meer mee. Dat geldt voor zowel werknemers als werkgevers.

Het is ontzettend veel en als MKB-ondernemer/leidinggevende van een bedrijf zit je niet te wachten op uitgebreide onderzoeken, adviesrapporten en HR-instrumenten op al deze thema’s? Daar heb je helemaal geen tijd voor!

Organisaties zullen anders worden ingericht, met een kleine vaste kern en een flexibele schil van tijdelijke krachten, ZZP‘ers en uitzendkrachten. Er komen minder managers die vooral moeten zorgen voor de randvoorwaarden en faciliteiten zodat mensen die voor de organisatie werken met meer verantwoordelijkheden, vrijheid en zelfstandigheid hun bijdrage kunnen leveren. Het gaat daarbij niet zozeer om de klassieke leidinggevende ‘functie’ maar meer om de ‘rol’ van de leidinggevende. Die rol kan overigens per taak of project wisselen tussen medewerkers.

Daarnaast verandert de externe omgeving in een sneltreinvaart. De markt verandert, technologieën veranderen, klanten veranderen (worden soms zelfs concurrent) en stellen andere eisen aan de klantgerichtheid, flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Dat vraagt iets van medewerkers. Sommigen Maar medewerkers hebben ook zo hun eigen wensen.

Matchingsgesprekken over toekomst en de wederzijdse bijdrage

Heb het dáár dan ook gewoon over. Met elkaar in gesprek zijn, daar draait het toch allemaal om?  Je zou het een matchingsgesprek kunnen noemen. Hoe kunnen jullie er beiden voor zorgen dat de match blijft? De baan voor het leven is al lang niet meer van deze tijd. Op het moment dat een medewerker wordt aangenomen wordt uitgebreid ingeschat of er een match is. Hoe weinig organisaties voeren dat gesprek nadat de medewerker enige tijd in dienst is periodiek? Het activeert elkaar juist om vast te stellen of er nog voldoende aanwezig is om enerzijds als werkgever toegevoegde waarde (zinvol werk, meer verantwoordelijkheid, uitdaging, arbeidsvoorwaarden etc.) aan de medewerker te bieden. Aan de andere kant om als medewerker toegevoegde waarde (inzet talent, resultaten, innovatie) te kunnen bieden aan de werkgever. De waarde zit in de wederkerigheid van zo’n matchingsgesprek.

Maar wat als medewerkers niet reageren op de uitnodiging om over de toekomst na te denken?

Vandaag sprak ik een manager die enige tijd geleden aan medewerkers heeft aangegeven graag in gesprek te raken over de toekomstige loopbaanwensen. De verwachting is namelijk dat de werkzaamheden van deze medewerkers over enkele jaren geheel zullen wegvallen en het zeer de vraag is of er nog ander werk voor teruggevonden zal worden. Het merendeel van deze werkzaamheden zullen namelijk worden uitbesteed aan lage lonen landen. De manager heeft in het gesprek de vraag gesteld of de medewerker eens goed wil nadenken wat hij/zij in de toekomst zou willen als functies wegvallen. Daarbij werd ook verteld dat de werkgever graag wil bijdragen in loopbaankeuzes door middel van bijvoorbeeld het vergoeden van opleidingskosten. Kijk, dat is pas Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl!

Enkele maanden later is nog niemand van deze medewerkers echter op dit gesprek teruggekomen. De manager was teleurgesteld maar begreep het vooral niet omdat faillissementen in de branche schering en inslag zijn. ‘Je zou toch denken dat mensen inmiddels beter weten en dat reorganisaties en verlies van banen geen ver-van-mijn-bed-shows meer zijn’.

“Wat nu? Waarom zijn mensen zo reactief? Je kunt mensen toch niet dwingen om opeens baas te worden van hun eigen loopbaan….”

Als je nog niet eerder toekomstgesprekken hebt gevoerd, zullen medewerkers inderdaad nog onwennig, misschien wat achterdochtig zijn en niet of nauwelijks reageren. Dat geldt al helemaal als zaken binnen de organisatie nog best goed lopen, er nu nog veel werk is. Lees dan hier mijn vorige blog nog eens over weerstand bij veranderingen. Zie het starten met matchingsgesprekken als start van een veranderingsproces. Je gaat immers op een andere manier communiceren. Hieronder 4 simpele tips om rekening mee te houden:

  1. Stel een plan van aanpak op. Wanneer wil je wat bereikt hebben en wat is daarvoor nodig?
  2. Blijf geloven in de kracht van de herhaling. Neem de tijd en blijf steeds over de toekomstige ontwikkelingen communiceren. Besteed er in werkoverleg aandacht aan en gebruik social media voor nog meer bewustwording. Ook kun je met enige regelmaat bewustwordingsbijeenkomsten organiseren waarin het thema weer kort onder de aandacht wordt gebracht. Nodig eens een collega uit die kan vertellen over eerdere ervaringen.
  3. Houd er rekening mee dat niet iedereen gelijktijdig in dezelfde fase van een veranderproces zit. Accepteer dit en geef tijd en ruimte. Is of komt er na verloop van tijd het besef dat er iets moet veranderen maar weten medewerkers niet hoe? In korte workshops kunnen medewerkers, los van de werkgever, brainstormen over drijfveren en eigen kwaliteiten. Vaak lukt het daarna best om zelf met een plan te komen….
  4. Geef de kaders aan. Als je zegt dat medewerkers met een idee mogen komen, geef dan met een voorbeeld aan hoe dit er uit zou kunnen zien. Wat je wel en geen relevante vraag vindt. Een cursus punniken zul je immers niet willen vergoeden.. Laat in grote lijnen zien hoeveel budget bijvoorbeeld ‘redelijk’ is voor een omscholing o.i.d.

Succes! En wil je meer weten of kun je wel wat hulp gebruiken? Neem gerust even contact op.

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: