Medewerkers coachen; wat je moet weten over leerstijlen en de mate van bewustzijn en bekwaamheid

De verschillende fases in het leerproces; je hebt er vast wel eens van gehoord. Om medewerkers goed te coachen bij hun ontwikkeling is het kennis hebben hoe medewerkers leren, erg nuttig. Maar hoe zat het ook alweer?

Als we nieuwe vaardigheden aanleren, ervaren we verschillende stadia en emoties in het leerproces. In het begin realiseer je je bijvoorbeeld niet dat je bepaalde dingen niet kunt. Je staat er niet bij stil, zelfs niet als het juist erg handig zou zijn als je over bepaalde kennis of vaardigheden zou beschikken. Vervolgens wordt je hiervan wel bewust en wil je aan de slag maar realiseer je je nog niet wat je niet weet over een bepaald onderwerp. Je raakt gefrustreerd als je merkt hoeveel je moet leren en je geeft het misschien zelfs al (bijna) op.

Om die reden is het handig om de emoties te begrijpen die de meeste mensen zullen ervaren bij elk stadium in het leerproces. Op die manier kun je die emoties in goede banen leiden die horen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden. De Competentieladder kan daarbij helpen. In dit artikel (gebaseerd op het Engelse artikel van Mindtools) wordt naar dit model gekeken en aangegeven hoe je het kunt gebruiken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

De competentieladder
Noel Burch, werkzaam bij Gordon Training International, ontwikkelde de Competentieladder in de jaren zeventig. Het helpt ons om onze gedachten en emoties te begrijpen tijdens het leerproces. Het model legt de nadruk op twee factoren die invloed hebben op ons denken bij het aanleren van nieuwe vaardigheden: de mate van bewustzijn en mate van bekwaamheid.

Volgens de Competentieladder gaan we door vier niveaus als we een nieuwe vaardigheid aanleren:

  1. Onbewust onbekwaam – je weet niet dat je onbekwaam bent of dat je gedrag niet effectief is, en weet dus ook niet of het nodig is om het te leren.
  2. Bewust onbekwaam – je bent je ervan bewust dat je niet bekwaam bent en dat je gedrag niet effectief is en leert hoe het anders en beter kan.
  3. Bewust bekwaam – je bent je ervan bewust dat je over de vaardigheid beschikt en past het nieuw aangeleerde gedrag bewust en met succes toe.
  4. Onbewust bekwaam – we realiseren ons niet dat we over de competentie beschikken (het effectieve gedrag gaat automatisch, het lijkt vanzelfsprekend te gaan).

Bewust_bekwaam1
De competentieladder kan op verschillende manieren worden gebruikt.
Ten eerste, kun je het gebruiken om de emoties te begrijpen die je zult kunnen ervaren tijdens het leerproces. Het helpt om gemotiveerd te blijven als het moeilijk wordt; het helpt ook om te gaan met je verwachtingen op succes zodat je niet te snel te veel verwacht te bereiken.
Bijvoorbeeld, tijdens de fase ‘bewust onbekwaam’ kun je jezelf verzekeren dat, hoewel het nu moeilijk en frustrerend lijkt om de competentie onder de knie te krijgen, als je doorzet het zal verbeteren. En als je onbewust bekwaam bent, herinnert het model je eraan om je vaardigheid te waarderen en niet te ongeduldig te zijn met mensen die nog niet over de vaardigheid beschikken.

Het is ook handig in coaching en trainingssituaties omdat het mogelijk maakt om te begrijpen wat jouw medewerkers denken en voelen. Je kunt hen helpen om hun eigen emoties te begrijpen bij het aanleren van de nieuwe vaardigheden en hen aanmoedigen als ze zich gedesillusioneerd voelen.

Het model in de praktijk
Laten we eens in detail naar elk niveau kijken en de strategieën uitlichten die je kunt gebruiken om door elk stadium te bewegen bij het aanleren van nieuwe vaardigheden.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Op dit niveau ben je je niet bewust van jezelf: je hebt een totaal gebrek aan kennis en vaardigheden in een specifiek gebied en je bent je er niet van bewust. Totdat iemand anders je er op wijst.

Om uit dit niveau te komen kun je de Persoonlijke SWOT-analyse gebruiken om je sterkten en zwakten te analyseren en je bewust te worden van de vaardigheden die je zou moeten aanleren. Als onderdeel hiervan kun je anderen vragen om input zodat je je eigen zwakten kunt opsporen waar je anders aan voorbij zou gaan.

Daarnaast is het nuttig om je leerdoelstellingen goed te formuleren. Het heeft immers geen zin om leerdoelstellingen op te stellen in gebieden die niets te maken hebben met je persoonlijke of werkdoelen.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
In dit stadium ontdek je dat je de nieuwe vaardigheden of kennis zou moeten leren. Je realiseert je dat anderen veel bekwamer dan jij zijn en dat zij met gemak dingen kunnen doen waar jij de grootste moeite mee hebt.

Dit niveau kan soms ontmoedigend zijn waardoor je onzeker wordt en op kunt geven. Daarom is het belangrijk om positief te blijven in dit stadium.

Gebruik tools om negatief denken tegen te gaan en focus je energie op positieve dingen op dagen dat je je negatieve gedachten hebt. Denk er aan dat leren soms op de korte termijn niet altijd even gemakkelijk is maar dat deze vaardigheden je wel zullen helpen bij het bereiken van je doelen en het jezelf in je persoonlijk leven of in je werk makkelijker zullen maken.

Op dit niveau is het belangrijk om te weten welke leerstijl jouw voorkeur heeft. De meeste mensen hebben volgens de leertheorie van David Kolb een voorkeur voor een van de vier onderstaande typen van leren:

  1. Leren vanuit concrete ervaring
  2. Leren vanuit reflectieve observatie
  3. Leren vanuit abstracte conceptualisatie
  4. Vanuit actief experimenteren; het testen van nieuwe concepten in nieuwe situaties

Leerstijlen Kolb

Dit wordt ook wel de ‘de leercyclus’ genoemd omdat we vaak de cirkel rond moeten gaan, ervaring opdoen, observeren en reflecteren, analyseren, testen om in staat te zijn een nieuwe vaardigheid uit te voeren.

Niveau 3 – bewust bekwaam
Op dit niveau, weet je dat je de nieuwe vaardigheden hebt aangeleerd en over nieuwe kennis beschikt. Je zet het geleerde nu in de praktijk in en je wordt elke keer zelfverzekerder.

Je moet je nog wel concentreren als je de nieuwe vaardigheden en kennis inzet maar als je meer ervaring krijgt wordt het steeds makkelijker.
Om succesvol door niveau 3 te gaan is het nuttig om te proberen de nieuwe vaardigheden en kennis zo vaak mogelijk in te zetten. Je zou bijvoorbeeld vrijwillig kunnen aanmelden voor projecten die een beroep doen op je nieuwe competenties of je werk zo aanpassen dat je de competenties meer gaat gebruiken.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau gebruik je de nieuwe competenties vanzelfsprekend en je voert activiteiten uit zonder bewust gebruik te maken van de competenties. Je bent zelfverzekerd dat je het kunt.

Op het moment dat je bepaalde competenties onder de knie hebt, is het belangrijk om nog meer te leren om te blijven groeien.
Een goede manier om dit te doen is om anderen binnen jouw organisatie de vaardigheden aan te leren. Daarmee houdt je de informatie fris in jouw hoofd, verdiep je je kennis. Wees je je ervan bewust dat je ook weer terug zult moeten gaan op de competentieladder als je niet regelmatig werkt aan de nieuwe vaardigheden en kennis.

Coaching met de competentieladder
Je kunt de competentieladder ook gebruiken bij de begeleiding van medewerkers bij het leerproces.

Niveau 1 – Onbewust onbekwaam
Bij het begin van het leerproces, weten medewerkers vaak niet hoe onbekwaam te zijn. Dat zul je ze dus duidelijk moeten maken. Leg daarbij ook uit WAAROM ze de nieuwe vaardigheden zouden moeten aanleren. Als er geen noodzaak is, zullen medewerkers in dit stadium namelijk niet in beweging komen. Let op: deze fase kan voor de ene medewerker veel korter duren dan voor de ander. We zijn geneigd om voor de medewerkers bij wie het langer duurt voordat ze bewust zijn, te spreken over weerstand. Weerstand kan een emotie zijn die gepaard gaat in de fase onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam maar het hoeft niet. Op verschillende manieren uitleggen waarom het belangrijk is dat de medewerker de vaardigheid aanleert kan hierbij helpen. Wees alert in dit vroege stadium en geef veel positieve feedback aan de medewerkers om de motivatie hoog te houden.

Niveau 2 – Bewust onbekwaam
Gedurende deze fase is het goed om zoveel mogelijk aanmoediging en ondersteuning aan te bieden. Leg ook de competentieladder uit zodat medewerkers hun eigen gevoelens begrijpen. Help hen met het opbouwen van zelfvertrouwen. Houdt ook rekening met de voorkeur leerstijl (zie leerstijlentheorie David Kolb) van de medewerker. Pas je ondersteuning en begeleiding hierop aan.

Als medewerkers de voorkeur geven aan ‘learning bij doing’, zou je als leidinggevende moeten proberen om hen te laten testen en al vanaf het begin verschillende taken te laten uitvoeren. Deze methode kan echter ‘reflecterende’ medewerkers een beetje onzeker maken omdat ze liever observeren hoe jij de taken uitvoert voordat ze het zelf gaan doen.

Let op; leidinggevenden geven vaak ondersteuning en begeleiding op dezelfde wijze als zij zelf graag leren. Deze stijl is misschien niet hetzelfde als die van de medewerker(s)!

Niveau 3 – bewust bekwaam
Houd medewerkers in deze fase gefocust op de vaardigheden die ze moeten leren en geef hen veel gelegenheid om te oefenen met de nieuwe vaardigheden. Je zou hen bijvoorbeeld bepaalde projecten kunnen geven waarin ze de nieuwe vaardigheden kunnen inzetten of leg hen relevante oefeningen /praktijkcases voor.

Niveau 4 – Onbewust bekwaam
Op dit niveau is het belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers niet achteloos worden, en dat ze up-to-date blijven. Je zult medewerkers misschien moeten herinneren hoe moeilijk het was om dit niveau te bereiken zodat ze aardig en geduldig blijven voor collega’s die nog niet op dit niveau zitten.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Advertisements

Scholingsplicht en de Wet Werk en Zekerheid; wat moet je ermee?

EducationSinds 1 juli 2015 zijn werkgevers verplicht om een werknemer opleidingen of cursussen te laten volgen die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van zijn functie. Deze scholingsplicht is ingevoerd omdat meer mensen steeds langer doorwerken en langdurige inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit daarbij steeds belangrijker worden.

Op het moment dat de functie van werknemer komt te vervallen dan is de werkgever in beginsel ook verplicht de werknemer (om) te scholen, zodat de arbeidsovereenkomst kan worden voortgezet. Uitgangspunt van de nieuwe wet is namelijk dat ontslag zoveel mogelijk moet worden voorkomen.

Scholing en disfunctioneren

Het is belangrijk om vorm te geven aan de scholingsplicht. Werkgevers mogen werknemers namelijk niet meer ontslaan wegens disfunctioneren als er niet aan de scholingsplicht is voldaan. Het disfunctioneren mag niet voortkomen uit onvoldoende opleidingsinspanningen van de kant van de werkgever. De werkgever moet de werknemer bij disfunctioneren eerst wijzen op zijn tekortkomingen en hij moet de werknemer middels een verbetertraject, het aanbieden van scholing en het (periodiek) evalueren van het verbetertraject, de kans geven om zichzelf te verbeteren. Let op; het is uiteindelijk nog altijd de werkgever die beslist aan welke voorwaarden een werknemer moet voldoen om zijn werk goed uit te voeren. De scholingsplicht voor werkgevers is namelijk geen scholingsrecht voor werknemers. Werknemers zijn overigens verplicht om de scholing te volgen die volgens de werkgever minimaal vereist is.

Scholingskosten en transitievergoeding

Bepaalde scholingskosten mogen in mindering worden gebracht op de transitievergoeding als daar vooraf met de werknemer schriftelijke afspraken over zijn gemaakt. Het mag alleen gaan om scholing die valt buiten de wettelijke scholingsplicht met als doel de werknemer breder inzetbaar te maken op de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld een niet-functiegerelateerde software – of talencursus of een training persoonlijke ontwikkeling. Scholing gericht op de eigen functie of scholing die is gericht op de inzetbaarheid binnen de eigen organisatie valt hier niet onder. Als er in een cao of met de OR in collectief verband afspraken zijn gemaakt over de aftrekbaarheid van bepaalde kosten, dan is het niet nodig om hier met de individuele werknemer opnieuw tot overeenstemming te komen.

Scholingskosten en terugbetalingsregeling

Leg in de studieovereenkomst een terugbetalingsregeling vast (voor opleidingen buiten de wettelijke scholingsverplichting) voor het geval de werknemer zelf ontslag neemt. Let daarbij op de eisen waaraan de terugbetalingsregeling moet voldoen:

  • de terugbetalingsregeling moet schriftelijk en duidelijk zijn
  • in de regeling moet staan hoe lang de werkgever geacht wordt baat te hebben van het feit dat de werknemer de opleiding  heeft gevolgd (een periode van drie jaar is in de praktijk zeer gebruikelijk, echter het hangt van het type scholing en de kosten af)
  • de regeling moet een zogenaamde ‘glijdende schaal’ bevatten. Een voorbeeldzin kan zijn: ‘als de werknemer het bedrijf verlaat binnen 36 maanden na het afronden van de opleiding moet hij voor elke maand tussen het ontslag en de 36ste maand, 1/36 deel van de studiekosten terugbetalen.

Tips om het jezelf makkelijker te maken:

  1. Inventariseer welke scholing voor welke functie binnen jouw organisatie binnen de scholingsplicht zou vallen
  2. Breng binnen de organisatie een duidelijke structuur aan in de aanpak van verbetertrajecten die worden ingezet door leidinggevenden, gebruik de inventarisatie van de scholing die onder de scholingsplicht valt om een verbetertraject te starten.
  3. Stel voorafgaand aan de toestemming op een scholingsverzoek vast of sprake is van een training die valt buiten de scholingsplicht en leg (bij voorkeur in een studieovereenkomst) schriftelijk vast dat de kosten van de training op een eventuele toekomstige transitievergoeding in mindering mogen worden gebracht.
  4. Registreer aan de hand van kopie deelnamebewijzen, certificaten en diploma’s welke scholing werknemers hebben gevolgd en leg dat vast in de personeelsdossiers/
  5. Houdt tevens een overzicht bij van de gemaakte kosten van de opleidingen van individuele werknemers.
  6. Leg in de studieovereenkomst een terugbetalingsregeling vast voor het geval de werknemer zelf ontslag neemt.

Vragen? Neem gerust contact op.

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Zijn jouw medewerkers al baas over eigen loopbaan?

De afgelopen jaren ben ik door opdrachtgevers veel ingeschakeld in de rol van extern HR-adviseur bij reorganisaties. Voor andere opdrachtgevers vervulde ik juist de rol van outplacementbegeleider om medewerkers te ondersteunen in hun zoektocht naar een andere baan. Ik heb dus kennis van en ervaring met beide kanten van de tafel.

Wat mij opvalt is dat het bij reorganisaties de laatste jaren steeds meer gaat om de vraag; “Als we afslanken, hebben we de juiste kwaliteit dan nog wel in huis?”

Aan de andere kant zie ik medewerkers die hun baan verliezen en soms even helemaal de weg kwijt zijn. Ontredderd en vol vragen en twijfels moeten zij afscheid nemen van hun ‘zekere bestaan als medewerker en op zoek naar een nieuwe toekomst. Eigenlijk helemaal niet klaar om zich trefzeker op de arbeidsmarkt te begeven.train

Ik vind dat zo ontzettend jammer want beide partijen hebben denk ik -in veel gevallen- kansen laten liggen.

Zelf ben ik een groot voorstander van de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en loopbaan. Weg met de werkgeversafhankelijkheid en re-actieve houding. Op die manier worden medewerkers duurzaam inzetbaar en daar hebben zowel medewerkers als werkgevers het meeste aan. Maar…. daar hoort zeker ook een verantwoordelijkheid voor de werkgever bij.

Waarom worstelen veel organisaties hier mee?

1. De ‘ontslaglijstjes’

De meeste leidinggevenden weten wel bij welke medewerkers knelpunten liggen, wie niet functioneren en wie het in de toekomst alleen nog maar moeilijker zullen krijgen. Deze medewerkers staan vaak -zonder dat ze het overigens zelf weten!- op ‘lijstjes’ als ‘potentieel probleemgeval’. Soms overigens gewoon een lijstje in het hoofd van de leidinggevende. Maar daar wordt nog altijd bitter weinig actie op ondernomen. Veel leidinggevenden vinden het lastig om gesprekken te voeren met medewerkers die onvoldoende meekomen met de (technologische) ontwikkelingen en de hogere eisen die er aan hun functies worden gesteld. Zij ervaren het voeren van ontwikkelgesprekken nog steeds als belastend in zowel tijd als inspanning. Men doet het ‘er bij”. Het ‘echte’ werk (bijv. de productie) gaat voor. En de ontwikkeling van medewerkers volgen? Daar heeft men dan vaak geen tijd voor…. (maar in feite vinden zij het òf moeilijk òf niet belangrijk genoeg).

2. Reorganiseren

Het aangrijpen van een reorganisatie om een kwaliteitsslag te maken (kort door de bocht gezegd; het kaf van het koren scheiden), wordt helaas nog vaak toegepast. In feite vaak een zwaktebod omdat dit betekent dat men eigenlijk al te laat is met het inzetten van leer- en ontwikkelprocessen van medewerkers.

Om de toekomst verder in te kunnen met medewerkers die wel aan alle eisen voldoen, worden er complexe reorganisatieplannen opgetuigd, dure afvloeiingsregelingen uitgewerkt en is er sprake van veel onrust en negativiteit. Het frappante is dat na het reorganisatieproces, de organisatie vaak op dezelfde voet doorgaat. Niets geleerd hebbende, is de kans groot dat er binnen enkele jaren weer een soortgelijk reorganisatietraject in gang moet worden gezet.

3. De korte – versus (middel-)lange termijn

Aan de andere kant worden leidinggevenden door hun MT/directie vaak zelf aangestuurd op korte termijn resultaten. Duurzame inzetbaarheid vraagt echter om een (middel)lange termijn perspectief (Gasperz & Ott, 1996).

Maakt het management prioriteit van de ontwikkeling van medewekrers, dan zal zij hier ook minder tijd aan kwijt zijn. Immers, wie zijn medewerkers en kwaliteiten en ambities kent, hoeft niet veel tijd te besteden aan de HR-gesprekkencyclus.

4. Voorbeeldgedrag directie en MT

De directie / het MT heeft haar verantwoordelijkheid in het stellen van het goede voorbeeld. Dat wil zeggen; het beoordelen van leidinggevenden op middellange- en lange termijn doelen met betrekking tot de ontwikkeling van hun medewerkers. Maar als dit niet gebeurt, dan zullen de meeste leidinggevende zich ook minder geroepen voelen om met de ontwikkeling van medewerkers aan de slag te gaan.

5. Ontbreken van urgentie bij medewerkers

De reden tot ontwikkeling is voor medewerkers niet altijd voldoende duidelijk. Het is nog een ‘ver-van-mijn-bed-show’. “Ik zit nu toch goed?” “Het zal zo’n vaart niet lopen” “Waarom zou ik geen zekerheid hebben over mijn baan als mijn werkgever ondanks de crisis steeds winst maakt?” zijn zomaar wat reacties die ik tegenkom. Maar wie als medewerker niet in actie komt om zichzelf te blijven ontwikkelen, kan zomaar ingehaald worden door de tijd. Onverwacht geconfronteerd worden met een reorganisatie, een tegenvallend beoordelingsgesprek of arbeidsongeschiktheid, daar zit toch niemand op te wachten…

6. Ontbreken van urgentie bij leidinggevenden

Leidinggevenden hebben regelmatig twijfels ten aanzien van de ontwikkeling van medewerkers. Het vereist namelijk dat er keuzes worden gemaakt die soms haaks kunnen staan op de werkwijze vanuit het verleden. Men moet leren omgaan met het risico dat een medewerker die een hogere arbeidsmarktwaarde heeft opgebouwd, de organisatie kan verlaten en gaat werken bij de concurrent. Daarnaast moet het risico worden geaccepteerd dat een medewerker waar via opleidingen in is geinvesteerd, de organisatie verlaat nog voordat de opleiding rendement heeft opgeleverd. Gevolg: er wordt te weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Leidinggevenden klagen echter wel dat een deel van de medewerkers zo afwachtend is en weinig lijken te investeren in de eigen loopbaan. Tja, het bekende verhaal van de kip of het ei…..?

Binden, boeien en loslaten

samenwerken

Door een medewerker te stimuleren en te faciliteren om zichzelf te blijven ontwikkelen, wordt het risico groter dat hij/zij vertrekt. Althans, dat lijkt zo. De paradox is dat juist het blijven bieden van mogelijkheden aan medewerkers om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten, een middel bij uitstek is om kwalitatief hoogstaande medewerkers te behouden voor de organisatie. Daar komt bevlogenheid uit voort en niet uit een salarisverhoging.

Feit is; de spelregels van het binden en boeien van medewerkers zijn veranderd. Het moet dus anders; het gaat om binden door loslaten.

Organisaties die wendbaar en flexibel zijn, die oog hebben voor maatschappelijke ontwikkelingen, voor de professionele ontwikkeling en de werk-prive balans van medewerkers, zullen zich als organisatie het beste staande kunnen houden.

Medewerkers moeten uitgedaagd worden om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en over hun grenzen heen te kijken. Het vraagt van medewerkers een besef van hun arbeidsmarktwaarde. ‘Waardoor raak ik geinspireerd?’, ‘Wat motiveert mij?’, ‘Wat zijn mijn kwaliteiten en valkuilen?’ en ‘Wat past bij mij gezien mijn levensfase nu en in de toekomst?‘ Vragen die door henzelf beantwoord moeten worden.

dobbelstenen

Dit zal steeds meer los staan van de werkgever. De binding met de organisatie hoeft daardoor niet minder te worden, maar is wel steeds van ‘meer tijdelijke aard’ en niet meer ‘voor het leven’. De belangrijkste rol van de leidinggevende zou naar mijn idee die van facilitator van de ontwikkeling van mensen moeten zijn. Als medewerkers vervolgens vertrekken of als ZZP’er gaan werken, dan is dat prima. Grote kans echter dat ze blijven en zijn dan op-en-top gemotiveerd en gekwalificeerd.

Voer daarom als leidinggevende bijvoorbeeld jaarlijks een matchingsgesprek, bespreek verwachtingen, leg ontwikkelafspraken vast ook als die met ambities buiten de organisatie te maken hebben. Stimuleer dat jouw medewerkers altijd beschikken over een actueel CV en individueel loopbaanplan.

Op die manier worden ze regisseur van hun eigen loopbaan!

 Zoek je ondersteuning bij deze thema’s, neem gerust eens vrijblijvend contact op. Wellicht kan ik je verder op weg helpen.

aanmelden-nieuwsbrief

Wanneer en hoe geef je een officiele waarschuwing aan een medewerker?

pointingHeb jij een medewerker wel eens een schriftelijke waarschuwing gegeven? Nee? Dat doe je ook niet zomaar. Vaak wordt er echter te lang gewacht of wordt de waarschuwing niet duidelijk op papier gezet. Maar wanneer en hoe geef je een schriftelijke waarschuwing eigenlijk?

Mijn eerste vraag aan leidinggevenden als zij advies vragen bij het disfunctioneren van een medewerker is steevast; wat ligt er al in het personeelsdossier vast? “Uh, nou niets. Nou ja, wel een kattebelletje voor mezelf van een gesprek twee maanden geleden en er is al vaker iets van gezegd maar verder niet”.

Elke leidinggevende weet eigenlijk wel dat het belangrijk is om zaken schriftelijk vast te leggen maar waarom gebeurt dit dan toch vaak niet? Drukte? Mhaw, iedereen weet natuurlijk dat dit een onzinargument is. Nee, waar het om gaat is:

  • Angst; ‘voor de reactie van de medewerker, straks doe ik iets verkeerd, wordt hij/zij kwaad’
  • Aardig gevonden willen worden; ‘bang dat de relatie met de medewerker wordt verstoord’
  • Onwetendheid; niet goed op de hoogte zijn van de juridische mogelijkheden
  • Onzekerheid; ‘ik weet niet of mijn brief juridisch goed in elkaar steekt’ of het niet overzien van de juridische consequenties; ‘wat als er geen weg meer terug is?’

Gemiste kans

Een gemiste kans die je -als het echt de spuigaten uitloopt- duur kan komen te staan. Een dienstverband met een medewerker die echt niet meer functioneert kun je in beginsel wel beëindigen. Maar zonder dossier zal de kantonrechter niet zonder meer akkoord gaan. En als er al toestemming wordt gegeven voor het ontbinden van het dienstverband, dan zal een aanzienlijke ontslagvergoeding moeten worden betaald. Je hebt de medewerker immers niet duidelijk aangegeven dat je niet tevreden was en tijd gegeven om te verbeteren.

Maak het tot een automatisme om gespreksverslagen op te stellen en reik een exemplaar uit aan de medewerkers. Op die manier wennen alle medewerkers er aan dat afspraken die met elkaar worden gemaakt, schriftelijk worden vastgelegd.

Een officiële schriftelijke waarschuwing geef je als de situatie dusdanig onacceptabel is, dat je de ernst van het voorval duidelijk wilt maken en wilt aangeven dat dit in de toekomst consequenties kan hebben.

Wanneer een schriftelijke waarschuwing?

In welke situaties kan het verstandig zijn om een schriftelijke waarschuwing te geven?

  • fouten in de functioneren
  • vaak te laat komen
  • gedrag op de werkvloer
  • omgang met collega’s
  • het niet houden aan werkprocedures, voorschriften, huisregels of afspraken etc.

Leidinggevenden zijn geneigd om een formele schriftelijke waarschuwing niet te gebruiken of uit te stellen. Toch kun je hier al vrij snel toe overgaan. Hierdoor kun je overigens ook juist veel problemen met functioneren voorkomen.

Hoe?

De volgende tips kunnen helpen bij het opstellen van een goede formele waarschuwingsbrief:

  1. omschrijf de aanleiding voor de waarschuwing; schets de situatie, wat er is gebeurd en wat hiervan het resultaat is voor de organisatie (bijvoorbeeld claims door opdrachtgevers, extra productiekosten, salariskosten)
  2. verwijs indien van toepassing naar eerdere mondelinge gesprekken hierover. Geef daarbij aan dat je een patroon ziet in gedrag of houding
  3. geef aan dat je dit voorval niet (meer) acceptabel vindt
  4. schets duidelijk wat er kan gebeuren als het gedrag of disfunctioneren aanhoudt. Draai hier niet omheen. Kondig aan dat verdere maatregelen kunnen leiden tot schorsing en uiteindelijk tot ontslag

Overhandig en stuur de schriftelijke waarschuwing naar de medewerker en bewaar een kopie in het personeelsdossier. Het doel van het personeelsdossier is om het verloop van de arbeidsrelatie vast te leggen. Officiële waarschuwingen mogen dus voor onbeperkte tijd in het personeelsdossier worden bewaard.

Kun je ondanks deze tips toch nog wat hulp gebruiken? Kijk eens op http://www.marielleleunen.nl en neem gerust eens vrijblijvend contact op.

Schorsen

Je kunt natuurlijk niet blijven waarschuwen tot je een ons weegt. Houdt het disfunctioneren aan, dan kun je de ernst van de situatie duidelijk maken met een schorsingsmaatregel. In de cao is vaak te vinden aan welke voorwaarden een schorsing dient te voldoen en hoelang de schorsing mag zijn. Werkgevers wachten echter geregeld ook te lang met deze maatregel. Schorsen is een verregaande maatregel en niet zelden de opmars naar een ontslag.

Ontslag op staande voet

Tenslotte, wees je ervan bewust welke voorvallen aanleiding zijn voor ontslag op staande voet en wacht niet met het nemen van actie:

  • de werknemer is voortdurend dronken op het werk
  • de werknemer pleegt diefstal of een ander misdrijf jegens de werkgever.
  • de werknemer is gewelddadig op het werk.
  • De werknemer pleegt (een poging tot) ontucht op het werk.
  • Er is sprake van roekeloos gedrag door de werknemer waardoor eigendommen of mensenlevens in gevaar worden gebracht.
  • De werknemer weigert hardnekkig om redelijke opdrachten van de werkgever uit te voeren.
  • De werknemer blijkt de benodigde diploma’s niet te hebben, heeft fraude of valsheid in geschrifte gepleegd om in dienst te worden genomen.

Weet je niet zeker wat te doen? Schakel dan snel professionele ondersteuning in. Dat loont echt. Laat het me weten als ik je ergens mee kan helpen.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

PS gratis 2-wekelijkse nieuwsbrief over personeelsmanagement, arbeidsrecht en P&O-wetgeving ontvangen?

nieuwsbrief

 

Hoe help je medewerkers bij het ontwikkelen van hun competenties?

OLYMPUS DIGITAL CAMERASteeds meer medewerkers worden beoordeeld op competenties. Voor leidinggevenden is het soms nog wel eens lastig om hun medewerkers duidelijk te maken wat zij precies van de competentieontwikkeling van hun medewerkers verwachten. En als je aangeeft dat een medewerker zich op een bepaalde competentie zou moeten ontwikkelen, hoe help je hen daar dan bij? Deze tips kunnen jou als leidinggevende daarbij helpen.

Wat zijn competenties?

Er zijn vele definities te vinden over competenties: “Competenties zijn de reële en individuele capaciteit om theoretische en praktische kennis, vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten.”

Kennis- en gedragscompetenties

Niet alle competenties kunnen onder dezelfde noemer worden geschaard. Sommige zijn vaktechnisch, andere zijn gedragscompetenties.

  • Vaktechnische competenties of kenniscompetenties
    Deze competenties zijn specifiek voor een bepaalde functie. Ze zijn dus beroepsafhankelijk. Bijvoorbeeld: talenkennis, boekhoudkennis, computerkennis, kunnen lassen of metsen.
  • Gedragscompetenties
    De combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie. Gedragscompetenties zijn beperkter in aantal en algemener van aard. Bijvoorbeeld: klantgerichtheid, overtuigingskracht, veilig werken, nauwkeurigheid, leidinggeven of coachen.

Competentiebeleid binnen organisaties richt zich vaak op gedragscompetenties. Daarbij gaat het gaat dus om kennis, vaardigheden, motivatie en houding dat zich uit in waarneembaar gedrag. Dit gedrag wordt vervolgens pas een echte (gedrags)competentie als het zich uit in voor de organisatie gewenst gedrag.

Als je het gesprek aangaat over het ontwikkelen van competenties, is het zinvol dat leidinggevende en medewerker zich bewust zijn van de leerstijl van de medewerker. De theorie van David Kolb wordt dan vaak gebruikt. De theorie van Kolb gaat ervan uit dat iedereen op een verschillende manier leert. Elke stijl kent zijn voor- en nadelen.

  •  Doener, vertonen een combinatie van actief experimenteren en concreet ervaren. Ze hebben een voorkeur voor situaties waarin ze zo snel mogelijk aan de slag kunnen en leren het best wanneer er ruimte is voor oefenmomenten. De leerprocessen die doeners hanteren, steunen vooral op gissen en missen.
  • Dromer, zij hebben een voorkeur voor concreet ervaren en reflectief observeren. Ze zoeken leersituaties op waarin zij zelf kunnen meemaken hoe iets in de praktijk uitpakt. Zij hebben de neiging problemen van alle kanten te bekijken en zien steeds weer nieuwe ingangen en oplossingen. Dromers leren heel snel via identificatie.
  • Denker, combineren het reflectief observeren en abstract conceptualiseren. Zij zijn het liefst bezig met het vertalen van observaties in hypothesen en theorieën. Ze kunnen goed redeneren en zijn graag intellectueel bezig. Ze werken graag zelfstandig om de gelegenheid te krijgen zelf eerst een beeld te vormen van de theorie.
  • Beslisser, zijn goed in en hebben een voorkeur voor abstract conceptualiseren en actief experimenteren. Zij gaan het liefst theorieën uitproberen in de praktijk en in experimenten. Ze nemen initiatief en durven experimenteren. Bij het hanteren van een probleem gaan zij deductief en probleemoplossend te werk. Ze functioneren optimaal als zij een leertaak kunnen beginnen met kennisname van duidelijk en beknopt geformuleerde regels en principe, die zij dan in een oefensituatie kunnen verwerken.

Auteur Pieter Somberg ontwikkelde de Ster van Talent met vijf mogelijkheden om competenties te ontwikkelen:

  1. activiteit op het werk
  2. begeleiding op het werk (o.a. feedback, mentoring, coaching)
  3. begeleiding buiten het werk (o.a. intervisie)
  4. zelfstudie
  5. opleiding

De beste ontwikkelstrategie sluit aan op de ontwikkelingsdoelen, de ontwikkelbaarheid van de competentie, de leerstijl van de medewerker en de leercultuur binnen de organisatie.

Voorbeeld voor de praktijk:

Stap 1. Vertaal de competentie in gedragsvoorbeelden om doelen SMART te kunnen opstellen.

Bijvoorbeeld:

Voor de competentie Planmatig werken zijn ontwikkeldoelstellingen gerealiseerd als:

  • medewerker om de 2 weken een planning van zijn taken opmaakt, rekening houden met het belang en de prioriteiten van de taken;
  • medewerker zijn planning steeds opvolgt en dagelijks bijwerkt;
  • medewerker aangeeft zich minder gestrest te voelen.

Stap 2. Stel samen vast wat medewerker gaat doen om de SMART-doelen te behalen.

Stel tevens vast welke rol de leidinggevende hierin in heeft voor wat betreft ondersteuning.

Hieronder tref je een aantal suggesties voor medewerkers aan om zich te ontwikkelen op Planmatig werken (op basis van het boek “Hoe ontwikkel ik mijn competenties” van Pieter Somberg – Ster van Talent). Leidinggevenden kunnen deze ontwikkelvoorbeelden gebruiken om met medewerkers tot concrete afspraken te komen.

Ontwikkelvoorbeelden

door een activiteit op het werk;

Noteer aan het begin van de dag (of week) wat je allemaal moet doen. Kies daarna welke zaken prioriteit hebben en zet de belangrijkste activiteiten boven aan je lijst. Evalueer aan het einde van de dag of je alles hebt kunnen doen. Waarom zijn een paar dingen blijven liggen? Hoe kun je dat de volgende keer anders doen?

door begeleiding op het werk;

Vraag een ervaren collega om je te helpen met het maken van een planning. Kijk samen welke taken urgent en belangrijk zijn. Hoe plant je collega zelf zijn werkzaamheden? Vraag je leidinggevende om feedback op je planning: is hij het eens met het schema dat je hebt gemaakt? Heeft hij suggesties?

door een activiteit buiten het werk;

Maak voor je sportvereniging een jaarplanning van alle activiteiten die volgend jaar georganiseerd moeten worden. Geef aan wanneer de activiteit is, op welk moment de voorbereiding moet beginnen, wie er allemaal bij nodig zijn enz.;

Organiseer een 4-gangen diner voor 4 vrienden. Wat wil je je gasten gaan voorzetten?  Geef aan wanneer het etentje is, zoek recepten uit, maak een boodschappenlijst, plan wanneer je wat gaat (voor)bereiden om tijdens het etentje niet voortdurend in de keuken te staan;

door zelfstudie;

  • Lees vaktijdschriften voor jouw beroep
  • Bekijk trainingsvideo’s over dit onderwerp
  • Lees boeken over persoonlijke effectiviteit

door opleidingen;

Volg een training effectief tijdbeheer. Oefen met effectieve en bewuste keuzes maken voor wat belangrijk is in de functie, werk en leven.

Tot slot

Zet alle afspraken op een formulier Persoonlijk Ontwikkel Plan en vergeet niet tussentijds te monitoren.

Succes!

Mariëlle Leunen-Schulte

8 tips voor betere beoordelingsgesprekken

Het najaar is voor de meeste organisaties weer de tijd om na te denken over de jaarlijkse beoordelingsgesprekken.

hook-881444_1920

Vervolgens schakelt men mij in als HR-professional als er ‘iets’ aan de hand is. In de meeste gevallen betreft het een ‘functionerings- of langdurig verzuimcasus’ waarbij een oplossing niet al te makkelijk voor handen is omdat er niets vastligt over hoe de medewerker functioneert. Leuk voor mijn opdrachten natuurlijk 😉 . Als professional vind ik dat echter erg jammer. Wat mij betreft behoort de gesprekkencyclus tot het basisrepertoire van iedere leidinggevende. Het is niet eens bijzonder innoverend te noemen. Hoe moet je immers anders met teamleden individueel tot ontwikkelingsafspraken komen?

Een pleidooi om dit wel te doen, ga ik hier dus niet houden. De meeste leidinggevenden erkennen het belang ervan ook wel (tenminste dat zeggen ze). Alleen die uitvoering he……… dat wil vaak nog niet lukken. Geen tijd wordt in veel gevallen als argument genoemd. Maar geen tijd is geen prioriteit, zeg ik altijd.

Voor degenen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken wel al hebben ingepland hieronder acht tips ter voorbereiding:

  1. Zet die gekleurde bril af. Echt, iedereen heeft zo’n bril maar is zich er niet altijd van bewust. Houd jezelf voor om alles wat vooraf is gegaan aan dit beoordelingsjaar, op afstand te houden. Probeer zo objectief mogelijk te blijven en voorgaande ‘mindere’ of juist zelfs ‘hele goede’ beoordelingen niet mee te nemen in de beoordeling die je nu gaat maken.
  2. Zet persoonlijke empathie, emoties of irritaties opzij. Realiseer je je dat aardige medewerkers bijvoorbeeld sneller positief worden beoordeeld! Een medewerker die je ‘lastig’ vindt of die jou als persoon minder ligt, loopt de kans om een minder goede beoordeling te krijgen dan zijn ‘aardige’ collega.
  3. Neem het Persoonlijk Ontwikkelplan van het afgelopen jaar erbij. Wat was de stand van zaken tijdens het functioneringsgesprek ook alweer?
  4. Ga voor feedback op de persoonlijke ontwikkelpunten bij andere leidinggevenden met wie de medewerker heeft samengewerkt te rade.
  5. Verzamel bij de beoordeling een aantal relevante voorbeelden. Waarom krijgt de medewerker op een beoordelingsaspect een bepaalde score? Wanneer en welk gedrag heb je waargenomen? Wees zo concreet mogelijk en houd steeds punt 1en 2 in het achterhoofd.
  6. Bedenk dat het beoordelingsgesprek ook voor goed functionerende medewerkers een zeer belangrijk gesprek is waar de meeste medewerkers zich toch best een beetje druk over maken. Juist een goed gesprek kan deze medewerkers gemotiveerd en scherp houden. Een verschil tussen ‘ruim voldoende’ of ‘goed lijkt voor jezelf misschien niet zo triviaal maar voor de medewerker kan dit verschil van groot belang zijn.
  7. Ga niet in discussie over de beoordeling. Natuurlijk laat je ter sprake komen of de medewerker zich hierin herkent en kun je vragen beantwoorden. Het is echter niet de bedoeling van een beoordelingsgesprek om de medewerker de beoordeling te laten bestrijden.
  8. Sluit het beoordelingsgesprek altijd constructief af. Wees duidelijk, ook als de beoordeling niet zo positief is. Maak in alle gevallen helder wat je verwachtingen zijn voor de toekomst. Maak concreet kenbaar wat de eventuele consequenties van de beoordeling zijn en maak hierover concrete afspraken.

Succes. Als ik ergens bij kan helpen dan hoor ik dat natuurlijk graag.

Mariëlle Leunen-Schulte

aanmelden-nieuwsbrief

Wat is er toch ‘mis’ met die stille, introverte medewerker?

Henk luncht het liefst achter zijn bureau, is vaak met een half uur weer weg op borrels en recepties en zegt nooit uit zichzelf iets tijdens vergaderingen. Ken jij ook zo’n Henk waarvan je nooit precies weet wat er in hem omgaat? Die als je hem iets vraagt terwijl hij druk bezig is, kijkt of je hem enorm stoort?

Henk en andere introverten  worden vaak afgeschilderd als stil, gereserveerd, geen mening hebbend en zelfs saai. Ook stempels als verlegen, afstandelijk, soms zelfs arrogant -omdat ze zich gemakkelijk afzijdig houden-, leiden ertoe dat introverten te kampen hebben met een imagoprobleem.

Het lijkt wel alsof we in een extraverte wereld leven. Daar kom ik (zelf ook introvert 😉 ) steeds meer achter. Extraverten staan in onze communicatiemaatschappij letterlijk in de ‘spotlights’ en worden beschreven als krachtdadig, assertief, spontaan, bruisend en pro-actief. Ook op werkgebied lijken extraverten de voorkeur te hebben, bekijk maar eens een willekeurige vacaturetekst. Veel mensen vinden ook dat praters intelligenter overkomen dan de stille types.

Uit onderzoek blijkt echter dat ongeveer 25% van de mensen zichzelf beschrijft als introvert. Grote kans dus dat er een of meerdere introverte medewerkers in jouw team werken. Introverte medewerkers raken nog wel eens ondergesneeuwd. Het kan soms wat lastig lijken om ze in een team te hebben, zeker voor extraverte leiders. Zij kunnen nog wel eens wat ongeduldig worden van introverte medewerkers.

Wat is er toch mis met introverte medewerkers?

Onwetendheid over introversie en extraversie maakt dat er een aantal misverstanden bestaan over introverte mensen:

  1. introverte mensen zijn onzeker of verlegen
  2. introverte mensen zijn niet sociaal, ze houden niet van omgaan met mensen
  3. introverte mensen hebben weinig ideeen en zijn niet betrokken

Onderzoek heeft aangetoond dat de verschillen tussen introverten en extraverten te maken hebben met hoe de hersens van introverten en extraverten werken. Extraverten hebben meer activiteit in de achterkant van het brein (deze gebieden hebben te maken met externe prikkels van de zintuigen). Introverten daarentegen hebben meer activiteit aan de voorkant van het brein (het ‘denkende’ deel van de hersens). Hersens van extraverten zijn ongevoeliger voor dopamine, een stofje dat verband houdt met plezier en beloning. Om het dopamineniveau op peil te houden, moet de extravert zijn hersens steeds prikkelen met nieuwe dingen, andere mensen en nieuwe omgevingen. Introverten hebben een enigszins overgevoeligheid voor dopamine. Overprikkeling is het gevolg van teveel dopamine. Om dit te compenseren maken hun hersens dan acetylcholine, aan dat vooral belangrijk is voor geheugen – en intellectuele functies.

Samengevat, er is dus niets mis met de introvert en al helemaal niet met zijn/haar sociale vaardigheden of intelligentie.

Het verschil zit ‘m dus vooral in de vraag waar mensen energie van krijgen:

  1. introverten laden zich weer op door tijd alleen door te brengen. Het kost hen energie om lang onder mensen te zijn, in het bijzonder binnen grote groepen mensen
  2. extraverten aan de andere kant, krijgen juist energie van andere mensen. Ze voelen de energie wegstromen als ze te lang alleen zijn. Ze krijgen weer energie als ze deelnemen aan sociale interactie

De Amerikaanse schrijfster Susan Cain schreef over dit onderwerp het boek Quiet,The Power of Introverts in a world That Can’t Stop Talking. Bekijk ook eens de TedTalk van Susan Cain:

Door hun rustige aard, zijn introverten goede luisteraars en onderzoekers. Ze zeggen niets om iets te zeggen. Maar als ze een inbreng hebben in een vergadering, snijdt dit vaak hout. In het kort een aantal verschillen tussen extraverten en introverten:

  • in het algemeen zijn extraverten meer doeners en introverten meer denkers
  • extraverten richten zich graag op de breedte, introverten focussen zich liever op diepte
  • extraverten mengen zich graag in groepen, introverten houden meer van 1-op-1 interactie
  • extraverten zeggen vaak direct wat zij denken en komen daardoor actiever over. Introverten denken eerst voordat ze praten. Ze zijn vaak meer bedachtzaam en minder impulsief
  • extraverten leven op van het contact met andere mensen en kunnen over van alles en nog wat praten. Introverten houden niet zo van ‘small talk’ en voeren liever minder maar diepgaande gesprekken over onderwerpen die hen echt interesseren.
  • introverten geven de voorkeur aan schriftelijke communicatie terwijl extraverten veel liever de persoonlijke interactie opzoeken
  • introverten hebben wat tijd nodig om dingen te verwerken. zij hebben stilte en reflectie nodig om tot conclusies te komen. Zij zijn dan ook bij uitstek geschikt om zaken, op hun manier, rustig uit te zoeken, te onderzoeken en met hun uitgewerkte conclusies
  • introverten hebben vaak een uitstekend concentratievermogen, extraverten zijn wat sneller afgeleid maar kunnen zich beter met meerdere zaken tegelijk bezig houden
  • introverten zien vaak dingen die anderen over het hoofd zien en kunnen hierdoor met geweldige nieuwe, originele ideeen komen

Als je hier geen rekening mee houdt, laat je een enorm potentieel onbenut. Tips om met medewerkers zoals Henk om te gaan:

3016031-inline-how-to-care

  1. kies af en toe bewust voor stilte en luister naar wat introverten te zeggen hebben. Hun meningen raken vaak ondergesneeuwd door die van extraverten die nadrukkelijker aanwezig zijn en hun stem laten horen
  2. geef een introvert persoon rustig veel taken en laat hem in zijn eentje werken. Hij zal buitengewoon productief zijn
  3. als er een besluit moet worden genomen, houd dan rekening met de ‘verwerkingstijd’ van introverten. Plan een pauze in nadat alle argumenten zijn benoemd
  4. introverten kunnen prima dingen doen waar extraverten van nature goed in zijn; presentaties geven, de gangmaker op feestjes zijn, onderhoudende gesprekken voeren. Maar alleen voor korte tijd. Daarna hebben zij immers weer tijd nodig om bij te komen
  5. dwing introverten niet om te praten. Accepteer dat ze dit niet willen en laat het daarbij
  6. verwacht niet dat introverten zich gaan gedragen als extraverten, dat gaat niet gebeuren. Let dus goed op je eigen aannames.

Vergeet echter niet dat mensen nooit alleen introvert OF extravert zijn. De meeste mensen hebben van beiden iets en sommige hebben gewoon een iets sterkere voorkeur voor het ene of andere. Beiden hebben zowel hun sterke – als minder sterke punten. Extraverten en introverten die effectief samenwerken en rekening houden met elkaars voorkeursstijlen, kunnen fantastische resultaten behalen.

Waar zijn jouw ervaringen? Ik hoor het graag!

Marielle

aanmelden-nieuwsbrief

Onbekend maakt onbemind; hoe je als leidinggevende het vertrouwen kunt vergroten

946732_464014890346735_1580675264_nVertrouwen is een van de belangrijkste aspecten voor medewerkers om gemotiveerd te werken en trots te zijn op de organisatie. Bijna wekelijks kun je er wel een column over lezen.

Het klinkt zo logisch maar tegelijkertijd is vertrouwen krijgen (en houden) een van de grootste uitdagingen van een leidinggevende. Zeker in tijden van reorganisaties, tijdelijk contracten van collega’s die niet worden verlengd en een algehele ontbrekend vertrouwen in politiek en de economische vooruitzichten.

Misschien ben je na een pittig eerste half jaar en een heerlijk zomervakantie ook weer aan het werk gegaan. Hoe ga je nu weer verder?

Voor mij voelt dit moment elke keer weer alsof het 1 januari is. Een nieuwe start. Tijd om stil te staan bij de doelen die ik eerder heb gesteld.

Hoe is dat voor jou? Wat waren jouw doelstellingen voor 2013? Hoe staat de vlag ervoor? Moet er iets gebeuren? Met doelstellingen? Met het vertrouwen? Weet je niet goed waar te beginnen?

Een manier om vertrouwen op te bouwen is een heldere communicatie over doelen en het waarom van deze doelen. Een hulpmiddel hierbij kunnen (interne) social media zijn. Maar welke social media gebruik je eigenlijk waarvoor? Een paar voorbeelden:

  • Microblogdienst zoals Twitter kan meer voor je betekenen dan het doorsturen van vakartikelen. Welke onderwerpen je bezig houden, op welke manier je producten of diensten van jouw bedrijf koppelt aan actuele ontwikkelingen en hoe je agenda er ongeveer uitziet. Veel medewerkers vinden dat erg interessant. Het vergroot daarnaast het gevoel je beter te kunnen waardoor het vertrouwen kan toenemen.
  • Een professioneel zakelijk netwerk zoals LinkedIn kun je gebruiken om medewerkers aan te moedigen de companypage te volgen, door inhoud te geven aan de companypage en deel te nemen aan groepsdiscussies.
  • Bloggen; kan heel zinvol zijn om meer ideeën over te brengen en discussies op gang te brengen. Dit kan ook een blog zijn voor alleen medewerkers. Schrijf over een thema dat de organisatie raakt. Thema’s die verbonden zijn met de visie en missie van de organisatie. Koppel dit aan jouw eigen persoonlijke ervaringen.
  • Google+; de plaats om via kringen (kring van jouw bedrijf) informatie te delen.
  • Interne bedrijfsnetwerken zoals Yammer of Wiggio; de plek om discussies te starten. Informatie te delen en samen te werken aan projecten.

Maar wacht even! Als je nog niet goed voor ogen hebt WAT je wilt gaan delen begin dan nog niet met social media!

Het is namelijk eerst belangrijk om te weten WAT je wilt delen en HOE je dit wilt gaan doen. Net zoals de marketeer heb je als professional ook online strategie nodig.

Heb je al helemaal in beeld hoe je organisatiedoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen voor teamleden vertaalt? De rol die je daar zelf in speelt is daarbij van groot belang. Succesvolle leiders hebben in beeld wie zij zijn en welke koers zij willen varen. Zij hebben focus bij alles wat zij ondernemen, zeggen en doen. Waar sta jij op dit moment? En wil je naartoe?

Herken jij het onderstaande?

  • het gevoel continue ad hoc bezig te zijn en niet toe te komen aan de dingen die je echt wilt doen
  • het gevoel meer te kunnen dan je nu laat zien
  • je wilt overtuigender en steviger overkomen
  • je wilt jezelf als professional leren verbinden met de organisatie en medewerkers
  • je wilt jezelf zijn en dit bewuster uitstralen
  • samen met andere leidinggevenden wilt leren door het uitwisselen van ervaringen en het werken aan opdrachten

Op 27 september a.s. start de training ‘Personal Branding & Social Media voor leidinggevenden”

De training geeft leidinggevenden handvatten om met meer rust en focus aan zakelijke en persoonlijke doelen te werken. Je gaat even terug naar de kern; naar jezelf. Op een hele praktische wijze wordt het bewustzijn van jouw eigen kwaliteiten vergroot. Daarna zoeken we naar de verbinding met de organisatiedoelen en medewerkers. In het tweede deel van de training gaan we in op de mogelijkheden die social media je bieden om jouw personal branding te ondersteunen.

Mocht je interesse hebben, dan kun je meer lezen over de inhoud van de training en aanmelden op de site http://www.innoverendleiderschap.nl/personalbrandingvoorleidinggevenden.php

Alvast een succesvolle nazomer 2013!

groet,

Mariëlle Leunen-Schulte

Hoe ga je om met boventallige medewerkers? 12 tips

Ik hoor het vaak; de frustratie van mensen die hun baan zijn verloren. Niet alleen is dat gegeven natuurlijk een enorme teleurstelling. Juist de periode vanaf het moment dat zij te horen kregen dat hun functie komt te vervallen tot aan de daadwerkelijke ontslagdatum leidt vaak tot extra frustraties. Deze medewerkers hebben zich jarenlang ingezet voor de zaak en vanaf het moment van boventalligheid ‘tellen ze niet meer mee’. Toch kan het soms nog wel enkele maanden duren tot dat zij echt uit dienst zullen treden…

Wat ik ook zie is de onmacht en handelingsverlegenheid bij leidinggevenden om met boventallige medewerkers om te gaan. De spagaat met aan de ene kant de gedachte danwel de directie die zegt (of uitstraalt); de organisatie moet vooruit! Aan de andere kant lopen zij figuurlijk op eieren. Bang om iets verkeerd te doen en het leed van de medewerker nog verder te vergroten.

file0001091779943

Het leidt bijvoorbeeld tot:

  • zich geen houding weten aan te nemen. De leidinggevende kent de medewerker en diens thuissituatie en komt de boventallige maar moeilijk onder ogen, de confrontatie uit de weg gaan, lijkt dan makkelijker.
  • bang voor de boosheid en frustraties van de medewerker
  • angst dat de boventallige medewerker blijft hopen op een herplaatsing binnen de organisatie.
  • onhandige vragen stellen zoals de directeur die na drie weken na het ontslaggesprek vraagt of de medewerker al een andere baan heeft gevonden.
  • achterblijvende collega’s die ook niet weten wat ze tegen de boventallige collega moeten zeggen.

In veel gevallen wordt een vaststellingsovereenkomst opgesteld en door beide partijen ondertekend. De medewerker ziet vaak ook wel in dat ontslag de enige optie is. Maar dan. Wat doe je met de opzegtermijn…? Vier maanden salaris doorbetalen lijkt wat veel, dus regelmatig wordt de afspraak gemaakt dat de medewerker nog gewoon blijft werken.

Maar dat werkt dus vaak helemaal niet ‘gewoon’. Sommige boventallige medewerkers hebben door hun handtekening op de vaststellingsovereenkomst niet alleen fysiek maar ook mentaal een streep gezet onder zijn of haar loopbaan binnen de organisatie. Zij zijn niet meer productief, willen zich richten op het vinden van een andere baan en voelen zich ellendig omdat ze niet los kunnen komen van de werkgever. Daardoor kunnen zij de volgende stap niet zetten.

Een oplossing kan vrijstelling van werk zijn. Maar andere medewerkers daarentegen raken juist hopeloos in de put om direct al thuis te zitten. Geen contact met collega’s laat hen de gedachte vormen dat de collega’s hen zien als ‘losers’. Werken doet hen goed, ze blijven letterlijk en figuurlijk in beweging. Ga je deze mensen vrijstellen van werk, dan maak je hen erg ongelukkig. Zij hebben het werk nodig om stapsgewijs afstand te nemen.

Goed werkgeverschap houdt in dat je je medewerkers met respect behandelt ook als je noodgedwongen afscheid moet nemen. Dat doe je niet door medewerkers te negeren, niet door mee te huilen en ook niet door cliche opmerkingen te maken. Op een goede manier afscheid nemen helpt de medewerkers bij hun rouwverwerking rondom het ontslag. Mogelijk zullen zij later ook positief spreken over de organisatie omdat zij, ondanks het ontslag, wel netjes behandeld zijn.

Niet alleen de vertrekkende medewerkers hebben aandacht nodig maar ook de achterblijvers. Juist voor de achterblijvers is het belangrijk om te merken dat er zorg is voor de vertrekkende medewerkers. Ook hen kan immers op een gegeven moment hetzelfde lot wachten.

Wat kun je doen aan nazorg voor de vertrekkende medewerkers?

  1. Hanteer zoveel mogelijk de menselijke maat bij de vraag of medewerkers wel of niet worden vrijgesteld van werk.
  2. Neem zo nu en dan persoonlijk contact op om te vragen hoe het gaat en of je als werkgever nog iets voor de medewerker kunt betekenen.
  3. Handel alle administratieve procedures rondom de eindafrekening correct en tijdig af en bespreek dit bij voorkeur persoonlijk met de medewerker. Check bijvoorbeeld samen het openstaande saldo vakantie-uren etc.
  4. Stuur de vertrekkende medewerker relevante informatie toe over het aanvragen van een ww-uitkering of het pensioenfonds.
  5. Stel een stageplek beschikbaar binnen de interne organisatie zodat de medewerker bredere ervaring op kan doen.
  6. Stel je besluit bij als blijkt dat doorwerken tot einde opzegtermijn niet werkt, en stel de medewerker vrij van werken.
  7. U kunt aanbieden om als referent op te treden.
  8. Stel in overleg een getuigschrift op; laat de vertrekkende medewerker daar niet zelf om hoeven te vragen.
  9. Tip de medewerker bij interessante vacatures.
  10. Via LinkedIn kunt u in overleg connecten en de medewerker op zijn verzoek introduceren bij een netwerkcontact.
  11. Vergeet de vertrekkende medewerkers, zolang zij nog gewoon in dienst zijn, niet bij het kerstpakket of bij een jubileumviering van een collega. Laat het aan de medewerkers over of hij op de uitnodiging in wil gaan.
  12. Zorg voor een afscheid zodat de vertrekkende medewerkers de gelegenheid hebben om hun periode met collega’s af te ronden.

En tot slot, neem de moeite om enige tijd nadat de medewerker uit dienst is getreden ook nog eens persoonlijk contact op te nemen om te informeren hoe het gaat.

Veel succes en als ik je ergens mee kan ondersteunen, laat het me dan gerust weten.

Laat jij je ook wel eens piepelen of gebeurt dat alleen bij anderen?

Ik maak het in mijn dagelijkse praktijk nog wel eens mee; leidinggevenden die ondanks dat zij erg ervaren zijn en vrij krachtig overkomen, soms toch gepiepeld worden door hun mensen. In grote en minder grote kwesties en zij zijn daar zelf debet aan.

In onze haast om leiderschap te ontwikkelen naar de nieuwste modellen, worden naar mijn idee nog wel eens de meest ‘basale’ leiderschapsvaardigheden vergeten…. Dit keer daarom een praktijkcase welke zich in elke organisatie, groot en klein, wel eens voordoet.

Carry Sick personOnlangs vertelde een manager mij dat een van zijn accountmanagers had gesolliciteerd als Hoofd Buitendienst. Hoewel deze medewerker nooit eerder in -zeg maar positieve zin- was opgevallen, wilde de manager hem toch een kans geven op deze promotie. Zijn sollicitatiegesprek verliep namelijk best goed en wellicht zou de medewerker op de nieuwe positie helemaal tot bloei komen.

Zo gezegd, zo gedaan. De medewerker gaat van start en lijkt veelbelovend. De manager is een aardige kerel die bekend staat om zijn enthousiasmerend en verbindend vermogen. Door drukte schuift de manager het maken van de arbeidsvoorwaardelijke afspraken echter een beetje voor zich uit.

Intussen boekt de nieuwbakken leidinggevende een aantal kleine succesjes. De manager is aangenaam verrast en spreekt zijn lof volop uit. Dat had hij toch maar even goed gezien hé? Hij heeft het talent herkend! Wat? Hij heeft er een neus voor!

Uiteindelijk maakt de manager een afspraak om definitieve afspraken te maken over de arbeidsvoorwaarden. De medewerker heeft natuurlijk allang gemerkt dat de manager zeer te spreken is over zijn prestaties. De manager wordt dan ook geconfronteerd met een behoorlijke salarisvraag. Niet conform de gebruikelijke bedrijfsrichtlijnen. Eerst sputtert de manager tegen: “Nee, dat past niet in ons beloningsbeleid. Het is teveel, je bent nog maar kort geleden begonnen”.

Of de manager dan niet vindt dat hij de afgelopen twee maanden goed heeft presteert? reageert de medewerker. Hij heeft toch nooit eerder om salarisverhoging gevraagd

Pff, denkt de manager, hoe ga ik dat nu weer aanpakken?

Kort daarna bespreekt de manager dit met mij en wil weten wat wijsheid is. Ik vraag hem hoe hij er zelf in zit. ‘Nou, ik vind eigenlijk wel dat de medewerker gelijk heeft. Ik ben heel blij met hem, hij doet het goed en ik wil hem eigenlijk niet meer missen in mijn team. Zeker nu Karelsen er sinds kort ook niet meer is”. Ik vraag hem; “dus je zou met de salarisvraag mee willen gaan? Wat is je reden waarom deze medewerker wel een flinke salarisverhoging mag krijgen en Jansen van Logistiek die een maand eerder is benoemd niet?  De manager begint te draaien op zijn stoel.

Ik geef hem aan welke twee kanten er aan de medaille zitten. We bespreken welke indruk het scheppen van precedenten kan opleveren richting collega’s. Dat zo’n enorme salarisverhoging niet marktconform is en vrij snel is voor iemand die zich nog niet eens echt heeft kunnen bewijzen in de functie.

De manager laat mij, na er nog eens een nachtje over te hebben geslapen, weten dat hij het bedrijfsbeleid gaat volgen. Dat betekent een hogere salarisschaal en een stapje erbij maar niet meer dan dat. Ik merk echter aan hem dat hij er moeite mee heeft en niet helemaal blij was met mijn advies. Ik geef hem aan dat wat hij ook kiest, hij in alle gevallen een duidelijk standpunt moet innemen. Als hij uitstraalt dat hij het eigenlijk met de medewerker eens is of twijfelt, dan zal de medewerker deze ruimte proberen te benutten. Ik geef hem aan dat dan het gesprek zal eindigen met de toezegging van de manager dat hij de kwestie met de directeur zal bespreken.

Het gesprek met de medewerker verloopt niet verrassend. De medewerker schermt dat hij de nieuwe functie neerlegt als er niet tegemoet wordt gekomen aan zijn vraag (hij weet ook wel dat de manager dan een probleem heeft). Uiteindelijk gaat de manager, na overleg met de directeur, door de knieën en geeft de medewerker de salarisverhoging.

Eind van het liedje; de manager heeft te vroeg gejuicht. Zeker, de medewerker heeft in de eerste periode verrassend goed gefunctioneerd in de nieuwe functie. Echter toen de situaties complexer werden, bleek de functie toch wel iets lastiger dan voorzien. Dit was geen superman die alles in een keer goed aanpakt en geen fouten maakt. Het bleek een ‘gewoon talent’ die de kans en de tijd moest krijgen om zich in te werken en ervaring op te doen. De salarisafspraak was wat voorbarig en de manager zit nu met de nabrander. Hij moet zelfs uitkijken dat hij de medewerker nog objectief beoordeelt, hij voelt zich gepiepeld… Jansen van Logistiek heeft overigens ook een gesprek aangevraagd; om eens te praten over zijn salaris….

Herkenbaar? Als je zo leest weet je vast wel wat de manager de volgende keer beter kan doen:

  1. neem een duidelijk standpunt in
  2. bevestig van te voren de afspraken
  3. wil niet door iedereen aardig gevonden worden
  4. zet de zaken in het juiste perspectief, niet in de waan van de dag
  5. accepteer geen manipulatief gedrag en benoem dit ook zo

Bovenstaande situatieschets staat echter model voor vele andere praktijkcases bij leidinggeven. Sta af en toe eens stil bij deze ‘doodnormale’ situaties. In onze haast om leiderschap te ontwikkelen naar de nieuwste modellen, worden nog wel eens de meest ‘basale’ vaardigheden vergeten…. om krachtig over te komen en gewenste resultaten te bereiken.

Succes en neem gerust eens contact op om te sparren als je daar behoefte aan hebt.

Mariëlle Leunen-Schulte

%d bloggers like this: